摘要：隨著經(jīng)濟的快速發(fā)展和科學技術(shù)水平的逐步提高，人才在單位發(fā)展過程中的重要作用日益凸顯，特別是知識型員工已經(jīng)轉(zhuǎn)化成現(xiàn)代單位的核心競爭力，如何留住人才并充分挖掘其可能給單位帶來的價值，實現(xiàn)單位與人才的\"雙贏\"，成為現(xiàn)代單位共同關(guān)注的問題。本文將針對4P模式展開分析，并以醫(yī)藥單位為例，對4P模式下知識型員工職業(yè)生涯管理進行研究，

關(guān)鍵詞：4P模式；知識性員工；職業(yè)生涯管理

隨著知識經(jīng)濟時代的到來，知識型員工逐漸取代傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)工人在單位發(fā)展中的主導地位，成為單位管理的核心對象，職業(yè)生涯管理在此時代背景下產(chǎn)生，應用范圍日漸廣泛，在公益性相對更強的事業(yè)型單位，職業(yè)生涯管理顯得尤為重要。

1 4P模式

在激烈的市場競爭和高速的科學技術(shù)發(fā)展環(huán)境中3P模式已經(jīng)不能夠滿足單位發(fā)展的需求，4P模式應運而生，4P模式是對傳統(tǒng)人力資源各模塊的優(yōu)化整合，提出職位管理、績效管理、素質(zhì)管理、和薪酬管理四個方面。職位管理并不是單一的對某個職位進行分解，而是將單位整體根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略目標進行橫向和縱向的分層，并根據(jù)職位需要進行人才的配置?？冃Ч芾硗黄苽鹘y(tǒng)的單一評價環(huán)節(jié)而形成計劃、實施、評價、提升的一個系列，這樣不僅可以提升員工的積極性，而且能夠促進員工與直接領(lǐng)導之間的溝通，使其形成開放性的關(guān)系。素質(zhì)管理主要是通過素質(zhì)模型建設(shè)來實現(xiàn)對員工潛能的綜合評價，并在管理的過程中對員工潛能不斷的進行發(fā)掘，使其素質(zhì)不斷的提升，通過對知識型員工核心專長和特殊技能的不斷加強，使其能夠勝任職位的知識需求，這不僅可以幫助知識型員工建立對單位的歸屬感，提升自身的工作效率和技能[1]。薪酬管理主要目的就是調(diào)動知識型員工的工作積極性，使其更好的為單位創(chuàng)造價值，這與傳統(tǒng)的人工成本有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)的薪酬管理是為了對員工的已有付出作出回報，而4P模式下的薪酬管理是為了調(diào)動員工的積極性在未來時間內(nèi)創(chuàng)造更多的價值。

2 4P模式下醫(yī)藥單位知識型員工職業(yè)生涯管理

2.1建立知識型員工的動態(tài)職業(yè)發(fā)展通道 職業(yè)發(fā)展通道是職位管理的主要方面，是指單位員工在單位發(fā)展過程中根據(jù)其專業(yè)知識或職業(yè)技能劃分所要經(jīng)歷的職位序列，在4P模式下職業(yè)發(fā)展通道是以單位的發(fā)展戰(zhàn)略為基準不斷進行動態(tài)調(diào)整的，以醫(yī)藥方面事業(yè)單位為例，要進行職業(yè)發(fā)展通道建設(shè)首先要對其內(nèi)部職位進行全面詳細的梳理，對單位內(nèi)部各科室人員、人員關(guān)系、工作內(nèi)容進行全面整合，確?，F(xiàn)階段各科室、各職位員工能夠滿足職位內(nèi)容的需要；其次對單位內(nèi)部職位分類，以任職資格和管理職責為主要的劃分依據(jù)；然后在此基礎(chǔ)上進行職種角色劃分和相應的角色定義，這是職業(yè)通道建立的關(guān)鍵，不僅要根據(jù)單位的實際狀況和發(fā)展戰(zhàn)略準確的定義職層上的跨度，而且要對同職種不同職層員工的勝任及發(fā)展情況作出全面預測[2]。

2.2建立知識型員工的素質(zhì)模型 素質(zhì)管理的關(guān)鍵就是建立全面、準確、科學的素質(zhì)模型，而通常建立素質(zhì)模型需要以下步驟，以醫(yī)藥事業(yè)單位為例：首先確定醫(yī)藥單位的核心科室，通常核心科室直接決定了單位的發(fā)展方向、速度和在同行業(yè)中的競爭力，所以其人員組成基本都是知識型人才，醫(yī)藥單位的核心科室就是醫(yī)藥質(zhì)檢科室；其次根據(jù)所選擇的關(guān)鍵科室進行職位績優(yōu)標準設(shè)計，例如重點科室的縱向課題和橫向服務情況等，通過這些與職責息息相關(guān)的標準可以明確劃分不同員工在同一職位中工作的優(yōu)劣；然后根據(jù)標準劃分結(jié)果對優(yōu)績員工與一般員工進行訪談，找到成為優(yōu)績員工切入點，例如優(yōu)績醫(yī)藥員工為何能夠發(fā)現(xiàn)每次試驗中的差異、對這些差異優(yōu)績員工如何處理等，并設(shè)置特殊職位將優(yōu)績員工的某些處理方法和技巧向一般員工傳播，促使一般員工向優(yōu)績員工轉(zhuǎn)變；再針對訪談結(jié)果進行信息整理和歸類，為后期的轉(zhuǎn)向工作提供依據(jù)；在此基礎(chǔ)上還要根據(jù)訪談結(jié)果定義關(guān)鍵科室各崗位的勝任素質(zhì)并劃分勝任素質(zhì)等級；最后根據(jù)崗位勝任素質(zhì)的確定對相關(guān)領(lǐng)導進行考核，并對勝任素質(zhì)進行完善和補充，最終形成素質(zhì)模型[3]。

2.3對知識型員工進行績效管理 績效管理主要是通過對事前、事中、和事后三個階段分層管理完成，以醫(yī)藥單位醫(yī)藥質(zhì)檢科室為例，事前質(zhì)檢科室的員工與領(lǐng)導要根據(jù)醫(yī)藥單位短期發(fā)展戰(zhàn)略和科室、員工的實際情況，確定員工的下一年績效目標，這個目標要高于現(xiàn)階段已完成目標，但通過員工的努力可以實現(xiàn)，這樣才能調(diào)動此員工的積極性；事中領(lǐng)導者要對員工的績效目標實施過程進行有目的的跟蹤和輔導，提供相應的技術(shù)和知識支持，并及時糾正發(fā)現(xiàn)的問題，保證績效目標能夠順利實現(xiàn)，醫(yī)藥質(zhì)檢科室對員工的專業(yè)知識和細心都有較高的要求，相關(guān)領(lǐng)導要在監(jiān)督的同時注意引導；事后領(lǐng)導要對員工績效目標實施過程做出全方位的評價，這與傳統(tǒng)績效管理有明顯的區(qū)別，傳統(tǒng)績效管理是為了在評價的基礎(chǔ)上確定員工的薪酬福利和職位變化，而4P模式下的薪酬管理是為了充分挖掘知識性員工的潛力，使其能夠在現(xiàn)有條件下為醫(yī)藥單位創(chuàng)造更大的社會價值[4]。

2.4對知識型員工進行寬帶薪酬管理 寬帶薪酬管理是指對單位內(nèi)多個薪酬標準、等級和薪酬變化范圍根據(jù)單位的實際情況進行重新組合，使之在單位內(nèi)部形成較窄的薪酬等級和較寬的薪酬變動范圍，事業(yè)型單位雖然不以經(jīng)濟最大化作為首要目標，但薪酬管理中的獎金方面不能被忽視，例如以醫(yī)藥單位質(zhì)檢科室為例，假如原來根據(jù)職位可以劃分三個獎金等級分別是2000～2500、2500～3000、3000～3500，那么在寬帶薪酬管理下，可能就會濃縮成質(zhì)檢一般員工、質(zhì)檢優(yōu)績員工兩個獎金鼓勵等級，非別是2000～3500、3500以上，可以發(fā)現(xiàn)每一類員工的薪酬變化幅度增大，也就是說員工想要獲得此級別中較高的薪酬就要為企業(yè)做出更多的貢獻，這不僅調(diào)動了質(zhì)檢科室員工的積極性，而且促使其自身不斷的挖掘自身的潛力，為醫(yī)藥單位的整體發(fā)展提供動力支持[5]。

3 結(jié)論

知識經(jīng)濟下，知識型員工對于單位的持續(xù)發(fā)展起到至關(guān)重要的作用，通過4P模式下針對其進行的職業(yè)生涯管理可以使知識型人才在職業(yè)生涯中保持積極的活力和進取的動力，使其能夠為單位發(fā)展做出更大的貢獻，所以現(xiàn)代單位特別是公益性更強的事業(yè)單位更應該積極應用并根據(jù)單位的實際狀況不斷完善。

參考文獻：

[1]劉彥.基于4P模式的知識型員工職業(yè)生涯管理研究-以A公司為例[D].昆明：昆明理工大學，2010.

[2]金英姬.知識經(jīng)濟時代企業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].成都：西南財經(jīng)大學，2011.

[3]劉天祥.IT產(chǎn)業(yè)知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].廈門：廈門大學，2011.

[4]梁振東.KL集團知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].昆明：昆明理工大學，2012.

[5]黃琴超.高星級飯店知識型員工職業(yè)生涯管理研究[D].桂林：廣西師范大學，2012.

編輯/哈濤