摘要：本文主要針對業(yè)主方項(xiàng)目管理模式的選擇展開了探討，對業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式作了簡述，對幾種管理模式作了分析及對比，并為項(xiàng)目管理模式的選擇提出了建議，以期能為有關(guān)方面的需要提供參考借鑒。

關(guān)鍵詞：業(yè)主方；項(xiàng)目管理模式；探討

業(yè)主方在工程建設(shè)中是處于主導(dǎo)地位的，其在工程建設(shè)中有著指揮的作用，而一個(gè)合適的項(xiàng)目管理模式，不僅有利于工程項(xiàng)目的施工進(jìn)行，對工程施工的質(zhì)量也有著一定保障。因此，業(yè)主方如何選擇好的項(xiàng)目管理模式也十分關(guān)鍵。基于此，本文就業(yè)主方項(xiàng)目管理模式的選擇進(jìn)行了探討，相信對有關(guān)方面的需要能有一定幫助。

1 業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式

業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式，就是業(yè)主方工程項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的組織方式，與業(yè)內(nèi)常講的工程項(xiàng)目管理模式不同，聚焦于業(yè)主方的組織管理方式，常見的模式有：自設(shè)管理機(jī)構(gòu)模式、委托項(xiàng)目管理模式PMA、項(xiàng)目管理承包模式PMC、項(xiàng)目管理顧問模式等，其中除自設(shè)管理機(jī)構(gòu)模式外，均有專業(yè)管理機(jī)構(gòu)參與業(yè)主方工程項(xiàng)目管理，可統(tǒng)稱為專業(yè)項(xiàng)目管理模式。

2 自設(shè)管理機(jī)構(gòu)與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的對比

業(yè)主組班子管工程，考慮是否聘請專業(yè)管理機(jī)構(gòu)。一般來講，業(yè)主自設(shè)管理機(jī)構(gòu)，只承擔(dān)自身投資工程的管理，業(yè)務(wù)類型相對局限，不參與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)間的競爭；而專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，會承擔(dān)不同類型投資人委托的不同類型項(xiàng)目管理或咨詢，業(yè)務(wù)類型多種多樣，需與其他專業(yè)管理機(jī)構(gòu)激烈競爭，需靠品牌和聲譽(yù)在市場立足。此外，各自還有以下特點(diǎn)：

（1）自建管理機(jī)構(gòu)，人員一般臨時(shí)招聘，背景差異大，磨合期長，易出現(xiàn)沖突、矛盾，難在短期實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)范化，存在較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

（2）自建管理機(jī)構(gòu)，隨著投資規(guī)模的擴(kuò)張和縮小，需頻繁的招聘或裁減人員，不僅工作量大，同時(shí)會帶來較大的管理風(fēng)險(xiǎn)。

（3）專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，一般有成熟的管理方法體系，核心團(tuán)隊(duì)人員基本穩(wěn)定，接手新項(xiàng)目，基本不需要磨合，專業(yè)化、規(guī)范化程度高，可承諾實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。

（4）專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，作為企業(yè)法人，相比較自然人，可以承擔(dān)更大的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)。選擇專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，可要求專業(yè)管理機(jī)構(gòu)選聘滿足要求的自然人提供服務(wù)，業(yè)主只負(fù)責(zé)考核和選人，選聘和解聘人員的風(fēng)險(xiǎn)，由專業(yè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)，減少了業(yè)主方的風(fēng)險(xiǎn)。

3 委托項(xiàng)目管理模式

3.1 委托項(xiàng)目管理模式

也稱代理型項(xiàng)目管理（Project Management Agency，簡稱PMA模式），是指業(yè)主委托專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)，依據(jù)雙方簽署的委托合同約定，在業(yè)主的參與、監(jiān)督和決策把控下，由專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)代表業(yè)主對工程項(xiàng)目組織實(shí)施全過程或某階段的管理（見圖1）。

圖1 委托項(xiàng)目管理模式

3.2 委托項(xiàng)目管理模式

在此模式下，所有合同均由業(yè)主直接簽署，工程款項(xiàng)均由業(yè)主直接支付，所有項(xiàng)目重大事項(xiàng)、重要事項(xiàng)（可結(jié)合項(xiàng)目具體定義）的審核批準(zhǔn)均由業(yè)主負(fù)責(zé)，專業(yè)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)對項(xiàng)目重大事項(xiàng)、重要事項(xiàng)提出決策建議方案，負(fù)責(zé)一般事項(xiàng)的處理。此種模式下，專業(yè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)了業(yè)主幾乎全部的日常事務(wù)性管理工作，但重大、重要事項(xiàng)的決策仍由業(yè)主掌握。

3.3 委托項(xiàng)目管理模式

此種模式主要有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）專業(yè)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)日常事務(wù)管理，業(yè)主保留全過程的參與權(quán)、知情權(quán)和重大、重要事項(xiàng)的決策權(quán)，既利于業(yè)主對建造標(biāo)準(zhǔn)、功能需求和實(shí)施過程的控制，同時(shí)又充分發(fā)揮專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的專業(yè)化、規(guī)范化管理水平，結(jié)合得好，能充分發(fā)揮雙方各自的優(yōu)勢。

（2）此種模式下，專業(yè)管理機(jī)構(gòu)可負(fù)責(zé)自功能策劃、設(shè)計(jì)、采購至施工、竣工交付全過程的管理，有利于從項(xiàng)目的啟動階段就建立起合理的管理目標(biāo)，建立起完整、規(guī)范的項(xiàng)目管理體系，從而在實(shí)施階段能更主動、更“有的放矢”進(jìn)行管理，更有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（3）這是國際上最廣泛采用的項(xiàng)目管理模式，項(xiàng)目管理公司派出的項(xiàng)目經(jīng)理，類似國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC）中咨詢工程師的角色，在國際和國內(nèi)都有大量成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。

同時(shí)，有以下問題需注意避免：

（1）避免因業(yè)主與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)職責(zé)不清、重疊交叉或遺漏，造成工作的矛盾、錯(cuò)失，需制定清晰的職責(zé)劃分和工作機(jī)制，使業(yè)主與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)間，形成良好的“東家”與“管家”的關(guān)系；

（2）注意避免代理風(fēng)險(xiǎn)，需選擇到適合項(xiàng)目管理需求的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)及項(xiàng)目經(jīng)理，而目前國內(nèi)高水平、具有全過程管理能力的專業(yè)管理機(jī)構(gòu)并不多，很多項(xiàng)目管理公司都是從監(jiān)理公司轉(zhuǎn)過來的。

4 項(xiàng)目管理承包模式及其分析

4.1 項(xiàng)目管理承包模式

是指業(yè)主委托專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，代表業(yè)主負(fù)責(zé)對工程參建各方及建設(shè)過程進(jìn)行管理，承諾實(shí)現(xiàn)管理承包合同約定的管理目標(biāo)，承擔(dān)相應(yīng)的獎罰責(zé)任（見圖2）。我國政府提出的代建制就是PMC模式結(jié)合我國國情的一種建設(shè)管理方式。

圖2 工程項(xiàng)目管理承包模式

4.2 項(xiàng)目管理承包模式

在此模式下，業(yè)主與專業(yè)管理機(jī)構(gòu)簽訂管理承包合同，由管理承包商與施工、設(shè)計(jì)承包商簽訂合同，業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系。管理承包商對施工承包商的工作質(zhì)量和進(jìn)度負(fù)責(zé)，同時(shí)向業(yè)主承諾整個(gè)項(xiàng)目的最大保證金額，承擔(dān)超支風(fēng)險(xiǎn)。此種模式下，專業(yè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)幾乎所有的建設(shè)管理工作，只在合同約定的個(gè)別情況下向業(yè)主報(bào)告或報(bào)批，業(yè)主只派少量人員進(jìn)行監(jiān)督檢查。

4.3 項(xiàng)目管理承包模式的優(yōu)缺點(diǎn)。

一般來講，此種模式有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）此模式一般采用“基本管理取費(fèi)+管理目標(biāo)獎罰”的機(jī)制，對專業(yè)管理機(jī)構(gòu)有較大的約束和激勵作用，利于專業(yè)管理機(jī)構(gòu)發(fā)揮潛能，利于管理目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

（2）此模式下工作界面、責(zé)任清晰，減少報(bào)告、報(bào)批程序，避免扯皮，效率較高。

（3）業(yè)主工作量大大減少，利于降低業(yè)主管理成本，減少業(yè)主內(nèi)部的管理風(fēng)險(xiǎn)。

同時(shí)，有以下問題需注意避免：

（1）業(yè)主因與設(shè)計(jì)、施工承包商無合同關(guān)系，對項(xiàng)目的直接控制力下降；

（2）與委托管理模式相比，對專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的要求更高，更難選擇；

（3）項(xiàng)目管理目標(biāo)的確定需科學(xué)、合理、定義清晰，并經(jīng)過充分論證，以避免因目標(biāo)不合理，造成行為扭曲、沖突矛盾、品質(zhì)下降或質(zhì)量隱患。

5 項(xiàng)目管理顧問模式及其分析

5.1 項(xiàng)目管理顧問模式

是指業(yè)主委托專業(yè)管理機(jī)構(gòu)，為業(yè)主提供包括現(xiàn)有工作狀態(tài)評價(jià)診斷，提供改進(jìn)及決策建議，提供成熟項(xiàng)目管理體系，編制公司及項(xiàng)目層面管理體系文件，進(jìn)行過程檢查，發(fā)現(xiàn)問題，提出決策建議，并可根據(jù)合同約定在設(shè)計(jì)、合同、造價(jià)、報(bào)批、培訓(xùn)等方面給業(yè)主提供專項(xiàng)顧問服務(wù)。

5.2 項(xiàng)目管理顧問模式

適合于業(yè)主已有一定規(guī)模的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，項(xiàng)目經(jīng)理有一定的管理、判斷與決策能力，但缺少成熟可靠的項(xiàng)目管理體系，或管理經(jīng)驗(yàn)不足，難以達(dá)到業(yè)主設(shè)定的管理目標(biāo)要求。此種模式下，專業(yè)管理機(jī)構(gòu)除業(yè)主授權(quán)外，不直接對設(shè)計(jì)、施工、監(jiān)理等參建單位發(fā)出指令或意見，相關(guān)的意見和建議，一般應(yīng)向業(yè)主代表提出。

5.3 項(xiàng)目管理顧問模式

此種模式有以下優(yōu)點(diǎn)：

（1）是對業(yè)主現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)的加強(qiáng)和提升，易被業(yè)主現(xiàn)有機(jī)構(gòu)人員接受，啟動、見效快；

（2）可用較少的顧問費(fèi)用，獲得專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)多年積累的成熟項(xiàng)目管理體系和經(jīng)驗(yàn)，而且項(xiàng)目管理顧問服務(wù)的人員層次、水平高，宜保證效果；

（3）顧問服務(wù)的范圍、內(nèi)容、方式靈活，更有針對性；

同時(shí)，有以下問題需注意避免：

（1）如業(yè)主現(xiàn)有管理人員的能力過低，或接受意愿低，改進(jìn)效果可能不理想；

（2）需要業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，如支持力度小，效果會大打折扣；

（3）管理顧問離開后，以前的問題可能會反復(fù)。

項(xiàng)目管理顧問模式下，業(yè)主方可同時(shí)或另行委托專業(yè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)設(shè)計(jì)、合同、造價(jià)、報(bào)批專項(xiàng)管理工作，甚至要求專業(yè)管理機(jī)構(gòu)派人和業(yè)主機(jī)構(gòu)一起參與管理，形成一體化項(xiàng)目管理（或總控管理）方式，即項(xiàng)目管理顧問模式與委托項(xiàng)目管理模式相結(jié)合的方式。

6 幾種專業(yè)項(xiàng)目管理模式的對比

不同的專業(yè)項(xiàng)目管理模式下，業(yè)主方和專業(yè)管理機(jī)構(gòu)承擔(dān)不同的責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)，服務(wù)費(fèi)用也有所不同，為便于分析選擇，編制專業(yè)項(xiàng)目管理模式對比表（見下表）。

7 業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式的選擇

綜上所述，沒有最好的業(yè)主方項(xiàng)目管理模式，只有適合的管理模式。要選擇最適合的業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式。應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：

（1）業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式的選擇，應(yīng)與設(shè)計(jì)、施工發(fā)包模式一并綜合判斷選擇，因?yàn)椴煌脑O(shè)計(jì)、施工發(fā)包模式，相應(yīng)業(yè)主方工程項(xiàng)目管理的工作內(nèi)容、難度、方式也不同。如：選擇平行發(fā)包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則最大，相應(yīng)對業(yè)主方的機(jī)構(gòu)、素質(zhì)要求高；選擇施工總承包、設(shè)計(jì)總承包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則相應(yīng)減輕，相應(yīng)要求降低；選擇項(xiàng)目總承包模式，業(yè)主方的管理協(xié)調(diào)工作量和難度則最小，相應(yīng)業(yè)主方機(jī)構(gòu)可做到最簡。

（2）是采用自設(shè)管理機(jī)構(gòu)模式還是專業(yè)項(xiàng)目管理模式，應(yīng)對業(yè)主方項(xiàng)目管理需求與現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)、資源進(jìn)行對比分析。如業(yè)主方現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)的人員、資源、能力完全勝任項(xiàng)目管理的需可考慮選擇業(yè)主方自設(shè)機(jī)構(gòu)管理模式；如業(yè)主方現(xiàn)有機(jī)構(gòu)的人員很少，或能力與管理需求差距較大，或業(yè)主方有提升現(xiàn)有管理機(jī)構(gòu)人員水平的需求時(shí)，則應(yīng)考慮采用專業(yè)項(xiàng)目管理模式。

（3）采用何種專業(yè)項(xiàng)目管理模式，應(yīng)結(jié)合自身管理機(jī)構(gòu)與管理需求的差距程度、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控要求分析，及對市場可用專業(yè)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的調(diào)查，綜合研究決策。如自身管理機(jī)構(gòu)的差距程度大，項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控要求很高，且市場有成熟的項(xiàng)目管理承包商時(shí)，可重點(diǎn)考慮項(xiàng)目管理承包模式；如自身管理機(jī)構(gòu)的差距程度大，但對項(xiàng)目品質(zhì)管控要求高于項(xiàng)目投資風(fēng)險(xiǎn)管控要求時(shí)，可重點(diǎn)考慮委托項(xiàng)目管理模式；如自身管理機(jī)構(gòu)的差距程度不大，且項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管控要求也不過高時(shí)，則可重點(diǎn)考慮項(xiàng)目管理顧問模式。此外，可采取SWOT分析法和頭腦風(fēng)暴法，對比具體項(xiàng)目在不同專業(yè)項(xiàng)目管理模式下的優(yōu)缺點(diǎn)，研究確定適合項(xiàng)目的業(yè)主方工程項(xiàng)目管理模式。

8 結(jié)語

綜上所述，作為項(xiàng)目法人的業(yè)主方擔(dān)負(fù)著項(xiàng)目建設(shè)的主要責(zé)任，項(xiàng)目業(yè)主選擇合理和高效項(xiàng)目管理模式是項(xiàng)目建設(shè)成功的關(guān)鍵之一。因此，為了促進(jìn)工程項(xiàng)目的施工，業(yè)主方必須要分析項(xiàng)目管理模式，從而選擇合適的項(xiàng)目管理模式，以保障工程的建設(shè)質(zhì)量。

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