我們的世界變化了嗎？

是的。

我們變化了嗎？

是的。

我們的世界到底變化了嗎？

沒有。

我們到底變化了嗎？

沒有。

毫無疑問，這是一個碎片化的時代。紛繁復雜的信息相互聯(lián)系卻又各自獨立，派生出無數(shù)個其他的信息。世界變得不再安靜，到處是撲面而來的各類事件，人們隨之改變，改變的不僅是受眾的口味，改變的是大眾的生活方式，如果廣播，電視，報紙傳達給我們的信息是一份一份的餐后甜點，茶余飯后的談資，互聯(lián)網(wǎng)帶給我們的則是不得不時時相見的空氣。

不是葉茂中這廝犯了神經(jīng)病，對很多人來說，互聯(lián)網(wǎng)的新鮮或者恐慌過去之后，隨著實踐的反復和認識的不斷深入，看山其實還是山。

變與不變

有人問近十年營銷是不是發(fā)生了變化。我認為總體來說，沒變。

需求在本質(zhì)上沒有什么不同，它的策略與創(chuàng)意，其實沒有任何變化，依然還是涉及到核心價值的提煉以及消費者利益點傳遞的設計。這個過去主要依靠電視、平面廣告，今天可能多了很多新媒體，包括互動式的媒體。

這就好比《孫子兵法》是冷兵器時代的產(chǎn)物，但哪怕原子彈都已經(jīng)出來了，你依然可以把《孫子兵法》中的原理用在實戰(zhàn)當中。營銷戰(zhàn)本質(zhì)上和戰(zhàn)爭是一樣的，涉及到雙方或多方對于一個共同利益與資源的爭奪，而且是你死我活的。那么你當然會運用很多類似戰(zhàn)爭當中的一些戰(zhàn)略、策略與戰(zhàn)術，它們會因為武器的變化發(fā)生一些變化，但它不會發(fā)生根本的變化。

一千年前的人類和一千年以后的人類需求肯定發(fā)生了巨大的變化。過去人們拿個竹簡在上面寫字，現(xiàn)在可能在電腦上寫字。你會發(fā)現(xiàn)大量互聯(lián)網(wǎng)公司的出現(xiàn)，確實讓很多傳統(tǒng)的產(chǎn)業(yè)感覺到壓力，我們從事營銷企劃廣告創(chuàng)意，品牌表達這塊也有很大的學習壓力。

但有觀點認為互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)讓營銷改變了，這個觀點是不對的?；ヂ?lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，它最大的改變是逼著那些客戶要去做好它的產(chǎn)品，絕對的產(chǎn)品力就是絕對的競爭力。比如二十年前賣中華鱉精，它只是用王八熬了湯裝在小瓶子里面，要你花比王八更貴的錢去買。今天有互聯(lián)網(wǎng)，大家可以研究分析，提出不同的看法，甚至可以分析王八的含量是多少。傳統(tǒng)媒體好比良家婦女，你是只能看不能摸的，今天互聯(lián)網(wǎng)媒體有點像發(fā)騷的女人，你還可以摸一摸，碰一碰，可以與她互動一下，這時你的方式方法就得發(fā)生變化。

還有人認為今天互聯(lián)網(wǎng)技術的發(fā)展，讓廣告策劃業(yè)只能服務于傳統(tǒng)行業(yè)。這也是一個誤區(qū)。現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司，也一樣找我做創(chuàng)意，其中基本的策略和創(chuàng)意，跟我二十年前有本質(zhì)上區(qū)別嗎？沒有。

你一定要記著，不管（傳播工具和手段）怎么變，只要人性沒變就什么都沒變。比如說趕集網(wǎng)是一個生活分類網(wǎng)站，有找工作的，有找二手房的，那么這些年輕人同時是不是還在喝水吃快餐買服裝娛樂，其實它是交叉的，人性是一樣的，只是他消費的東西是不一樣的。消費的東西不同，你會有不同的策略，不同的創(chuàng)意，傳遞不一樣的信息。

當然，我們不得不承認，與十年前相比，被營銷的人群的確變了?，F(xiàn)在消費者的突出特點之一就是，他們不僅僅使用網(wǎng)絡，而且還使用各種各樣的傳統(tǒng)媒體，比如報紙和電視等。消費者是各種媒體的復合受眾，較之于傳統(tǒng)媒體的受眾而言，需求和活動空間擴大了，在傳播環(huán)境中的地位和作用也有著根本性的變化。

因為有了互聯(lián)網(wǎng)你會感覺到現(xiàn)在你的社會參與度高了。曾經(jīng)，廣播、電視是偉大的發(fā)明，他們讓信息插上了翅膀，讓傳播變得簡單至極。在大傳播背景下成長起來的人們，形成了單一的價值觀，達成了默契的審美共識，只要熱血沸騰地振臂一呼，就有千千萬萬消費者贏糧而景從。

但隨著互聯(lián)網(wǎng)成長起來的年輕人們，習慣了自我發(fā)聲和圈群體成長。對他們來說，如果有什么共有的價值認同的話，那么就是價值觀應該多元化本身。沒有什么應該和什么不應該，你上你的一周五天班，我搭我的天橋舞臺。紅男綠女關心的不再是滋滋的牛排聲，而是要從可口可樂無數(shù)個標簽瓶里面選出一瓶最合適自己范兒的代言。

互聯(lián)網(wǎng)拉近了一切事物的距離，消費者有了多種途徑可參與。它帶來的是傳播陣地、工具以及溝通方式的變化，這些新工具你要去利用好，但人性本身沒有改變。相反，如利刃般割手的策略與創(chuàng)意，時至今日更加重要，這也給創(chuàng)意人帶來了更大的生存空間。碎玻璃才扎人。

小步快走

葉茂中這廝把“試錯”兩個字當成營銷箴言之一，在這個碎片化時代尤其需要小步快走的能力。

營銷型企業(yè)要贏得競爭就必須塑造品牌，而塑造品牌的原點是基于對目標顧客未來需求的滿足以及競爭對手可能行動的假設，假設是否能成立，關乎營銷戰(zhàn)略最終的成敗，充分的規(guī)律研究和判斷非常重要。對于未來，總有一些確定的趨勢可供展望，波特的競爭戰(zhàn)略、科特勒的營銷管理、里斯的定位，這些大師們的經(jīng)典理論都試圖為市場的未來指明理論上的方向，但和自然法則一樣，和確定的未來形成對立面的永遠是大量的不確定因素。

正是因為這些不確定的因素存在，才讓市場營銷顯得更為迷人，更有吸引力，猶如瞬息萬變的戰(zhàn)場一般。戰(zhàn)場上不會有長勝不敗的將軍，真正偉大的將軍總是身經(jīng)百戰(zhàn)，甚至是屢敗屢戰(zhàn)。同樣充滿不確定性因素的市場上也沒有不犯錯誤的企業(yè)，即使是偉大的企業(yè)：偉大的柯達發(fā)明了數(shù)碼相機，但錯失了相機數(shù)碼化的未來；偉大的易趣為中國網(wǎng)購市場指引了方向，但今天中國的網(wǎng)購消費者可能只知淘寶、京東還有凡客；還有在我看來非常偉大的旭日升，它啟動了茶飲料市場的開端，卻沒有迎來中國茶飲料的盛世……

不犯錯固然好，但無論是企業(yè)還是個人，沒有從來不犯錯的，但若能以“小錯不斷”換來“大錯不犯”不失為一種有效的經(jīng)營方針，而其中的關鍵就是要認真對待試錯，從自身實際情況出發(fā)，及時對小錯做出快速的反應，否則可能就會釀成大錯。

兩點之間直線最短，這是數(shù)學的常識。但我認為，兩點之間曲線“最近”。條條大路通羅馬，希望走直道的永遠是大多數(shù)?？墒钱斔腥硕甲呱现钡赖臅r候，直道是不是就會過于擁擠了呢？因此，我們在服務成長性企業(yè)的過程中，更愿意相信離戰(zhàn)略目標最近的反而會是曲線（資源優(yōu)勢突出的大品牌往往走的是直道）。而在勾勒曲線的時候，最重要的是不怕犯錯，人走我不走，以差異化策略啟動，并隨時根據(jù)最終戰(zhàn)略目標調(diào)整營銷方案，而每一個錯誤的發(fā)生和修正，都會讓企業(yè)離最終目標更近一步。

就如葉茂中策劃機構服務的愛華仕箱包，2008年剛接手這個項目的時候，企業(yè)還處于從生產(chǎn)型企業(yè)轉向營銷型企業(yè)的初級階段，4年內(nèi)銷嘗試的結果是1400萬銷售900萬左右的庫存，每年的渠道退貨的運費都在100萬左右，品牌力不足、渠道不認可、團隊不成熟是當時企業(yè)非常大的營銷問題。

但在深度研究后我們認為這還不是最根本的問題，最深層次的是企業(yè)希望走直道的價值觀：以個性化的設計在大賣場渠道售賣高利潤的產(chǎn)品，在短期內(nèi)體現(xiàn)品牌的附加值，同步實現(xiàn)品牌的價值和規(guī)模。應該說，這是每一個成長性企業(yè)打造品牌的初衷，而且確實也是大多數(shù)國際品牌走的路線，但本土企業(yè)與國際品牌最大的區(qū)別就在于是否具備有競爭力有消費認知的品牌，人家有我們沒有，因為品牌力總是需要時間長期積累才能實現(xiàn)。

愛華仕品牌之前4年的營運雖然并不成功，但對企業(yè)和項目組團隊來說，這都是一個彌足珍貴的試錯過程，因為有這樣的試錯，雙方才形成一個共識：要一步到位實現(xiàn)品牌溢價和規(guī)模，以企業(yè)當時的資源在短期內(nèi)根本難以實現(xiàn)。因此，我們?yōu)槠髽I(yè)規(guī)劃的第一個五年計劃就變得非常清晰：將規(guī)模成長徹底化，也就是說要在盡量短的時間內(nèi)，實現(xiàn)產(chǎn)品銷量的快速增長，以銷量增長帶動品牌力的提升，當品牌集聚了更多影響力及資源后，再逐步實現(xiàn)品牌的價值成長。同時圍繞規(guī)模成長的戰(zhàn)術思路也愈加清晰：首先是依托大賣場和電子商務實現(xiàn)終端的規(guī)?；?；其次通過買手制降低個性化比例實現(xiàn)暢銷產(chǎn)品的規(guī)?；坏谌ㄟ^產(chǎn)品外包降低生產(chǎn)成本實現(xiàn)產(chǎn)品的平價化；第四，重新改造品牌形象，以大象為品牌符號建立品牌識別體系，在有限的傳播預算下實現(xiàn)品牌傳播效果的最大化。

新五年規(guī)劃的執(zhí)行效果非常理想，2009年5000萬，2010年2個億，2011年5個億，2012年8個億，這還只是銷量上的變化，而另一個變化是大量的優(yōu)質(zhì)經(jīng)銷商開始關注愛華仕品牌，為我們進駐商場渠道提供了很好的基礎；最大的變化則是一些國際品牌開始關注愛華仕，并希望與我們合作，如托馬斯火車頭、鮑勃工程師等在國際上非常有影響力的品牌已經(jīng)開始與愛華仕合作?？梢哉f，愛華仕品牌已經(jīng)初步具備了走價值成長的資源優(yōu)勢，這為下一步規(guī)模和價值兼行的第二個五年計劃奠定了非常好的前提。

在愛華仕這個案例中，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的品牌戰(zhàn)略目標其實從一開始就是清晰的，但是戰(zhàn)略目標并沒有根據(jù)企業(yè)的實際資源情況轉化成方法，試圖一步到位實現(xiàn)品牌價值與規(guī)模，這看起來似乎是最短的直線反而導致企業(yè)走了彎路，但這條彎路就猶如紅軍長征般的洗禮，在與我們合作后企業(yè)非常快的接受了曲線成長的思維并進行了戰(zhàn)略調(diào)整，一個新興的箱包品牌正逐步長成。

上兵伐謀

如何有試錯的底氣。葉茂中有一個觀點：你要知道，什么樣的錯誤是有意義的。

將帥之才，當有戰(zhàn)略眼光。過程和全局在心中有判斷 ，知道哪些挫折是有必要的，哪些戰(zhàn)役是無謂的，這樣才能盡可能效率地接近理想中的終局。這樣的試錯才有其價值所在。

比如今年的雙十一。天貓成交額571億，再破記錄。而571億的背后是什么？其余不論，2.75億個包裹，數(shù)不清的頁面訪問量，無數(shù)筆訂單的支付，能夠保證服務器的穩(wěn)定和物流的通暢，這是扎扎實實的硬實力。還記得11年的時候，雙十一買點東西，要一個月以后才能到達，到了今天，雙十一當天就能夠到達，京東、當當、蘇寧，最后一點競爭的底褲在被一塊一塊地撕下。

廣告做得再多，不過是在他人狂歡中分一杯羹罷了。一個莊家，其他都是玩家。

從2008年開始，馬云的云計算布局已經(jīng)展開，那個時候，還沒有雙十一。但是到了今天的雙十一，布局的優(yōu)勢已經(jīng)完全把競爭對手拋在了身后，除了阿里巴巴，還有誰的技術可以承受體量如此巨大的訪問量？

菜鳥物流亦是同理，對四通一達順豐等物流的整合，溶解了京東、當當、蘇寧等平臺引以為傲的壁壘。如果說曾經(jīng)對蘇寧的實體店發(fā)力O2O布局還抱有一絲幻想的話，今天來看，這些實體店反而是沉重的成本，蘇寧必須進一步加快自己改革的步伐。

在碎片化時代，這種清晰的戰(zhàn)略眼光顯得尤為重要，時代的浪潮只能趕，不能等；等到浪潮成熟的時候，也就是浪潮過去的時候。很多企業(yè)家其實很早就想接觸互聯(lián)網(wǎng)，但是一直拿不定方向；結果淘寶過了有天貓，團購過了有預售，互聯(lián)網(wǎng)過了有移動互聯(lián)網(wǎng)，有O2O，上一個模式還沒有完全成熟的時候，下一個大浪又打過來了。

所以，在這個碎片化時代，人性的本質(zhì)是沒有發(fā)生變化的，所以營銷的本質(zhì)也不會發(fā)生變化，因為需求還在那里。企業(yè)家一定要把握住這一點，對自己的目標和戰(zhàn)爭的終局有一個判斷，要有決戰(zhàn)思維，這樣你就不害怕失敗，因為對一場戰(zhàn)爭來說，局部戰(zhàn)役的失敗可能是為了整體的勝利。

要知道，在這個時代，企業(yè)家擁有了試錯的勇氣和干勁是非?？膳碌?，碎片化時代，鏡花水月全都被打破了，最有效的武器是什么，那就是地上的碎玻璃。我想有過流血教訓的人，都會同意葉茂中這廝的觀點吧。