【摘 要】 價值創(chuàng)造型財務管理模式將會給企業(yè)管理層以及員工帶來一種新的觀念，使原來的短期利潤目標變?yōu)殚L期的價值增長目標，并深刻地影響著企業(yè)的戰(zhàn)略、計劃、預算和業(yè)績評價。本文從財務管理職能演變的視角，對價值規(guī)劃、價值控制以及價值評價這三種經(jīng)營管理活動進行了較詳盡的分析探討，以期回答如何通過企業(yè)財務管理活動來創(chuàng)造企業(yè)價值這一問題。

【關鍵詞】財務管理；財務職能；價值創(chuàng)造

企業(yè)的目標之一是股東權益或者所有者權益的最大化。企業(yè)是否能夠為所有者創(chuàng)造價值是主導經(jīng)營管理者進行決策時最為重要的考量因素；經(jīng)營管理者為股東創(chuàng)造價值的多少往往也會成為衡量經(jīng)營管理者能力的重要指標。在傳統(tǒng)的管理理念中，財務管理最主要工作就是簡單的融資決策和投資決策。隨著經(jīng)營管理理念的發(fā)展演進，現(xiàn)代企業(yè)形成了關注價值創(chuàng)造的管理思維，這也使得財務管理逐步滲透進了企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程管理以及日常經(jīng)營管理的方方面面，從而形成了價值創(chuàng)造型財務管理新模式。所謂價值創(chuàng)造型財務管理，是以企業(yè)的價值最大化為最終目的，基于對企業(yè)價值的評估評價，重點關注驅(qū)動企業(yè)價值的相關因素，借助于財務管理基礎工作中的籌資活動，投資活動和經(jīng)營活動，以財務管理工作為出發(fā)點來為企業(yè)和股東創(chuàng)造價值。本文從價值規(guī)劃、價值控制、價值評價這三種財務管理新職能的角度，探討企業(yè)財務管理價值創(chuàng)造的路徑。

一、價值規(guī)劃

企業(yè)制定價值規(guī)劃，是以價值創(chuàng)造為核心，從價值衡量的角度分析該項規(guī)劃的價值創(chuàng)造能力。價值規(guī)劃可以從價值重組和價值流程優(yōu)化這兩個維度來闡述。

1.價值重組分析

企業(yè)進行價值重組分析首先要對各個業(yè)務單元進行評估，這種評估是以預期的未來現(xiàn)金流量為基礎。其基本思路是：首先，需要對每個業(yè)務單元的資本成本進行估算，區(qū)分出核心業(yè)務單元與非核心業(yè)務單元，對核心業(yè)務單元做敏感性分析，尋求內(nèi)部改進，使得潛在的內(nèi)部價值有所提升，同時輔以一些外部改進，如出售一些不景氣的非核心業(yè)務；其次，企業(yè)可尋找一些能為企業(yè)的未來發(fā)展提供動力的新增長機會；最后，分析企業(yè)是否能更過一步優(yōu)化財務結構，實現(xiàn)價值最大化目標。

2.價值流程優(yōu)化

企業(yè)的價值流程是指，突破工作中實體部門的限制，以“作業(yè)”、“流程”為中心，采用團隊為單位，動態(tài)構建新型組織單元。在采用VBM的組織中，其自由形成價值單元，相互之間開展業(yè)務，使用服務水平協(xié)議向接受服務的業(yè)務單位收費，制定適合于整個企業(yè)的業(yè)務流程標準和相應的制度規(guī)范，并形成相應的成本中心、費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心這些責任清晰的組織單元，從這些微小的組織單元出發(fā)，對整個組織從上到下灌輸企業(yè)價值最大化的目標定位，并指引企業(yè)上下共同完成這一目標。

企業(yè)價值流程的優(yōu)化，首要的問題就是識別企業(yè)目前所采用的流程，充分評價現(xiàn)有流程能否為企業(yè)增加價值，能否取得更大價值的財務或其他可數(shù)量化的杠桿，能否提供最佳機會來持續(xù)為企業(yè)帶來價值？在識別現(xiàn)有流程的缺陷后，可尋求優(yōu)化方案。價值流程優(yōu)化的策略大致可以分為以下幾種：

（1）業(yè)務流程簡化，通過使現(xiàn)存的流程自動化，來縮減企業(yè)的日常管理費開支。

（2）業(yè)務流程重組，主要有三種策略：

①將幾個流程合并，減少流程環(huán)節(jié)，提高效率。

②將某一段流程打破順序、重新構造成新的流程模式，以團隊方式開展工作。

③把連續(xù)的或者平行式的流程更改為同步進行，這樣各工序之間還能夠保持溝通互動。

（3）戰(zhàn)略性重構，這是一種廣義的、全方位的價值流程優(yōu)化，這會對企業(yè)的經(jīng)營方式造成本質(zhì)性的改進。

在制定優(yōu)化方案時，企業(yè)要根據(jù)價值流程與企業(yè)戰(zhàn)略及價值創(chuàng)造活動的相關性來選擇不同的策略。針對與企業(yè)價值創(chuàng)造高度相關的關鍵流程，采取的優(yōu)化策略是持續(xù)的、漸進性的改進；針對尚沒有達到預定目標的關鍵流程，采取的優(yōu)化策略是本質(zhì)性的、快速的改革；針對與企業(yè)戰(zhàn)略高度相關的非關鍵流程，采取的優(yōu)化策略是盡量少的投資或外包；針對與企業(yè)戰(zhàn)略不一致的非關鍵流程，采取的優(yōu)化策略是轉移到能帶來更高附加值的其他企業(yè)。

二、價值控制

財務管理的控制職能，是從財務的角度對企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營管理活動及其結果進行評價改進，以確保企業(yè)按照戰(zhàn)略規(guī)劃的方向不斷發(fā)展，向著企業(yè)設定的目標不斷前進。而價值控制是指以價值創(chuàng)造為核心，編制基于價值衡量的預算體系，并以此為標準進行有效的財務控制。

1.基于價值的預算管理

基于價值的預算管理，是指在進行資源配置時，要充分依照價值驅(qū)動因素。這是一種與現(xiàn)代企業(yè)制度下的法人治理結構相襯的管理體系，是整合企業(yè)實物流、資金流、信息流和人力資源流所必要的經(jīng)營機制，財務管理應當把價值預算的管理理念框架作為基礎，實現(xiàn)管理的全程性、全面性和全員性。

為了使預算工作能夠在企業(yè)價值創(chuàng)造型財務管理模式中發(fā)揮更大效用，需要改變傳統(tǒng)的預算模式。選用更完善的財務模型來拓展預算的框架，建立以價值創(chuàng)造為目的的預算程式，監(jiān)督企業(yè)價值創(chuàng)造活動的全部過程，建立預算以及戰(zhàn)略計劃之間的相互聯(lián)系，確保預算制定的過程與方法能適應不斷變化的外部環(huán)境。

2.基于經(jīng)濟利潤的財務控制

財務控制要以價值創(chuàng)造為核心，企業(yè)的管理者需要有明確的目標和績效尺度，來控制和衡量其日常工作。相比凈利潤這樣的傳統(tǒng)會計指標，經(jīng)濟利潤既考慮了為取得利潤而占用資本的機會成本，又考慮了價值創(chuàng)造的增長更適宜作為財務控制和績效評估的指標。

基于經(jīng)濟利潤的財務控制過程包括以下的三個步驟：（1）擬定標準；（2）根據(jù)標準評定活動成效；（3）采取改正方案，拔除偏離事前制定標準和擬定計劃的情形。該控制過程要求，企業(yè)每個業(yè)務單元的戰(zhàn)略計劃和預算都要有經(jīng)濟利潤指標，并且把經(jīng)濟利潤分解為可以計量的會計科目，每個業(yè)務單元都要對每個會計科目擬定標準，然后根據(jù)這一標準評價每個單元的業(yè)務活動對該財務指標所造成的影響，找出差距，尋求改進途徑。

三、價值評價

財務管理職能的最后一個關鍵環(huán)節(jié)，是對這些過程進行價值評價?；趦r值的績效評價以及與之緊密聯(lián)系的激勵制度，既是企業(yè)戰(zhàn)略在日常經(jīng)營活動中的具體體現(xiàn)，也是統(tǒng)一企業(yè)各部門、各成員行為的有效工具。

1.基于價值的績效評價體系

績效評價指標體系應該與企業(yè)價值相關，衡量某項指標設計成功與否，主要看其是否如實地反映企業(yè)價值。企業(yè)應該基于價值創(chuàng)造的視角來開發(fā)能夠更關注于長期的、創(chuàng)造財富的績效評價體系，主要包括基于價值驅(qū)動因素的財務業(yè)績指標和戰(zhàn)略績效指標。其中財務業(yè)績指標包括通常用到的收入指標、現(xiàn)金指標、收益指標、價值指標，而價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略績效指標首推“平衡積分卡”，它結合了財務與非財務的指標，并且進一步分為財務、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程以及企業(yè)學習與成長四個維度，將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值的一種新型績效管理體系，這四個維度都以企業(yè)的目標和戰(zhàn)略為導向，相互之間又有著緊密的聯(lián)系。

2.基于價值的激勵制度

企業(yè)必須設計適當?shù)募钪贫葋韺崿F(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標，通過合適的激勵措施來激勵管理者和員工不斷的為企業(yè)創(chuàng)造價值。

高級管理者的首要職能是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，他們的決策對企業(yè)有長遠的影響，所以對高級管理者的激勵應當關注長遠性。市場中，對企業(yè)高管最經(jīng)常使用激勵計劃是股票期權，由于期權的特性，在到期日企業(yè)股票的價格如果高于期權的執(zhí)行價，企業(yè)高管就可以通過執(zhí)行股票期權而獲利，使高級管理者關注企業(yè)長期的股票價格的趨勢。股票期權計劃的實施，使得企業(yè)高管的個人利益最大化與企業(yè)價值最大化相一致。

中層管理者是企業(yè)價值的具體執(zhí)行者，但其行為的影響又往往是局部的，所以對中層管理者應采用中長期激勵相結合的方法?；驹瓌t也是看其價值創(chuàng)造的大小，可以將業(yè)務單元的年末價值減去年初價值，從而得出全年創(chuàng)造的價值。標準的中層管理者薪酬構成分了三部分，即固定的基本報酬、與業(yè)務單元業(yè)績掛鉤的年度獎金、股票期權等長期激勵，且應以業(yè)務單元業(yè)績?yōu)榛A的年度獎金為主。

一般員工的行為只影響個人的業(yè)績表現(xiàn)，對企業(yè)價值的影響是局部的，一般應以短期激勵為主，根據(jù)其所在崗位和部門的目標以及其所能影響的價值驅(qū)動因素來進行激勵。一般員工短期激勵的業(yè)績指標應較少地涉及財務指標，更多地采用與業(yè)務有關的業(yè)務指標。

四、小結

本文從財務管理職能的視角，分析了企業(yè)如何實施價值創(chuàng)造型的財務管理。價值創(chuàng)造型財務管理模式，與財務管理循環(huán)的全過程都是相互滲透、相互關聯(lián)的，財務管理循環(huán)的各個活動環(huán)節(jié)都包括了規(guī)劃、控制和評價三個過程，二者的核心都在于價值創(chuàng)造。

價值規(guī)劃是從價值衡量的角度探討該項規(guī)劃能創(chuàng)造多少價值以及規(guī)劃的制定必須以價值創(chuàng)造為核心，它包括價值重組分析和價值流程優(yōu)化兩個方面。通過對企業(yè)價值的重組分析，能夠發(fā)現(xiàn)企業(yè)組織內(nèi)的重組機會；通過價值流程優(yōu)化識別出增值流程與非增值流程，并提出優(yōu)化策略。價值控制是以價值創(chuàng)造為核心，編制基于價值衡量的預算體系，并以此為標準進行有效的財務控制，它包括基于價值的預算管理和基于經(jīng)濟利潤的財務控制。價值評價作為財務管理職能的最后一個環(huán)節(jié)，它既涵蓋了基于價值的績效評價體系，又涉及了與之存在密切關系的激勵制度?？冃гu價體系作為管理部門進行管理的重要方法，合適的選擇和實施相應的績效評價體系有助于引導員工認同組織的價值規(guī)劃，進而有利于價值創(chuàng)造活動的展開；基于價值的激勵制度是指通過嘉獎為企業(yè)帶來價值的管理者和員工，激勵他們努力為企業(yè)持續(xù)創(chuàng)造價值，而規(guī)劃合理、實行恰當?shù)募钪贫葎t是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的關鍵所在。

參考文獻：

[1]龔凱頌.基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務管理研究[M]，中國財政經(jīng)濟出版社，2009；

[2]湯谷良，林長泉.打造vbm框架下的價值型財務管理模式[J]，會計研究，2003；

[3]湯世靜.企業(yè)價值創(chuàng)造型財務管理模式研究[D].天津財經(jīng)大學，2006.

[4]葛運欣.基于價值創(chuàng)造的企業(yè)財務戰(zhàn)略管理研究[D].山東大學，2006.

[5]李倩.基于價值創(chuàng)造的財務戰(zhàn)略管理研究[D].青島理工大學，2010.

[6]王志剛，劉艷紅.企業(yè)價值創(chuàng)造型財務管理模式研究[J].財經(jīng)界（學術版），2014，01：202.

[7]謝彬.企業(yè)價值創(chuàng)造型財務管理模式研究[J].企業(yè)改革與管理，2014，09：83-84.

[8]王琦.基于價值創(chuàng)造觀視角的企業(yè)財務管理研究[J].現(xiàn)代商業(yè)，2014，18：237-238.

[9]楊蓉，張旭.如何構建價值創(chuàng)造型財務管理體系[J].上海國資，2013，01：82-83.

[10]阮章林.淺述財務管理與企業(yè)價值創(chuàng)造[J].經(jīng)濟師，2012，03：160+162.

[11]郭敏，張鳳蓮.基于價值創(chuàng)造的財務管理體系建構[J].管理世界，2005，05：156-157.

[12]向銳，李琪琦.價值創(chuàng)造與跨國公司財務管理創(chuàng)新[J].山西財經(jīng)大學學報，2007，07：117-124.