摘 要：工程項(xiàng)目是施工企業(yè)的成本中心，也是利潤的主要來源。隨著市場競爭越發(fā)激烈，控制好工程項(xiàng)目成本已經(jīng)成為施工企業(yè)發(fā)展和生存的關(guān)鍵問題。文章結(jié)合作者多年的工作經(jīng)驗(yàn)，詳細(xì)闡述了施工企業(yè)項(xiàng)目成本的全過程管控，為解決施工企業(yè)項(xiàng)目成本問題提供了借鑒經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項(xiàng)目成本；全過程管控

隨著建筑業(yè)競爭日趨激烈，獲利空間越來越小，強(qiáng)化工程項(xiàng)目的成本管理已勢在必行。項(xiàng)目成本管理貫穿于項(xiàng)目投標(biāo)、施工和竣工結(jié)算等各個(gè)階段。因此，要抓好成本管理關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本的全過程管控。搞好工程項(xiàng)目成本的全過程管控，需做好以下幾方面工作。

1 增強(qiáng)成本控制意識(shí)，制定制度和措施，規(guī)范操作行為

要做到加強(qiáng)項(xiàng)目成本管理，首先，必須增強(qiáng)全員成本控制意識(shí)，使每個(gè)員工能夠做到自覺降低成本。尤其是項(xiàng)目經(jīng)理及關(guān)鍵崗位負(fù)責(zé)人，上崗前必須要參加相關(guān)成本培訓(xùn)，強(qiáng)化精細(xì)化管理理念，對關(guān)鍵成本控制點(diǎn)有清醒的認(rèn)識(shí)，并熟練掌握成本控制措施。其次，應(yīng)對工程項(xiàng)目運(yùn)作機(jī)制和體制方面進(jìn)行改革，制定切實(shí)可行并能保證全員參與的成本管理制度和措施。一些施工企業(yè)由于沒有實(shí)行項(xiàng)目承包或經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核，因此成本控制好壞并不影響員工的切身利益，導(dǎo)致項(xiàng)目成本控制重視度不夠，管理不精細(xì)，使得項(xiàng)目成本控制工作無法開展，造成既定的利潤目標(biāo)難以實(shí)現(xiàn)，甚至出現(xiàn)嚴(yán)重虧損。由此可見，要搞好項(xiàng)目成本控制，必須制定相關(guān)的成本管理制度和措施。事實(shí)上，建立健全的成本管理制度并用制度來規(guī)范操作行為，對控制好項(xiàng)目成本、提升項(xiàng)目盈利水平奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。例如，對工程成本占重大比例的材料成本控制，就必須依靠嚴(yán)密規(guī)范的管理制度。在材料采購方面就必須制定《材料采購管理制度》，根據(jù)制度要求，做好市場調(diào)查，做到貨比三家；同時(shí)為節(jié)約采購成本，針對不同的材料可采取不同的采購方式，如：鋼材、水泥、商砼、鋼絞線、錨具等主要材料實(shí)行區(qū)域物資集中招標(biāo)采購，二三項(xiàng)料、輔助材料等實(shí)行網(wǎng)上競價(jià)采購。

2 搞好項(xiàng)目投標(biāo)階段的造價(jià)管理

在進(jìn)行施工項(xiàng)目投標(biāo)時(shí)，首先，應(yīng)組織標(biāo)前調(diào)查，開展投標(biāo)評審，選擇符合企業(yè)目前經(jīng)營需要、適合企業(yè)特點(diǎn)和施工條件，并具備投標(biāo)條件的項(xiàng)目，以充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢。盡量避免參投大額墊資項(xiàng)目、工程進(jìn)度款撥付比例過低項(xiàng)目、履約保證金繳納比例過高項(xiàng)目、施工難度極大且業(yè)主單價(jià)較低項(xiàng)目等。其次，應(yīng)準(zhǔn)確計(jì)算項(xiàng)目工程數(shù)量及造價(jià)。項(xiàng)目選定后，施工企業(yè)應(yīng)成立高水平投標(biāo)小組，依據(jù)招標(biāo)圖紙和資料，準(zhǔn)確計(jì)算工程量，合理應(yīng)用定額和報(bào)價(jià)依據(jù)編制工程報(bào)價(jià)。對于由于施工圖紙的問題需要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行工程估價(jià)的，應(yīng)咨詢有豐富的現(xiàn)場施工經(jīng)驗(yàn)的專家，以保證工程報(bào)價(jià)的精確性，避免估價(jià)過高或過低。最后，應(yīng)選用正確的投標(biāo)策略和報(bào)價(jià)策略。施工企業(yè)應(yīng)組織有長期的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)和較強(qiáng)決策能力的投標(biāo)人員，在充分掌握施工現(xiàn)場、施工圖紙情況的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同項(xiàng)目情況，可采取高價(jià)盈利、低價(jià)薄利等投標(biāo)策略，以及采取不平衡報(bào)價(jià)法、多方案報(bào)價(jià)法等報(bào)價(jià)策略，為今后的成本管理創(chuàng)造良好的前提條件，以得到理想的經(jīng)濟(jì)效益。

3 搞好項(xiàng)目施工階段的成本管控

3.1 通過技術(shù)管理來控制成本

要重視技術(shù)管理，首先要樹立“效益依靠技術(shù)”的觀念。通過高效的技術(shù)管理來避免返工造成的損失。例如，一些項(xiàng)目由于施工組織工作不到位、技術(shù)管理責(zé)任缺失，試驗(yàn)、測量等工作粗糙，造成了工程停工、返工，給項(xiàng)目帶來巨額經(jīng)濟(jì)損失，導(dǎo)致項(xiàng)目成本失控，甚至搞跨一個(gè)項(xiàng)目。其次要科學(xué)制定施工方案，優(yōu)化施工工藝，合理配置生產(chǎn)要素，進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)比選，選擇最優(yōu)施工方案。例如：施工中由于采用合理、科學(xué)的模板方案，使模板最大化周轉(zhuǎn)，節(jié)約了成本；在鋼筋方案中要充分考慮鋼筋的連接方式，是綁扎搭接、還是焊接或套筒連接，論證其經(jīng)濟(jì)性。一項(xiàng)優(yōu)化的施工方案，可能給項(xiàng)目帶來幾萬、幾十萬，甚至上百萬的成本節(jié)余。

3.2 搞好人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械使用費(fèi)和間接費(fèi)用控制

一是項(xiàng)目要通過公開競標(biāo)選擇勞務(wù)企業(yè)，禁止使用資質(zhì)不夠、信譽(yù)度不高的勞務(wù)企業(yè)，同時(shí)與勞務(wù)企業(yè)簽訂成本控制協(xié)議，增強(qiáng)其成本控制意識(shí)，同時(shí)依據(jù)成本控制情況，嚴(yán)格兌現(xiàn)獎(jiǎng)罰措施，避免出現(xiàn)窩工、勞資糾紛等情況，給項(xiàng)目帶來經(jīng)濟(jì)損失。二是材料采購應(yīng)事先進(jìn)行充分的市場調(diào)查，對材料的質(zhì)量、品種、價(jià)格和數(shù)量做到貨比三家，限額采購。同時(shí)，加強(qiáng)材料的現(xiàn)場管理，通過材料的合理堆放以減少材料的損耗和二次搬運(yùn)，材料進(jìn)場嚴(yán)格檢查，保證質(zhì)量，材料發(fā)放應(yīng)采取限額領(lǐng)料，做到臺(tái)賬管理，各個(gè)環(huán)節(jié)都能相互制約和監(jiān)督。三是采用有效措施降低機(jī)械成本。機(jī)械設(shè)備應(yīng)按照施工實(shí)際進(jìn)度和施工組織進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)配，合理安排施工機(jī)械的進(jìn)場和出場時(shí)間，減少機(jī)械設(shè)備的閑置時(shí)間，保證施工實(shí)際需要，加強(qiáng)機(jī)械設(shè)備的檢修和保養(yǎng)工作，對大型設(shè)備選擇合理的獲得方式，充分提高機(jī)械設(shè)備的使用效率。四是項(xiàng)目進(jìn)場后，應(yīng)根據(jù)經(jīng)濟(jì)、實(shí)用的原則，結(jié)合項(xiàng)目實(shí)際情況、上級單位及建設(shè)單位的相關(guān)要求，對施工便道便橋、場地硬化、駐地建設(shè)、攪拌站、梁場、鋪軌基地等建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行總體策劃，編制成本預(yù)算，嚴(yán)格控制成本開支，避免出現(xiàn)超預(yù)算和鋪張浪費(fèi)的情況。五是精簡項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和人員配置，有效降低間接成本。在項(xiàng)目機(jī)構(gòu)和人員配置方面，應(yīng)根據(jù)施工項(xiàng)目的規(guī)模及實(shí)際情況，在不影響項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)情況下，盡量做到合理、精簡，避免出現(xiàn)部門間職責(zé)重復(fù)、人浮于事的現(xiàn)象。人員配置實(shí)行定編定員，在滿足人員基本要求的情況下，人員配置應(yīng)一專多能、一崗多責(zé)、動(dòng)態(tài)管理。同時(shí)合理制定管理人員的辦公費(fèi)、招待費(fèi)、差旅費(fèi)等費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范費(fèi)用申請和審批報(bào)銷流程。

3.3 規(guī)范合同管理工作

首先應(yīng)明確合同簽訂權(quán)限和主責(zé)部門。項(xiàng)目在上級單位授權(quán)內(nèi)簽訂合同，超出項(xiàng)目簽訂權(quán)限的合同要及時(shí)報(bào)送上級單位；同時(shí)要根據(jù)合同類別，由不同部門主責(zé)合同管理工作。其次要進(jìn)行合同評審。項(xiàng)目應(yīng)成立合同評審小組，認(rèn)真分析評估合同的可行性、經(jīng)濟(jì)性、適宜性、合法性，掌握合同風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)防范措施，形成書面評審意見。再次要謹(jǐn)慎簽訂合同，合同雙方最好同時(shí)簽字蓋章，簽字蓋章頁不能為空白頁。最后要監(jiān)督合同履行情況。項(xiàng)目應(yīng)嚴(yán)格監(jiān)督合同的履行情況，對合同履行期間發(fā)生變更、轉(zhuǎn)讓、解除的，應(yīng)及時(shí)簽訂補(bǔ)充合同或完善相關(guān)手續(xù)，并按原要求比照原合同的評審程序及時(shí)進(jìn)行評審和上報(bào)審批。對出現(xiàn)合同糾紛，應(yīng)及時(shí)采取訴訟、仲裁等手段，盡快履行正規(guī)程序，避免項(xiàng)目蒙受經(jīng)濟(jì)損失。

3.4 搞好工程變更索賠管理工作

變更索賠管理工作貫穿于項(xiàng)目管理的全過程，且是一項(xiàng)系統(tǒng)性、時(shí)效性很強(qiáng)的工作，變更索賠機(jī)會(huì)稍縱即逝，所以應(yīng)引起高度重視。項(xiàng)目在進(jìn)場后，應(yīng)盡快建立變更索賠管理制度，成立變更索賠工作領(lǐng)導(dǎo)小組，編制變更索賠目標(biāo)，制定推進(jìn)計(jì)劃，明確時(shí)間、責(zé)任人和獎(jiǎng)懲措施等。工程變更應(yīng)在掌握設(shè)計(jì)意圖的基礎(chǔ)上，通過對現(xiàn)場的深入調(diào)查研究和充分論證，應(yīng)及時(shí)與業(yè)主、監(jiān)理單位進(jìn)行溝通，形成書面記錄，并及時(shí)報(bào)送變更方案，盡量做到“先變更后實(shí)施、先簽字后實(shí)施”，避免糾紛。對索賠具體問題具體靈活對待，注重合同基礎(chǔ)和時(shí)效性，及時(shí)收集索賠資料和文件，例如，圖紙變更、現(xiàn)場實(shí)施情況記錄、招標(biāo)文件、施工組織設(shè)計(jì)、工程事項(xiàng)通知單、工程合同及補(bǔ)充協(xié)議、簽證、施工日志等，做到索賠以數(shù)據(jù)和事實(shí)憑證，按合理的程序完整，保證索賠的成功，防止反索賠。

3.5 引入成本管理軟件

隨著信息化的日益普及，傳統(tǒng)的成本管理模式因人為因素影響較大，且操作起來繁瑣，已越來越不適應(yīng)現(xiàn)代化的成本管控要求，有條件的項(xiàng)目應(yīng)引入成本管理軟件。通過成本管理軟件規(guī)范合同管理、勞務(wù)企業(yè)引進(jìn)、材料采購與領(lǐng)用、機(jī)械設(shè)備管理、成本費(fèi)用結(jié)算、資金支付等，完善業(yè)務(wù)操作流程，達(dá)到對成本費(fèi)用項(xiàng)目的量價(jià)控制，同時(shí)通過資金支付和債務(wù)管理，避免了資金無效占用，有效節(jié)約資金成本，提高資金的利用效率。

4 搞好項(xiàng)目竣工結(jié)算階段的成本管控

項(xiàng)目竣工結(jié)算階段是項(xiàng)目成本管控的最后階段，也是成本管控的關(guān)鍵階段。一般情況下，工程項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益的好壞是由最后竣工結(jié)算造價(jià)所決定的。項(xiàng)目應(yīng)在工程進(jìn)度款結(jié)算的基礎(chǔ)上，收集完整的各種設(shè)計(jì)變更資料和修改圖紙，以及現(xiàn)場簽證、工程量核定單、索賠等資料，進(jìn)行合同價(jià)款的增減調(diào)整計(jì)算竣工結(jié)算造價(jià)。在編制竣工結(jié)算不能遺漏每一項(xiàng)資料，在向建設(shè)單位提供結(jié)算資料前，應(yīng)組織相關(guān)人員進(jìn)行一次成本分析。例如結(jié)算資料中材料數(shù)量和價(jià)格與實(shí)際數(shù)據(jù)是否一致，是否滿足工程設(shè)計(jì)要求等，對存在的問題要查明原因，采取有效措施，確保獲得足額的結(jié)算收入。同時(shí)，項(xiàng)目應(yīng)陸續(xù)完成對勞務(wù)分包隊(duì)伍和專業(yè)分包隊(duì)伍的末次結(jié)算工作，對部分重大未決事項(xiàng)不應(yīng)早于業(yè)主結(jié)算時(shí)間，例如業(yè)主未批的變更索賠等。

總之，施工企業(yè)項(xiàng)目成本控制貫穿于項(xiàng)目投標(biāo)到竣工結(jié)算的各個(gè)環(huán)節(jié)，項(xiàng)目各個(gè)部門應(yīng)積極配合、各盡其責(zé)，全體成員應(yīng)廣泛參與、群策群力。面對市場競爭的日益激烈，施工企業(yè)只有充分發(fā)揮自身成本管控優(yōu)勢，并在實(shí)踐中自我完善，不斷擴(kuò)展項(xiàng)目的獲利空間，才能在市場競爭中立于不敗之地。

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作者簡介：譚建波（1981，11-），男，漢族，重慶墊江人，本科，會(huì)計(jì)師，主要從事財(cái)務(wù)決算及財(cái)務(wù)信息披露工作。