【摘 要】當(dāng)今市場，競爭的殘酷促使企業(yè)著力改善內(nèi)部管理，提升核心競爭力，以求在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，謀求新的發(fā)展。財務(wù)共享是現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展方向，本文通過研究財務(wù)共享理論，財務(wù)分散、集中、共享服務(wù)的差別以及國內(nèi)實施財務(wù)共享中心公司的案例研究，探討財務(wù)共享中心的實施方式以及確保財務(wù)共享中心實施的成功要素。

【關(guān)鍵詞】財務(wù)共享中心；關(guān)鍵成功要素

面對企業(yè)高效競爭的壓力，企業(yè)決策者要求財務(wù)部門為決策提供更充分、及時、準確的信息，以及適當(dāng)?shù)臎Q策方法和決策建議。而企業(yè)規(guī)模的擴大化、經(jīng)營地點的分散化、組織人員的多元化、信息溝通的復(fù)雜化導(dǎo)致決策變量的增加，決策難度的提高。2014年財政部發(fā)布了《關(guān)于全面推進管理會計體系建設(shè)的指導(dǎo)意見》，全力推進管理會計體系建設(shè)，推定經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級，對財務(wù)會計的轉(zhuǎn)型和發(fā)展也造成極大的促動。綜上以上的背景，借鑒國內(nèi)成熟企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型經(jīng)驗，通過推動財務(wù)共享服務(wù)中心的建設(shè)和實施可以推進企業(yè)財務(wù)轉(zhuǎn)型和助力管理會計的全面發(fā)展。本文著眼于根據(jù)國內(nèi)實施財務(wù)共享服務(wù)的公司先進經(jīng)驗，探討實施財務(wù)共享中心方式的選擇以及確保財務(wù)共享中心實施的成功要素。

一、財務(wù)共享概念

共享服務(wù)中心是通過將企業(yè)各個業(yè)務(wù)單位“分散式”進行的某些重復(fù)性業(yè)務(wù)整合到共享服務(wù)中心進行處理，促使企業(yè)將有限的資源和精力專注于自身的核心業(yè)務(wù)，創(chuàng)建和保持長期競爭優(yōu)勢，并達到整合企業(yè)資源、整合財務(wù)運作、再造管理流程，進而達到降低企業(yè)成本、提高效率、保證質(zhì)量、提高客戶滿意度的目的。應(yīng)用到財務(wù)領(lǐng)域，就是將集團內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從企業(yè)個體中抽出集中到一個新的自主業(yè)務(wù)單元，由這個業(yè)務(wù)單元通過模擬市場化方式為整個集團內(nèi)部不同企業(yè)主體服務(wù)的一種機制，這種業(yè)務(wù)單元就稱為財務(wù)共享服務(wù)中心。

國外學(xué)者從20世紀90年代開始，對財務(wù)共享服務(wù)中心進行理論研究，但國外的發(fā)展是實踐先于理論發(fā)展。早在20世紀80年代初，福特公司就在歐洲成立了財務(wù)共享服務(wù)中心，惠普、道爾、IBM和AlliedSignal公司也相繼引入該模式。至今，美國財富500強中86%的企業(yè)，歐洲半數(shù)以上的跨國公司已經(jīng)或正在建立“服務(wù)共享中心”。國內(nèi)財務(wù)共享中心發(fā)展上，初期是跨國企業(yè)集團紛紛把財務(wù)共享服務(wù)中心建立在中國，自2007年本土化企業(yè)中興通訊實施財務(wù)共享以后，越來越多的國內(nèi)企業(yè)開始實施財務(wù)共享，如華為集團、中國移動、海爾集團以及一些銀行、保險集團等。

二、財務(wù)分散、集中、共享服務(wù)模式的探討及國內(nèi)實施公司案例研究

財務(wù)部門在企業(yè)中服務(wù)模式有多種，根據(jù)其組織方式及其與母公司的關(guān)系，可以分為分散型、集中型、共享服務(wù)中心型。

1.分散與集中的模式研究、集中核算公司模式借鑒

分散型模式下，各個分支機構(gòu)都設(shè)置有各自的財務(wù)部門，上級部門對下級部門之間是業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系。各分支機構(gòu)擁有充分的靈活性，但不能發(fā)揮企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢，分散管理會給集團公司帶來以下問題：（1）管理機構(gòu)臃腫，財務(wù)人員規(guī)模性臃腫，重復(fù)工作、分散控制、效率低下，結(jié)構(gòu)性成本較高。（2）子公司、分公司、聯(lián)營合營公司，即使核算原則統(tǒng)一，難免處理結(jié)果不一致，財務(wù)流程、規(guī)范難統(tǒng)一。（3）難以及時完成監(jiān)管和內(nèi)部要求的各種財務(wù)信息匯總要求，難以有效支撐公司管理數(shù)據(jù)的需要，難以有效支撐公司戰(zhàn)略制定和執(zhí)行。

集中型較分散型優(yōu)化，財務(wù)集中管理作為總部一個獨立職能部門存在，將業(yè)務(wù)單元部分工作集中合并在總部完成。集中核算與分散核算相比，存在以下優(yōu)點：（1）財務(wù)體系、制度、政策具備可復(fù)制性，下屬單位按權(quán)限取用。（2）支持企業(yè)集團的擴展戰(zhàn)略（3）信息真實、及時、準確（4）縮減人員編制，數(shù)據(jù)高度共享；實現(xiàn)遠程監(jiān)控，降低審計成本等。

中國移動省級公司在財務(wù)部下設(shè)立財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)共享中心承擔(dān)會計核算、集中處理會計事項的審核與處理、賬務(wù)處理，但不承擔(dān)財務(wù)資源配置與管理職責(zé)，財務(wù)部原有職能保持不變。市公司仍然保留財務(wù)部，將核算方面職能移交到財務(wù)共享服務(wù)中心。財務(wù)部原有核算人員的一部分承擔(dān)市公司有關(guān)原始單據(jù)審核、單據(jù)的歸集管理等職責(zé)，作為財務(wù)共享服務(wù)在市公司的延伸，進一步保障集中后賬務(wù)處理的質(zhì)量；另一部分則轉(zhuǎn)入其它財務(wù)管理職責(zé)。

中國聯(lián)通的財務(wù)集中的實施分省級和市級兩層組織，明確省市兩級工作界面，中國聯(lián)通采用分步實施的方式：（1）準備實施階段：方案制定、制度建設(shè)、機構(gòu)與人員配置、政策爭取、信息化支撐配置。（2）分步推進階段：優(yōu)選試點、方案完善、推廣實施。（3）總結(jié)完善階段：根據(jù)財務(wù)集中管理初步實施情況，總結(jié)經(jīng)驗，進一步完善機構(gòu)、人員、制度、流程建設(shè)。

中國移動省級公司與中國聯(lián)通均采用區(qū)域集中核算的模式，基于發(fā)揮集權(quán)式與分權(quán)式財務(wù)管理模式各自的優(yōu)點。業(yè)務(wù)上，將適合集中的財務(wù)管理工作集中，促進財務(wù)人員轉(zhuǎn)型。將基層財務(wù)人員自繁瑣同質(zhì)化業(yè)務(wù)中解脫出來，主要從事預(yù)算管理、實物資產(chǎn)監(jiān)管、財務(wù)分析、財務(wù)建議，為第一線業(yè)務(wù)人員提供業(yè)務(wù)支持，服務(wù)公司運營。地域上，財務(wù)集中核算的實施，不直接收回總部，而是考慮地域特色，在各省級地區(qū)實行，業(yè)務(wù)與財務(wù)核算聯(lián)系更為緊密，實施上由點及面，逐步優(yōu)化流程控制，有效的控制實施風(fēng)險。

2.財務(wù)共享模式研究、財務(wù)共享公司模式借鑒

財務(wù)共享中心是將集團內(nèi)大量、重復(fù)財務(wù)核算及相關(guān)業(yè)務(wù)從單家企業(yè)中集中于一個新的主體中，但是該主體不同于財務(wù)集中職能部門的角色，該主體是基于市場化模擬方式為整個集團內(nèi)部不同主體提供服務(wù)的機制，重點不在于管控，而在于服務(wù)。服務(wù)流暢的重點在于關(guān)注于流程再造，財務(wù)共享中心建成后將是流水線式的財務(wù)核算模式，財務(wù)人員按照業(yè)務(wù)鏈條而非財務(wù)鏈進行崗位配置。

海爾集團財務(wù)共享中心設(shè)計和實施，在外部咨詢顧問的幫助下，通過組織再造、流程再造和人員再造，將財務(wù)標準化的、交易頻繁的財務(wù)核算業(yè)務(wù)以及出具標準財務(wù)報表的活動集中到財務(wù)共享中心進行處理。首先獲得集團高級管理層的大力支持，組建包括IBM咨詢顧問、內(nèi)控中心、系統(tǒng)實施顧問等在內(nèi)的項目實施團隊，選取業(yè)務(wù)規(guī)模最齊全的園區(qū)為推進樣板，通過做透試點樣板復(fù)制到其他園區(qū)的模式推進異地財務(wù)共享轉(zhuǎn)型。海爾集團財務(wù)共享組織是圍繞業(yè)務(wù)流程運行的，職能單元則是為業(yè)務(wù)流程的運行提供服務(wù)性的支持。

中興通訊財務(wù)共享中心的建立經(jīng)歷三個階段：財務(wù)統(tǒng)一階段、財務(wù)集中階段、財務(wù)共享階段。財務(wù)統(tǒng)一階段：統(tǒng)一會計編碼、會計數(shù)據(jù)、財務(wù)制度、財務(wù)流程。財務(wù)集中階段：建立統(tǒng)一財務(wù)業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)、業(yè)務(wù)支持決策系統(tǒng)、南京研究所區(qū)域試點、全國業(yè)務(wù)人員集中財務(wù)集中階段。財務(wù)共享階段：將財務(wù)核算打造成一條流水線、建立了關(guān)鍵績效評價指標體系。財務(wù)組織變化，財務(wù)信息化網(wǎng)絡(luò)平臺的搭建，核心業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，財務(wù)共享中心考評機制的建立都是基于這三個階段逐步優(yōu)化、搭建、實施。

海爾，中興通訊財務(wù)共享的案例實施財務(wù)共享前提條件、是否借助于外腦的引進、所面臨的問題和逐步推進計劃、實施方案設(shè)計都提供了極為有益的借鑒，財務(wù)共享中心的搭建是基于業(yè)務(wù)流程梳理，流程再造的搭建，先進的外腦集團的引進會達到更好的推動和促進作用。

縱觀財務(wù)集中和財務(wù)共享服務(wù)的模式研究，以及先進公司的實施借鑒，集中和共享雖然有共同點，但實際上完全不同。財務(wù)集中管理或者是人員集中，或者是地域型集中，采用這種財務(wù)集中可以比較迅速的達到集團統(tǒng)一管控的目的，但后期長久發(fā)展?jié)摿Σ蛔?。該種方式在由分散到集中的初期，可以有效的控制轉(zhuǎn)型風(fēng)險。財務(wù)共享中心獨立于總部職能部門，通常不設(shè)在企業(yè)總部，只是向總部或業(yè)務(wù)部門報告作業(yè)結(jié)果，實現(xiàn)由職能部門角色向服務(wù)型組織角色的轉(zhuǎn)換，從長久看，更有益于公司后續(xù)的發(fā)展，但如果直接由分散型一步到位到共享型，則轉(zhuǎn)型風(fēng)險加大?？傊?，由分散至財務(wù)集中，試點結(jié)束后再至財務(wù)共享，時間跨度比較長，但比較穩(wěn)健。

三、財務(wù)共享中心實施成功要素分析

財務(wù)共享中心的建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，對企業(yè)來說，意味著財務(wù)的巨大轉(zhuǎn)型，意味著對原有管理模式、工作習(xí)慣形成沖擊，意味著權(quán)力的回收；而財務(wù)共享中心的建設(shè)關(guān)鍵在于流程再造，流程再造過程也面臨著權(quán)力的回收和博弈，共享中心的建立必然面臨重重阻力。財務(wù)共享服務(wù)中心的成功設(shè)立必須具有以下成功要素：

1.獲得公司高層的支持及制定妥善的人力安置方案，公司高管層需要為項目組的領(lǐng)導(dǎo)成員，公司高管層需要對項目本身有清晰的認識，只有領(lǐng)導(dǎo)成員對項目有足夠的認識，才會給項目持續(xù)的推進。制定妥善的人力安置方案，對員工的溝通和疏導(dǎo)，獲得員工的認同和理解支持是確保共享中心成功設(shè)立的保障。

2.項目的實施要借助于外腦的力量，前期調(diào)研以及顧問公司的參與很重要，共享中心的實施涉及到方方面面的利益觸動，需要走出去，多多吸取實現(xiàn)財務(wù)共享中心的企業(yè)的優(yōu)秀經(jīng)驗，借助于顧問公司外腦來推動項目。

3.財務(wù)共享中心的建設(shè)前期評估要充分，建設(shè)時機的選擇需契合公司戰(zhàn)略發(fā)展。前期調(diào)研需要全面清晰，根據(jù)公司的戰(zhàn)略安排設(shè)計財務(wù)共享中心的整體框架和建設(shè)方案，合理確定共享實施的內(nèi)容和范圍。

4.財務(wù)流程的細化、優(yōu)化體現(xiàn)流程再造的重要性，財務(wù)流程的梳理、再造是建設(shè)財務(wù)共享初期應(yīng)該實施的重點。流程梳理、再造的優(yōu)劣決定了項目實施的成功與否。

以上種種的關(guān)鍵要素的成功推進和實施，關(guān)鍵在于財務(wù)共享的領(lǐng)導(dǎo)團隊和實施團隊，只有領(lǐng)導(dǎo)團隊堅定實施財務(wù)共享的信心，提供系統(tǒng)和資源支持，實施團隊做好調(diào)研，協(xié)同好各相關(guān)部分，做好項目管理，才能確保財務(wù)共享中心成功實施。

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