轉(zhuǎn)虧為贏，打造服裝品牌

鄭永剛上小學(xué)時，“文革”剛開始，家里口糧緊張，他只得參軍入伍，最終成長為部隊的技術(shù)能手，至今保留著獎?wù)隆?/p>

復(fù)員一年后，他力挽狂瀾，終使瀕臨倒閉的棉紡廠起死回生?！拔蚁矚g干虧損廠，有意思，人家干好的我再去多沒勁?！碑?dāng)他離開時，廠里的老工人手拉著手堵在門口，不讓他走。他調(diào)走后若干年，這家廠最終倒閉了。

鄭永剛的出名是從1989年開始的。1989年，鄭永剛被縣工業(yè)局調(diào)到了瀕臨倒閉的寧波甬港服裝總廠任廠長。甬港服裝總廠是鄞縣頭號集體企業(yè)，是個遠比棉紡廠還難伺候的“國營”單位?！拔蚁嘈盼腋傻貌粫葎e人差；別人干不了的，我未必干不了?！?/p>

1989年的甬港服裝廠資不抵債，負債1000萬元。沒有單子，沒有事做，男工打撲克，女工織毛衣。

有一天鄭永剛坐廣州到深圳的火車，對面有個年輕人穿著進口的舊西裝，讓他眼前一亮。1980年代末國人已經(jīng)解決溫飽，開始有了時尚的意識，而國際品牌還沒有大量涌入。

鄭永剛用當(dāng)時廠里僅有的一點外匯，購買了德國杜克普的先進設(shè)備，做出了可水洗的西服。工資還沒著落，他提出做中國西服第一品牌，帶著借來的3萬塊錢去北京，中央電視臺打廣告。他要引導(dǎo)消費者，打開這塊潛在的市場。3萬塊錢就能上央視，現(xiàn)在想來真是恍若隔世。那時候百貨店還沒有專柜的概念，鄭永剛開創(chuàng)了服裝零售的專賣時代。

三年之后，工廠扭虧為盈，實現(xiàn)凈利2.7億元，打造了“杉杉服裝”的品牌。

“杉杉西服，不要太瀟灑”的廣告語一時深入人心。經(jīng)銷商要進杉杉西服，得預(yù)付貨款，錢已經(jīng)打了，大貨車還要在甬港苦苦等貨。鄭永剛慶幸自己抓住了時代的機會：“短缺經(jīng)濟時期，杉杉西服成了硬通貨?！?/p>

1997年東南亞金融危機，杉杉服裝正如日中天，鄭永剛也已經(jīng)是中國服裝協(xié)會副會長。但他看到了服裝業(yè)的天花板，和另一個市場機會。

當(dāng)時國家的基礎(chǔ)研究有高度，但應(yīng)用研發(fā)雖經(jīng)多年改革，仍然跛足?？蒲腥狈褪袌龅慕Y(jié)合，許多研究院所的成果難以變現(xiàn)。同期各國也陸續(xù)推出新能源戰(zhàn)略，搶占第三次工業(yè)革命的先機。追隨國家戰(zhàn)略，鄭永剛找到原冶金工業(yè)部鞍山熱能研究院，第一個全國性的冶金燃料和熱能應(yīng)用研究機構(gòu)，前者出資本，后者出技術(shù)。雙方的合作也算一種“國有民營”模式。

鄭永剛成功了?！拔覀儸F(xiàn)在不但打破了國外的壟斷，成長為全球最大的鋰電池材料供應(yīng)商，我們的材料和奔馳訂的是10年合同，還供應(yīng)給三星、索尼。我們的客戶都是世界上技術(shù)要求最高的。”

2007年鄭永剛辭去杉杉股份董事長一職，輿論認為這標志他轉(zhuǎn)進資本市場。自此廣開財路，證券、期貨、銀行、陽光私募、融資租賃、保險、PE以及風(fēng)投，都有涉獵。

另一方面，鄭永剛開始為杉杉集團在海外布局。2009年與全球最大紡織品銷售商伊藤忠商社簽訂全面合作協(xié)議，以股權(quán)換取伊藤忠商社150年的積累。一年后又遠赴澳大利亞，與當(dāng)?shù)氐V企合作開發(fā)鎳鈷礦產(chǎn)資源，拓展鋰電池材料業(yè)務(wù)的上游。

從大家長到老鄭

鄭永剛喜歡看書，其余時間打高爾夫、游泳、與朋友聚會、帶孩子去吃肯德基。

“每天工作8個小時就足以讓你事業(yè)飛黃騰達了。”別人說這話或許會遭到嘲笑，但它卻出自鄭永剛之口，是這位中國服裝協(xié)會副會長、杉杉投資控股有限公司董事局主席兼總裁的切身體會。鄭永剛晚飯后常常是和家人散步，或者呆在家看電視。

如同那個時代的眾多企業(yè)家，鄭永剛最初采取家長式的管理。凡事親力親為，200斤的棉布包自己扛?！澳菚r就我一個人，他們都聽我的。”借錢打廣告，西服第一品牌的理想，鄭永剛對這些戰(zhàn)略和決策的堅持，是他成功的關(guān)鍵。投資鋰電池后，曾經(jīng)有一段艱難的時期。內(nèi)部也有人主張賣掉技術(shù)和公司，至少收回本錢。但鄭永剛頂住了壓力。

“企業(yè)家是掌舵人，需要有一個非常堅定的戰(zhàn)略目標。一隊人馬過海，一起劃槳，劃得精疲力竭的時候，需要船長說前方有黃金?？赡苣阕约阂膊恢?，到底有沒有黃金，但你能第一個上岸，會有比黃金、鉆石更值錢的東西?！编嵱绖偢锌灰选?/p>

如今杉杉集團旗下?lián)碛猩习偌移髽I(yè)，涉及眾多領(lǐng)域，鄭永剛逐漸從具體事務(wù)中抽身，把管理交給專業(yè)的經(jīng)理人負責(zé)。杉杉建立完善的戰(zhàn)略決策會制度，每季度召開，鄭永剛只保有一票否決權(quán)，把握企業(yè)的前進方向。

“作為掌舵人，你確定戰(zhàn)略方向，用好團隊，完善激勵機制?！编嵱绖偙硎?，“除此之外偶爾有一些重大決策。如果天天做‘重大決策’，不會是一家好企業(yè)。”

“我是一個職業(yè)企業(yè)家，這輩子其實只做了一件事，就是做企業(yè)。企業(yè)之間產(chǎn)品不同，思路、戰(zhàn)略都有相通之處。決策用人是企業(yè)家成功之本?！庇袑I(yè)的團隊打理，他現(xiàn)在只需要上午去公司，下午可以打高爾夫，他說自己經(jīng)?！安皇窃诟郀柗蚯驁?，就是在去球場的路上?！?/p>

不過從家長向?qū)I(yè)管理者轉(zhuǎn)型，情感上未免失落。開完會，下屬三三兩兩地出去吃飯，都覺得老總肯定有人請。但其實鄭永剛往往只能在自己房間叫碗雪菜面?！俺晒θ耸康阶詈?，往往是孤獨的，他自己打不開，需要別人來打開他?！?/p>

路遙知馬力，鄭永剛在業(yè)界的地位愈發(fā)尊崇，在上海商界，人們稱他為“老鄭”。有人開玩笑說他“不坐在正位，也是坐在‘鄭’位”，意思是說他無形的影響力巨大，且獨此一家。參加今年上海交大組織的全球CEO班，鄭永剛當(dāng)仁不讓地就任班長。

這個班長實至名歸。鄭永剛開啟了一個教育項目：大商學(xué)院?！拔覀儑业钠髽I(yè)數(shù)量很多，但在世界上競爭力非常強的企業(yè)家很少?！贝笊虒W(xué)院以大為名，但不像現(xiàn)在一些商學(xué)院，開大班，上大課，而是面向已小有成就的企業(yè)家。鄭永剛奔著培養(yǎng)中國的喬布斯去：“我自己做不到，但他們可以踩在我們的肩膀上。”在鄭永剛看來，先秦諸子的教育方法最有效。師父和弟子惺惺相惜，終生學(xué)習(xí)。

對未來充滿信心

鄭永剛對未來躊躇滿志。但鄭永剛的前景上也有幾朵烏云籠罩。如今人們擁出國門掃貨，杉杉服裝已經(jīng)失去當(dāng)年“硬通貨”的地位。三年四檢不合格、高層人事變動、品牌損耗，也引來一些人質(zhì)疑鄭永剛的心思早已不在主業(yè)上。

鄭永剛透露，他準備花大精力重振杉杉服裝，找到與國際品牌競爭的方法。

在他看來，奢侈品司空見慣，國人迷信國際品牌的時代即將過去，消費者會重新認識到國產(chǎn)品牌的性價比。“現(xiàn)在全世界的服裝工藝已經(jīng)沒有任何差別。在我的廠里你們?nèi)タ?，做杉杉西服和做世界名牌的，是同一個人，同一條流水線，一模一樣?！币郧白龇b，沒有洋名可能會被賣場拒之門外，逼得許多國產(chǎn)品牌當(dāng)“假洋鬼子”。鄭永剛不以為然：“以后要的就是國貨，中國人自己的品牌，國貨當(dāng)自強?！?/p>

鄭永剛這么說，身上卻穿著某國際品牌的西服，系著愛馬仕的皮帶。他解釋道，作為一個國際化的企業(yè)家，著裝須符合經(jīng)營風(fēng)格。這也是那一代人的共性，令下一代不可思議，相互矛盾的諸多局部，居然能和諧地共存于一身。

此外，新能源行業(yè)包括鋰電池的產(chǎn)能已經(jīng)過剩。各級政府對此“功不可沒”。2013年10月正德人壽宣布免去鄭永剛的COO職務(wù)，暫停其總裁職務(wù)。此時距離其上任還不到半年，引發(fā)各種猜想。一些觀點指鄭永剛的投資策略過于激進，杉杉股份存在暗箱操作。

鄭永剛對這些消息不置可否，但他不止一次講：“做自己就好了，老顧及別人怎么說，是無法成功的?！币悄切┡u者更懂，那還要企業(yè)家做什么呢？

鄭永剛認可，下一個時代是“馬云的時代”、“互聯(lián)網(wǎng)的時代”，并謙虛地稱自己是外行，是個“傳統(tǒng)企業(yè)的老總”，對線上線下的結(jié)合一知半解。他個人生活中不放心在網(wǎng)上購物。相比于電商，他還是對產(chǎn)品、品牌更有興趣。

但鄭永剛以前也自稱是服裝業(yè)的外行、新能源的外行，曾經(jīng)也有人質(zhì)疑他不懂能源技術(shù)。這些并沒有妨礙他抓住這些機遇，成為行業(yè)領(lǐng)袖。鄭永剛表示，成功的秘訣在于不斷學(xué)習(xí)：“企業(yè)家需要不斷充電，知識是不斷更新的。即使碩士、博士，也必須通過實踐更新。企業(yè)家現(xiàn)在超前，不更新，幾年以后就會落后、淘汰?！?/p>

（摘自《東方企業(yè)家》2013年第12期，徐中瀏/文）