摘要：隨著建筑行業(yè)內部成本控制意識的淡化，建筑項目投資成本不斷劇增，造成建筑企業(yè)的利潤率普遍低下，成為目前房地產行業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。如何有效地進行成本控制，提高項目事前、事中、事后的管理水平，提高項目成本預算、決算和審計的能力，最終實現(xiàn)成本控制的目標，成為房地產企業(yè)今后發(fā)展的主要關注點。文章通過借鑒國外項目管理理論和成本控制理論，以W項目為例，在對項目成本管理的現(xiàn)狀問題進行分析的基礎上，提出優(yōu)化方案，為房地產企業(yè)的成本管理提供理論指導。

關鍵詞：房地產項目；成本管理；全過程管理；項目管理

一、前言

在不斷激烈的市場競爭及不斷變化的市場環(huán)境中，成本管理作為房地產企業(yè)求得生存和發(fā)展的一個決定性因素，是房地產項目管理的一項重要內容。

在2003年之前我國的房地產業(yè)正經歷著黃金發(fā)展期，房地產開發(fā)的投資和銷售規(guī)模巨大，但自2004年以來，隨著國家對于房地產行業(yè)的逐步規(guī)范，以及宏觀經濟環(huán)境的改變，國家頒布一系列政策來抑制投資過熱和房地產市場投機。隨著房地產調控新規(guī)的不斷出臺，房地產企業(yè)效益逐步下降，企業(yè)在開發(fā)運營成本上加強重視力度，以提高效益和利潤，獲得更大的生存空間。

在此背景下，對房地產項目成本管理進行研究具有非常重要的實踐意義。而目前國內的房地產企業(yè)的成本管理水平普遍較為落后，成本浪費情況嚴重，對企業(yè)而言會降低經濟效益，對國家而言會造成經濟資源的浪費。本文研究的目的就是通過對房地產項目成本管理體系的探討，為提高房地產企業(yè)成本管理的水平提供借鑒。

二、W項目成本管理現(xiàn)狀及問題

（一）W項目概況

W項目位于蘇州市吳中區(qū)，總共占地約118畝。W項目總建筑面積166682平方米，地上面積總共為131307平方米，地下面積為35375平方米。整個小區(qū)容積率1.81，綠化率48.78%，建筑密度22.1%。W項目的主要建筑有10棟6層花園洋房、4棟36層高層住宅，以及相應的幼兒園、物業(yè)用房等配套設施。M公司于2008年年初獲得土地，預計分三期開發(fā)，花園洋房為第一期建筑，高層商品房是二期業(yè)務，最后完成的是高層和教育配套。截止到2012年8月，W項目已完成前二期開發(fā)，目前第三期正按照計劃有條不紊地進行，2014下半年預期所有業(yè)務都完成。

（二）W項目成本管理存在的問題

1. 缺乏對項目實行全過程的成本控制

在項目決策階段，W項目沒有進行足夠風險評估，周邊當前市場情況，僅結合公司在其他城市項目開發(fā)中獲得的經驗數(shù)據進行粗略的成本估算，沒有考慮到當?shù)厥袌龅奶厥庑裕瑳]有考慮到W項目開發(fā)過程中的各種資源約束，沒有與營銷部、財務部等部門共同協(xié)商決策，最終直接影響了項目的成本控制。

2. 沒有及時調整組織結構

總結我國房地產企業(yè)的組織結構模式，可以發(fā)現(xiàn)房地產開發(fā)企業(yè)的組織結構模式可分為職能型、矩陣型、項目公司制三種類型。W項目所屬公司側重于市場布局，在每個區(qū)域只進行單項目開發(fā)，很少考慮到同一區(qū)域的雙項目開發(fā)或多項目開發(fā)，因此公司組織結構模式采用職能制模式管理。

3. 成本管理制度不健全

通過對W項目一期成本管理的實踐發(fā)現(xiàn)，W項目沒有根據項目目標成本管理體系的要求，將成本責任體現(xiàn)在項目運行的各個環(huán)節(jié)，參與項目的各個部門和個人，使項目目標成本管理更緊密地與項目的運行契合。導致這種現(xiàn)象發(fā)生的重要原因是公司沒有形成健全的成本管理制度。

4. 成本管理信息化水平較低，項目管理人員素質較低

很多中小房地產企業(yè)對信息管理的組織、手段和方法還停留在傳統(tǒng)的模式上，僅僅依靠工程日志、工程圖紙等手段進行信息交流。W項目所屬公司雖然這幾年發(fā)展較快，但是信息化水平依然很低，沒有推進建設項目全生命周期信息化，沒有及時將項目建設信息輸入項目信息庫，不能使各項目建設單位對儲存的數(shù)據進行共享、再利用，以達到降低成本的目的。在實施W項目的前期工作中，經常為了一個數(shù)據或查詢相關規(guī)定花費大量的時間和精力，大大增加了人工成本，同時降低了工程建設的效率。

三、W項目成本管理優(yōu)化分析

（一）項目決策階段的成本管理

運用掙值法對W項目進行項目成本優(yōu)化，將工程分為8個主要任務，計劃7個月完成，假定每個項目任務的支出計劃是按照平均成本率來計算的，制定的預算成本和計劃時間見表1。

為了實現(xiàn)成本的過程控制，在第3個月末對項目的實際進展進行了考核。項目實際狀況見表2。

從而計算得出項目BCWP，見表3。

可以計算得出：

1.CV（成本偏差）=BCWP（已完預算成本）一ACWP（已完實際成本）=1073.1—1458萬元=-384.9萬元

2.SV（進度偏差）：BCWP（已完預算成本）-BCWS（計劃預算成本）=1073.1—1410萬元=-336.9萬元

3.CPI（成本績效指數(shù)）=BCWP（已完預算成本）/ACWP（已完實際本）=1073.1/1458=0.736<1成本浪費

4.SPI（進度績效指數(shù)）=BCWP/BCWS=1073.1/1410=0.761進度落后

5.EAC（完成預測成本）=ACWP+（BAC—BCWP）/CPI=[1458+（3030-1073.1）/0.736]萬元=4116.8萬元

6.ETTC（完成預測工期）=ATE+（OD—ATE*SPI）/SPI=[3+（7-3x0.761）/0.761]月=9.198月

通過掙值分析可以看出該項目在剛開發(fā)時效率較高，以較低的成本按時完成了項目的第一項目任務，但隨后項目效率大幅降低，作業(yè)進度也低于計劃水平，如果不采取措施改進項目進展效率，那么項目最終可能超期2個多月，成本超支達1086.8萬元。

（二）項目設計階段的成本管理

在對W項目開發(fā)中，公司為了考察容積率變化與項目利潤的關系，做了精心的分析。如圖1所示，隨著容積率從5下降到4.2，稅前利潤額從31500萬元下降到29500萬元左右，但是銷售利潤率從35%提高到36.5%，這為W項目設計方案的選擇提供了判斷依據。

W項目三期工程在優(yōu)化設計方案時嚴格按照程序進行招投標制度，并借鑒萬科選擇施工單位的方法，即全國范圍內尋找做過類似案例的成功公司以及項目團隊，并指定當初的主要設計師負責這次項目的設計和籌劃工作，堅決避免只圖虛名，沒有實效的設計方案。

（三）項目合同階段的成本管理

招投標是控制工程成本的一種有效途徑，其實質就是充分利用市場競爭的原理，估計多家單位展開合理競爭，最終得到資源合理配置和成本有效控制的目的。在房地產項目實施過程中，招投標工作貫穿整個項目全過程。從剛開始的土地競拍、總體設計方案的選擇、不同施工隊伍的總承包和專業(yè)分包，以及最后樓盤的銷售代理都可以通過招投標來解決。項目建設單位只要按照招投標程序通知若干單位制定標書進行報價競爭，最后與中標單位達成協(xié)議，并按合同實施項目管理。

（四）項目的施工階段的成本管理

項目施工階段可節(jié)約的項目成本5%～10%，因為工程設計總體方案和預算都已經編制完成，所有的工程量和項目成本都已明確。雖然說明的是這一階段雖然節(jié)約成本的概率不是很高，但是浪費成本的概率卻很大，施工現(xiàn)場的管理水平很影響項目的建設成本，這一階段浪費投資的可能性很大，因此必須做好項目建設的成本控制。

（五）項目后期階段的成本管理

W項目建成后，鑒于當?shù)貥鞘械某掷m(xù)萎靡，以及政策緊縮的客觀環(huán)境，公司可以采取招徠定價策略，選擇一些靠近馬路或戶型不是很理想的樓盤低價入市，吸引消費者者的關注，由于樓盤都是一樓一家，后續(xù)大量的優(yōu)質樓盤的市場價格由集團根據前期的數(shù)據和周圍樓盤的價格統(tǒng)一決策。另外，針對一期、二期的老客戶，可以組織一些與新老客戶互動的小型暖場活動，并設計有獎贈送的形式使新客戶帶動老客戶。并另外結合社區(qū)聯(lián)誼的活動，在周末舉行文藝活動和親子活動，增強W項目在周邊客群心目中良好社區(qū)形象。

四、結論

1. W房地產項目成本管理存在的問題主要包括：缺乏對項目進行全過程的成本控制，沒有及時調整組織結構、成本管理制度不健全、成本管理信息化水平較低、項目管理人員素質較低。

2. W房地產項目全過程成本管理體系的優(yōu)化，需要從調整組織結構、建立成本管理制度、完善成本管理信息化水平、提高項目管理人員素質等方面采取相關的保障措施。

隨著改善型住房和投資性住房的需求激增，房地產市場已成為我國發(fā)展最快的市場，同時也是競爭最激烈、監(jiān)管最嚴厲的市場。在這種市場背景下，消費需求的井噴為房地產項目開發(fā)提供了強大的發(fā)展機遇，同時各種限購等負面政策也給房地產企業(yè)敲響了警鐘。因此如何有效、規(guī)范地進行成本管理，使項目能夠盡可能控制成本，提高盈利水平具有極其重要的實際意義。

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（作者單位：上海理工大學管理學院MEM）