0.引言

現(xiàn)代工程管理的業(yè)務(wù)范圍已經(jīng)不再僅限于計劃和進度報表的生成，工程管理人員在質(zhì)量、成本、工期滿足必須要求的前提下，時刻面對著一系列無法預料的難題，項目管理的主要控制要素是質(zhì)量、進度和成本。項目管理的目標是在保證質(zhì)量的情況下，尋找進度和成本的最優(yōu)解決方案。

成本、進度控制是工程項目管理的主要目標，以往的情況是對它們分別管理，相互之間缺乏緊密的聯(lián)系，這帶來了很多的問題。例如當項目進行到一定階段時，累計花費成本與累計計劃預算成本相當.但實際已完成的實物工程量（進度）并沒有達到計劃量。到了項目預算已經(jīng)超出而還有剩余工程量要完成時，要完成項目就必須增加更多的費用，此時要打算在預算內(nèi)完成項目進行成本控制就已經(jīng)太晚了。這說明累計實際成本與累計預算成本比較只能說明一個側(cè)面，并不能真實的反映項目的成本控制狀況。

工程成本與進度之間的聯(lián)系非常緊密。成本支出、資金消耗量的大小進度的快慢、提前或滯后有直接的關(guān)系。一般來說，累計成本支出是與項目進度成正比的。但是單純地觀察成本消耗的大小并不能對成本趨勢、進度狀態(tài)做出完全準確有效的估計。進度超前/滯后或者成本超支/節(jié)余都會影響成本支出的大小。因此要真正有效地控制成本，必須連續(xù)監(jiān)督花在項目上的資金量并與工作進度對比。

1.成本/進度綜合控制方法

工程管理和控制的基本原理是根據(jù)預先制訂的工程管理計劃和控制基準。實施工作后，定期比較分析，然后調(diào)整相應的工程計劃反饋到實施計劃中去。有效地進分工程項目成本/進度控制的關(guān)鍵是監(jiān)控實際成本及進度的狀況。及時、定期地與控制基準相比照，并結(jié)合其它可能的改變，及時采取必要的糾正措施，修正或更新項目計劃，預測出項目完成時成本是否超出預算、進度會提前或落后。這種監(jiān)控必須貫穿于工程項目的整個過程之中。

在項目進行過程中的某一時間點，僅僅監(jiān)控計劃成本支出與實際成本消耗無法判斷投資是否超支或有節(jié)余。因為成本消耗量大的原因可能是進度超前，也可能是因為成不超出預算；反之亦然。因此有必要引入成本；進度綜合度量指標和控制方法對項目的成本/進度狀態(tài)進行有效的監(jiān)控。

贏得值（Earnedvaluc？也稱掙值或盈余值）分訴法是一種能全面衡量工程進度、成本狀況的整體方法.其基本要素是用貨幣量代替工程量來測量工程的進度，它不以投入資金的多少來反映工程的進展，而是以資金已經(jīng)轉(zhuǎn)化為工程成果的量來衡量，是一種完整和有效的工枉項目監(jiān)控指標和方法。

贏得值法用三個基本值來表示項目的實施狀態(tài)，并以此預測項目可能的完工時間和完工時的可能費用，三個基本值是：

累計計劃成本額或稱計劃投資額BCWS（Budgeted Costof Work Scheduled）某一時點應當完成的工作所需投入資金或花費成本的累計值。它等于計劃工程量與預算單價的乘積之和。該值是衡量工程進度和工程費用的一個標尺或基準。

贏得值或完成投資額BCWP（Budgeted Cost of Work Performed）某一時點已經(jīng)完成的工作所需投入資金的累計值。它等于已完工程量與預算單價的乘積之和，它反映廠滿足質(zhì)量標準的工程實際進度和工作績效.體現(xiàn)了投資額到工程成果的轉(zhuǎn)化。

實際成本額ACWP（Actual Cost of Work Performed）某一時點已完成的工作所實際花費成本的總金額。它等于己完工程量與實際支付單價（合同價）的乘積之和。

通過三個基本值的對比，可以對工程的實際進展情況作出明確的測定和衡量，有利于對工程進行監(jiān)控，也可以清楚地反映出了程管理和工程技術(shù)水平的高低.使用贏得值法進行成本/進度綜合控制，必須定期監(jiān)控以上三個參數(shù)。也就是說。在項目開始之前，先必須為在整個項目工期內(nèi)如何和何時使用資金作出預算和計劃。項目開始后，監(jiān)督實際成本和工作績效以確保成本、進度都在控制范圍之內(nèi)，具體步驟如下：

1.1項目預算和計劃

首先要制訂詳細的項目預算，把預算分解到每個工作包（分項工程），盡量分解到詳細的實物工作量層次，為每個工作包建立總預算成本廠TBC（TotalbudgetedCOSt.）。項目預算的的第二步是將每一TBC分配到各工作包的整個工期中去。每期的成本計劃依抓各工作包的各分項工作量進度計劃來確定。當每一工作包所需完成的工程量分配到工期的每個區(qū)間（這個區(qū)間可定義為工程管理和控制的報表時段）.就能確定何時需用多少預算。這一數(shù)字通過截止到某期的過去每期預算成本累加得出，即累計計劃預算成本CBC（cumulative bud gered Cost，）或BCWS。

其中，Rb代表預算單價；Qs代表計劃工程量；i代表某一預算項；n代表預算項數(shù)；t代表時段。j代表當前時段。CBC反映了到某期為止按計劃進度完成的工程預算值。它將作為項目成本/進度績效的基準。

1.2收集實際成本

項目執(zhí)行過程中，會通過合同委托每一工作包的工作給相關(guān)承包商。合同工程量及價格清單形成承付款項。承包商在完成相應工作包的實物工程量以后，會按合同進行進度支付。在項目每期對已發(fā)生成本進行匯總，即累計已完工程量與臺同單價之積，就形成了累計實際成本CAC（cumulative ac tual Cost，）或ACWS。

1.3計算贏得值（earned value）

如前所述，僅監(jiān)控以上兩個參數(shù)并不能準確地估計項目的狀況，有時甚至會導致錯誤的的結(jié)論和決策。贏得值是整個項目期間必須確定的重要參數(shù)。對項目每期已完工程量與預算單價之積進行累計，即可確定累計贏得值CEV（cumulative earned value.）或BCWP。

1.4成本/進度績效

利用以上幾個指標即可以比較分析項目的成本/進度績效和狀況：CEV與CAC實際是在同樣進度（相同工作量）下的價值比較，它反映了項目成本控制的狀況和效率。因此，衡量成本績效的指標或稱成本績效指數(shù)CP（Cost performance index，）可由如下公式確定：

CPI=CEV/CAC

另一衡量成本績效的指標是成本差異CV（cost vari—ance，）.它是累計贏得值與累計實際成本。即

CV=CEV—CAC

與CPI一樣，這一指標表明贏得值與實際成本的差異，CV是以貨幣來表示的。

同樣，CBC與CEV是在同樣價格體系（預算價）下的工程量的比較.它用貨幣量綜合反映了項目進度的總體狀況。因此，可按上述方法同樣去衡量進度績效。

以上分析可對整個項目進行，也可針對某一獨立的工作包進行。

1.5成本進度控制

有效成本/進度控制的關(guān)鍵是經(jīng)常即使地分析成本/進度績效，及早地發(fā)覺成本/進度差異和無效率，以便在情況變壞之前能夠采取糾偏措施。

·成本/進度綜合控制包括如下內(nèi)容：

·分析成本/進度統(tǒng)效以確定需要采取糾正措施的工作包。

·決定采取何種糾偏措施。

修訂項目計劃，包括工期和成本估計，綜合籌劃控制措施。

要做好成本/進度綜合控制，應十分關(guān)注CPI或CV的走勢，當CPI小于l或逐漸變小、CV為負且絕對疽越來越大時，就應及時制定糾偏措施并加以實施。應集中注意力在那些有負成本差異的工作包或分項工程上，根據(jù)CPI或CV值確定采取糾個措施的優(yōu)先權(quán)。也就是說，CPI最小或CV負值最大的工作包或分項工程應該給予最高優(yōu)先權(quán)。總體進度控制可使用相同原理和方法。

2.結(jié)語

贏得值分析法是工程項目成本/進度綜合度量和監(jiān)控的有效方法。通過對TBC、CBC、CAC、CEV等指標和參數(shù)的及時監(jiān)控分析，能準確掌握工程項目的成本/進度狀況和趨勢，進而采取糾偏措施使項目能控制在基準范圍內(nèi)。

有效成本/進度綜合控制的關(guān)鍵是只要一發(fā)現(xiàn)成本/進度差異和低效率就積極地著手解決他，而不是希望隨著工程的進行一切都會變好，問題越早提出，對整個項目的影響和沖擊就越小。

當然，并不是說僅觀察以上指標就能完全把握工程項目的狀況。特別是對于進度控制，以綜合貨幣形式反映的工程量完成情況只能體現(xiàn)項目的總體進度情況，而不能反映關(guān)鍵線路上的進度控制狀況，要進一步深入精細地控制項目進度，還必須采用關(guān)鍵線路法（CPM）對進度進行分析控制。 [科]