【摘 要】在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，國(guó)有企業(yè)因舊的管理模式不能適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，有的開始走下跛路，有的甚至資不抵債。政府為擺脫財(cái)政危機(jī)、搞活經(jīng)濟(jì)，對(duì)國(guó)有企業(yè)實(shí)施改革。并購(gòu)重組已成為國(guó)企改革的一種戰(zhàn)略目標(biāo)。目前，一些機(jī)制靈活、實(shí)力雄厚的民營(yíng)企業(yè)，已經(jīng)參與到國(guó)企改革中，實(shí)現(xiàn)了資源整合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。在民企并購(gòu)國(guó)企過程中，不但要考慮經(jīng)營(yíng)資金、員工安置等問題，重點(diǎn)還要考慮企業(yè)文化的融合，融合的好壞關(guān)系到重組的成敗，并對(duì)企業(yè)日后的發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)力的提升具有重要影響。本文就民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后如何進(jìn)行文化融合進(jìn)行了闡述，希望為正在走改革道路的國(guó)企提供有利的幫助。

【關(guān)鍵詞】民營(yíng)企業(yè)；國(guó)有企業(yè)；企業(yè)改革；文化融合

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者施蒂格勒在考察美國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)時(shí)指出：“沒有一個(gè)美國(guó)大公司不是通過某種程度、某種形式的兼并收購(gòu)而成長(zhǎng)起來(lái)的，幾乎沒有一家大公司主要是靠?jī)?nèi)部擴(kuò)張成長(zhǎng)起來(lái)?！?/p>

由此看出，并購(gòu)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)的一種戰(zhàn)略，同時(shí)，并購(gòu)打破了原有企業(yè)文化模式，進(jìn)行兩種企業(yè)文化的融合，形成新的企業(yè)文化模式。

一般來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)對(duì)國(guó)有企業(yè)完成并購(gòu)重組需要兩年左右時(shí)間，進(jìn)行財(cái)務(wù)、人事、組織、文化等的整合需要花費(fèi)五年左右的時(shí)間，而通常文化整合是一項(xiàng)伴隨企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的過程。

下面來(lái)談?wù)勂髽I(yè)重組后如何進(jìn)行文化融合。

1.文化融合的含義

民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后，兩個(gè)存在文化差異和特質(zhì)的企業(yè)共處于一個(gè)新的環(huán)境中，需要經(jīng)過整合，形成新的理念和思維，最終構(gòu)建出新的企業(yè)文化體系。這種以原有企業(yè)文化為基礎(chǔ)，經(jīng)過沖突、認(rèn)同、再造和重塑，形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化過程，就是文化融合。

文化融合盡管看不見、摸不到卻能對(duì)企業(yè)并購(gòu)重組的成敗產(chǎn)生巨大影響，要想成功實(shí)現(xiàn)并購(gòu)重組，關(guān)鍵是練好文化融合這把尚方寶劍。

2.如何進(jìn)行文化融合

2.1文化融合內(nèi)容

（1）精神文化的整合。構(gòu)筑共同愿景、明確企業(yè)新的使命、塑造新的核心價(jià)值觀。

（2）行為文化的整合。約束員工的行為，提升員工的自我管理和自我約束能力，調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性，發(fā)揮員工的創(chuàng)造性，制定一套符合企業(yè)變革后的行為管理規(guī)范。

（3）物質(zhì)文化的整合。做好企業(yè)名稱的重新命名、企業(yè)LOGO的設(shè)計(jì)、企業(yè)外宣活動(dòng)等，重新培育企業(yè)的品牌聲譽(yù)。

2.2文化融合過程

（1）企業(yè)文化差異的識(shí)別。全面識(shí)別民營(yíng)企業(yè)和國(guó)有企業(yè)的企業(yè)文化現(xiàn)狀，逐步深入到制度文化、行為文化和精神文化各層次，分析兩個(gè)企業(yè)文化的核心要素，挖掘出兩個(gè)文化相互沖突和吻合的領(lǐng)域。

（2）新文化的設(shè)計(jì)和文化融合計(jì)劃的制定。在對(duì)并購(gòu)雙方企業(yè)文化進(jìn)行全面識(shí)別和鑒定的基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)新的企業(yè)文化，制定科學(xué)的文化融合計(jì)劃和策略。新的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)符合社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)，適應(yīng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的宏觀和微觀環(huán)境。在對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，根據(jù)環(huán)境的要求和公司發(fā)展戰(zhàn)略，建立企業(yè)共同價(jià)值觀，圍繞企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)理念，確定企業(yè)各項(xiàng)管理制度，確定企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向。

（3）新文化的導(dǎo)入。根據(jù)文化融合計(jì)劃，適時(shí)地將新的企業(yè)文化導(dǎo)入到重組后的企業(yè)中。

（4）新文化融合。這是一個(gè)較為漫長(zhǎng)的企業(yè)文化變革過程，在這個(gè)過程中，要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展變化情況及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化方案，使文化融合得以順利進(jìn)行。

（5）新文化管理。由于文化融合是一個(gè)長(zhǎng)期過程，因此，有必要進(jìn)行連續(xù)的文化管理，以確保企業(yè)并購(gòu)的最終實(shí)現(xiàn)。通過對(duì)員工進(jìn)行跨文化培訓(xùn)，加強(qiáng)員工對(duì)新文化的吸收和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工間的溝通與合作，使之迅速適應(yīng)新的企業(yè)環(huán)境，促進(jìn)被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)公司經(jīng)營(yíng)理念及文化的認(rèn)同。

3.文化融合過程中出現(xiàn)的問題及應(yīng)對(duì)策略

國(guó)企與民企有著不同的發(fā)展歷程，不同的經(jīng)營(yíng)管理模式，雙方的思維定勢(shì)不同，因此，在重組過程中，對(duì)員工固有的思維方式和價(jià)值觀形成強(qiáng)大的沖擊，讓員工放棄原有的信念和習(xí)慣，引入新的理念和習(xí)慣的時(shí)候，心理上的不安全感及焦慮感會(huì)產(chǎn)生，還會(huì)引發(fā)生理上的不適應(yīng)，從而形成文化沖突。如果不能很好地解決，將對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的影響，并購(gòu)重組終將失敗。

3.1文化沖突的形式

（1）精神文化沖突。企業(yè)的價(jià)值觀作為企業(yè)的核心很難改變，已經(jīng)成為員工的思想行為準(zhǔn)則，一旦發(fā)生變化，員工在心理上會(huì)產(chǎn)生排斥，很難在短時(shí)間內(nèi)接受，從而會(huì)阻礙企業(yè)新的價(jià)值觀的形成。

（2）制度文化沖突。企業(yè)并購(gòu)后制度文化的整合很容易引起沖突，因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)后會(huì)提出自己的各項(xiàng)管理機(jī)制，從企業(yè)組織角度來(lái)講，民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)不僅意味著企業(yè)所有權(quán)的轉(zhuǎn)移，而且意味著企業(yè)體制的根本轉(zhuǎn)變，要求企業(yè)員工的行為跟上轉(zhuǎn)變的步伐。而國(guó)有企業(yè)由于慣性還保持舊有制度模式，造成決策緩慢，工作效率低下，內(nèi)部管理松懈，經(jīng)營(yíng)機(jī)制僵化等問題，難以適應(yīng)新的管理模式，沖突就形成了。

（3）物質(zhì)文化沖突。物質(zhì)文化能夠進(jìn)一步強(qiáng)化員工的認(rèn)同感和深層次的文化理解，并往往以突出的形式體現(xiàn)。兩個(gè)企業(yè)成長(zhǎng)環(huán)境不同，國(guó)有企業(yè)是在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下成長(zhǎng)起來(lái)的，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)跟著政府走，靠國(guó)家過日子；民營(yíng)企業(yè)是在市場(chǎng)的摸爬滾打中成長(zhǎng)起來(lái)的，一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)。一旦民營(yíng)企業(yè)并購(gòu)國(guó)有企業(yè)，員工就要面對(duì)一種新的企業(yè)文化，必然產(chǎn)生文化沖突，導(dǎo)致被并購(gòu)企業(yè)員工對(duì)文化認(rèn)同感存在缺失。

3.2文化沖突應(yīng)對(duì)策略

為有效地避免文化沖突，降低企業(yè)并購(gòu)的文化風(fēng)險(xiǎn)，就必須選擇符合企業(yè)文化發(fā)展的策略，形成新的企業(yè)文化模式。

（1）在并購(gòu)初期制定文化融合戰(zhàn)略。

（2）診斷、評(píng)估、分析并描述并購(gòu)后的企業(yè)文化。

（3）判斷重組后的企業(yè)文化所扮演的角色。

（4）在兩個(gè)企業(yè)文化之間搭建橋梁。

（5）建立一套和諧的適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化。

（6）為新的文化建立一套體制，包括激勵(lì)、考核體系等。

（7）企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要營(yíng)造一種寬松的氛圍，調(diào)整員工心態(tài)，給重組后的企業(yè)員工一定的時(shí)間來(lái)接受新文化。

4.結(jié)束語(yǔ)

從本文可以看出，國(guó)有企業(yè)在并購(gòu)重組過程中不能只局限于資源的重組，還應(yīng)該重視文化的融合。文化的融合與財(cái)務(wù)、組織、人事等項(xiàng)目的整合一樣，是保證企業(yè)并購(gòu)最終成功的手段之一，融合的成功與否，直接關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)的成敗。本人認(rèn)為只有采取有效的文化融合策略，在被并購(gòu)企業(yè)中融入并購(gòu)企業(yè)的先進(jìn)文化理念，才能增強(qiáng)企業(yè)凝聚力，轉(zhuǎn)變企業(yè)機(jī)制，使被并購(gòu)企業(yè)重新煥發(fā)出活力，以嶄新的姿態(tài)參與到市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中。

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