【摘 要】本文從理論與實踐相結(jié)合的角度出發(fā)，運用需要層次理論、期望理論、雙因理論，對如何進行人力資源管理中的有效激勵進行探討。提出了人的需要是有效激勵的出發(fā)點，要重視個人目標與組織目標的結(jié)合，對員工窗口在個人成長的機會遠比高薪更有吸引力，強調(diào)制定健全和完善的管理制度，鼓勵員工參與管理可增強組織凝聚力，并最大限度的激勵員工的工作積極性和創(chuàng)造性。

【關(guān)鍵詞】激勵；競爭力；有效管理

1.人力資源管理和激勵的概念

現(xiàn)代人力資源管理是指運用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對與一定物力相結(jié)合的人力進行合理的組織、培訓(xùn)和調(diào)配，使人力、物力經(jīng)常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當(dāng)?shù)恼T導(dǎo)、控制和協(xié)調(diào)，充分發(fā)揮人的主觀能動性，使人盡其才、事得其人、人事相宜，以實現(xiàn)組織的目標。隨著人類社會由工業(yè)經(jīng)濟進入知識經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的以物為中心的人事管理制度也受到新的挑戰(zhàn)。當(dāng)人力資源成為第一資源，成為生產(chǎn)力發(fā)展過程中的決定因素的時候，我們不得不承認人力資源是最重要的財富，是國際競爭企業(yè)競爭和國家行政機關(guān)及其官員在管理國家事務(wù)、社會事務(wù)及機關(guān)內(nèi)部事務(wù)中最有決定意義的因素。

所謂激勵，是指激勵激發(fā)人的動機，既通過各種客觀因素的刺激，激發(fā)和增強人的行為的內(nèi)在驅(qū)動力，以促進個體有效地完成目標的心理過程，組織中的人員激勵就是創(chuàng)建滿足員工各種需要的條件，激發(fā)他們的動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為過程，人員激勵是一項相當(dāng)很艱難的工作，是心理學(xué)、社會學(xué)、行為科學(xué)等各種學(xué)科的綜合運用，在管理學(xué)領(lǐng)域，世界上許多行為科學(xué)的研究者就激勵問題進行了深入的研究，并提出了相關(guān)理論，激勵有科學(xué)性又有藝術(shù)性，本文試圖從理論和實踐相結(jié)合的角度，對如何進行有效的人力資源激勵加以論述。

2.人力資源管理中激勵機制存在的問題及產(chǎn)生原因分析

2.1缺乏科學(xué)的人才引進機制

企業(yè)沒有完善、科學(xué)的人才引進機制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，容易導(dǎo)致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.2缺乏有效的激勵機制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

每個人都希望得到上司的賞識、重用、認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和流程來約束員工，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪的方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。

2.3激勵手段單一，結(jié)構(gòu)不合理

隨著國際間的合作，國內(nèi)企業(yè)薪資開始與國際接軌，但是，企業(yè)在執(zhí)行激勵的時候，缺乏更多的有效手段，更多的時候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。不同地區(qū)的員工收入存在較大的區(qū)別，不同部門、不同職務(wù)、不同級別員工的收入存在明顯差別?，F(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績與實際才能，難以通過工資來體現(xiàn)激勵機制，難以調(diào)動員工的積極性。

2.4道德激勵作用弱化

隨著我國向市場經(jīng)濟體制的轉(zhuǎn)變，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質(zhì)需求對傳統(tǒng)道德提出強有力的挑戰(zhàn)，在員工激勵中曾經(jīng)起過巨大作用的道德激勵因為缺乏物質(zhì)基礎(chǔ)而越來越失去其昔日作用。人們的價值觀念和取向開始多元化，道德的評價權(quán)威和約束作用受到挑戰(zhàn)和弱化。

2.5負激勵操作不規(guī)范

負激勵就是對員工的違規(guī)、違法行為進行懲罰。但在目前的負激勵中，卻存在著企業(yè)自行制訂標準，標準因企業(yè)不同而不同，隨意性強且違反國家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因為沒有一個標準來判斷自己應(yīng)該受到什么樣懲罰，往往問題得不到及時解決，終究釀成大禍。

2.6缺少績效考評機制和快速的反饋渠道

績效考評是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評價員工勞動成果，激發(fā)員工潛能的必要條件。

績效考評中有一個反饋性，即考評主管應(yīng)在考評結(jié)果出來后與每一個考評對象進行反饋面談，不但指出被考評者的優(yōu)點與不足并達成一致，更重要的是把改進計劃落實到實處，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

3.實現(xiàn)人力資源管理有效激勵的措施

3.1薪酬激勵

薪酬是單位滿足員工生理需求的基本保證，也是員工社會地位的具體體現(xiàn)。許多單位本著實現(xiàn)多勞多得的原則，將員工工資酬勞與勞動成果直接結(jié)合起來，意在以工資杠桿調(diào)動員工的積極性。在運用此激勵手段時應(yīng)注意以下幾方面：第一是確保組織內(nèi)部的公平，也就是要做到員工的同工同酬；第二是獎勵優(yōu)良的工作業(yè)績，以達到激勵員工的目的；第三應(yīng)考慮下列因素：工作危險性、職務(wù)高低、年齡與工齡、單位負擔(dān)能力及財務(wù)狀況、地區(qū)與行業(yè)間的差異等。

3.2股權(quán)激勵

股權(quán)激勵的集中體現(xiàn)方式是職工持股計劃。好處是一方面，它在一定程度上改變了單位股東股權(quán)結(jié)構(gòu)，也更直接的把職工利益跟單位利益掛鉤，從而密切了職工與單位的關(guān)系；另一方面，職工入股，不僅提高了職工參與管理的積極性，而且增加了對管理部門聽取職工意見、加強民主管理的壓力。

3.3智力激勵

智力激勵是指通過一定的方式開發(fā)智力資源，提高人的智力效能，增強智力勞動創(chuàng)造的價值，更好地完成群體目標。其主要方式有學(xué)習(xí)培訓(xùn)、參與決策，競賽評比等。學(xué)習(xí)培訓(xùn)要注意機會均等，否則容易引起職工的消極和不滿情緒。領(lǐng)導(dǎo)者吸引員工參與決策，可以實現(xiàn)決策的民主化，科學(xué)化；而且可以提高員工的榮譽感和責(zé)任感。通過競賽評比這種形式有效地激發(fā)起員工的創(chuàng)造熱情，增強員工的集體榮譽感和責(zé)任心。

3.4目標激勵

目標激勵是指通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?，鼓舞和激發(fā)人的正確的動機和行為，達到充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性的目的。設(shè)置目標的時候必須注意設(shè)置總目標與階段性目標相結(jié)合，這樣可以有效地調(diào)動員工的積極性。

3.5情感激勵

一是與下屬建立起一種親密友善的情感關(guān)系，以情感溝通和情感鼓勵作為手段調(diào)動員工的積極性。二是塑造親和的單位文化氛圍，增強員工的認同感。

4.結(jié)論

綜上所述，人力資源管理是一門充滿技巧的學(xué)問，人員激勵這項工作本身也是非常復(fù)雜和艱苦的，這需要管理者合理運用種種激勵機制的同時要做到公平合理，不能因為人的地位，家庭背景的不同而區(qū)別對待，做到激勵及時，把握及時，時過境遷，效果就會大打折扣，付出與匯報無法達成正比；更要尊重人的生命價值、興趣；生活方式和勞動成果，在工作中采取人性化的管理、強調(diào)激勵、溝通，使員工能積極主動創(chuàng)造性地開展工作，讓組織成為員工產(chǎn)生自尊、自信、實現(xiàn)自身價值，活出生命意義的重要場所，讓人與組織共同發(fā)展。只有把人看成是組織中的活的資源，才能將“尊重知識，尊重人才”變成現(xiàn)實，在組織中創(chuàng)造一種留得住最優(yōu)秀人才的環(huán)境，從而實現(xiàn)人力資源管理中的有效激勵，充分發(fā)揮人力資源巨大的競爭優(yōu)勢，服務(wù)于社會。

【參考文獻】

[1]王樂夫，許文惠.行政管理學(xué).高等教育出版社.

[2]徐理明主編.國家公務(wù)員制度.高等教育出版社.