談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。

52年前，老山姆在家鄉(xiāng)創(chuàng)辦了一個(gè)雜貨店。他發(fā)現(xiàn)那時(shí)美國流通行業(yè)的平均毛利率是45%，這其實(shí)是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價(jià)，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把“天天平價(jià)”做成了沃爾瑪創(chuàng)辦的slogan。

但是仔細(xì)想想，當(dāng)別的連鎖店賺45%的時(shí)候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會愿意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個(gè)舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個(gè)點(diǎn)的凈利潤。

結(jié)果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

我們的商學(xué)院教了一堆錯(cuò)誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠(yuǎn)在問“可不可以有更高的毛利率”。當(dāng)然可以，騙用戶唄！要么偷工減料，要么就漲價(jià)，還有別的方式能提高毛利率嗎？

我現(xiàn)在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什么東西都貴得離譜，稍微好一點(diǎn)的東西就很貴。

三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時(shí)我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機(jī)，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），后來同行的七八個(gè)人也去了，回來以后都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個(gè)新秀麗牌子的大箱子，平時(shí)在國內(nèi)大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工什么的，都貴，但這兩個(gè)箱子，價(jià)格只有國內(nèi)的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，“享受”著霧霾，卻要付10倍的價(jià)錢，這是為什么？

我后來研究Costco發(fā)現(xiàn)，這個(gè)公司確實(shí)厲害。他們的信條是：所有的東西，定價(jià)只有1%～14%的毛利率。

任何東西的定價(jià)要超過14%的毛利率，就要經(jīng)過CEO批準(zhǔn)，還要再經(jīng)過董事會批準(zhǔn)，非常麻煩。我看了他們的財(cái)報(bào)，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。所以他們通過會員費(fèi)來盈利，要買東西的必須成為會員。

2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪?shù)?/4，每種東西只有兩三個(gè)品牌，都超級好，也超級便宜。結(jié)果我們都成了Costco的會員。

所以我想探究的一個(gè)問題是，一個(gè)公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。

在低毛利的情況下，怎么高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規(guī)模的生產(chǎn)，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關(guān)鍵在于，把小米的整體運(yùn)作成本控制在5%以內(nèi)。前年是4.1%，去年是4.3%，不謙虛地講，我們是全球運(yùn)作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學(xué)是：少就是多，一定要專注。我們的模式太復(fù)雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是復(fù)雜，然后再把復(fù)雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業(yè)給我的經(jīng)驗(yàn)就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運(yùn)作效率。而小米要接近成本來定價(jià)，高效率就是王道，沒有高效率，這個(gè)公司會賠得一塌糊涂。

我一直在想，做電子商務(wù)為什么損失那么大，要燒那么多錢呢？小米也是電子商務(wù)，我們還賺錢。我不記得在哪里看過一句話，說企業(yè)不賺錢就是犯罪，企業(yè)的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似于亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

提高效率不等于克扣員工。小米有7500人，5000人是服務(wù)部門，研發(fā)運(yùn)作部門只有2500人，以我們今年預(yù)計(jì)750億到800億元的營業(yè)額來說，我覺得已經(jīng)是天下無敵了，這需要什么樣的運(yùn)作效率呢？

所以，我們雇每一個(gè)人的時(shí)候，都需要精挑細(xì)選。

比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產(chǎn)品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時(shí)間，說服他到小米工作。其實(shí)到小米工作容易，因?yàn)樾∶啄壳靶蝿荼热藦?qiáng)，難的是說服他離開硅谷來北京工作。

大家明白，虎哥在硅谷、在谷歌內(nèi)部，都在一個(gè)很好的位置上。他也知道風(fēng)險(xiǎn)，如果小米干砸了，他可能就不能當(dāng)安卓這個(gè)副總裁了，現(xiàn)在安卓已經(jīng)占了智能手機(jī)全球百分之八九十的市場份額。他本人在硅谷也有

巨大的影響力，加入小米時(shí)，所有的商業(yè)雜志都是整版的報(bào)道。

去年10月份他到北京，上個(gè)月在這工作滿一年時(shí)，我跟他聊天，他還是覺得，這是個(gè)激動人心的事業(yè)。

這段時(shí)間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時(shí)候，火得一塌糊涂，而他加入小米的這件事，熱度也相當(dāng)于他離職消息的90%。

所以，我們在不惜代價(jià)地吸引各方頂級的人才。人，對于我們這樣一個(gè)高效率的公司來說，是我們最重要的資產(chǎn)。我們盡量少雇人，對這些人卻有一個(gè)要求：前兩三百人，全部十年以上經(jīng)驗(yàn)。因?yàn)橹挥羞@樣的經(jīng)驗(yàn)，才能使一個(gè)公司高速發(fā)展而不翻車。

最后整體總結(jié)，在創(chuàng)辦小米之前，聯(lián)想的東西就已經(jīng)在我的DNA里了。做小米的時(shí)候，我真正學(xué)習(xí)的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產(chǎn)品，貨真價(jià)實(shí)，有信仰。每個(gè)東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因?yàn)槲覀円仓桓闪巳?，還需要時(shí)間。

這里爆個(gè)料，我們下一代產(chǎn)品還會進(jìn)一大步。智能手機(jī)的競爭，是全球最激烈的競爭，這個(gè)難度是蠻高的。我們這個(gè)公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應(yīng)該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

我們五年之內(nèi)，不談超過蘋果。當(dāng)你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點(diǎn)，向海底撈學(xué)用戶服務(wù)，做超預(yù)期的口碑。今天的時(shí)間很短，就不展開講了。

第三點(diǎn)，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學(xué)運(yùn)作效率。我們是電商，是實(shí)業(yè)的，涉及到實(shí)業(yè)，我覺得還是效率致勝。當(dāng)然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認(rèn)同，不過我用的是另外一種，模式優(yōu)化——把中間渠道、零售店全部干掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

比如做手機(jī)，其實(shí)建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產(chǎn)品做好，開個(gè)網(wǎng)站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網(wǎng)，原來叫小米.com，后來國際化，又花了2000多萬元建了MI.com，我覺得值。

小米用了大量的模式創(chuàng)新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費(fèi)電子行業(yè)，從制造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價(jià)格是制造成本的兩到三倍。

為什么傳統(tǒng)手機(jī)那么貴？或者說，為什么傳統(tǒng)的所有服務(wù)都那么貴？效率不夠。中國的電商之所以有這么快的增長率，主要是我們的傳統(tǒng)商業(yè)落后。Costco也全是實(shí)體連鎖店，但是高效率。京東的財(cái)報(bào)顯示，京東自己就花了營業(yè)額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。

所以關(guān)鍵是怎么提高效率，電商的核心是效率。這個(gè)模式有先進(jìn)性、優(yōu)越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

這就是我參考過的幾家公司。