摘 要：本文主要論述了多項目組織結(jié)構(gòu)中存在的問題，針對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計和人員配置方面的問題給出相應(yīng)的建議。

關(guān)鍵詞：多項目；組織結(jié)構(gòu)；人員配置

隨著中小企業(yè)的逐步發(fā)展，企業(yè)內(nèi)部管理存在的問題也日漸突出：一是在對組織結(jié)構(gòu)的選擇上，在組織規(guī)模非常小的階段，即使組織內(nèi)部沒有清晰的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)工作效率也能達到較高水平。但是隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，企業(yè)組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)越來越復(fù)雜，職工數(shù)量增加，企業(yè)項目也在增加，小企業(yè)逐漸出現(xiàn)分工不明確，職責不固定的問題，這大大降低了整個企業(yè)的工作效率。二是在對人員進行配置的過程中，企業(yè)運作項目的多少影響著企業(yè)人員的分配，而這些分配往往是不規(guī)范的，當企業(yè)項目增多時，很多小企業(yè)缺乏專業(yè)人員，當企業(yè)項目減少時，企業(yè)的員工會出現(xiàn)需求過剩的情況。所以，如何在多項目的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)下實行人員的優(yōu)化配置就成為中小企業(yè)面臨的最大問題。

一、項目下企業(yè)組織結(jié)構(gòu)存在的問題

（一）項目之間缺乏合理有效的協(xié)調(diào)

在多項目環(huán)境下，每一個項目經(jīng)理因為市場競爭的需要傾向于選擇那些容易盈利的項目，而忽視其他的項目。但是對于優(yōu)勢項目的過度投入會浪費企業(yè)資源，在優(yōu)勢項目取得成功的同時可能會導致其他項目因缺乏資源和管理而延遲甚至停產(chǎn)。個別項目的成功并不能代表整個企業(yè)的成功，因此，企業(yè)需要加強項目之間的協(xié)調(diào)合作。

（二）職能部門之間缺乏溝通合作

在復(fù)雜的環(huán)境和迅速發(fā)展的技術(shù)條件下，職能部門之間的合作越來越重要。如果職能部門之間缺乏溝通合作，任何合作項目都不可能取得成功。傳統(tǒng)的職能型組織中，資源的合理分配以及職工效績考評都是依據(jù)部門來實現(xiàn)的，這種考核方式很容易在部門之間產(chǎn)生不一樣的目標和導致工作不協(xié)調(diào)，從而影響企業(yè)的長遠發(fā)展；另一方面，因為員工的專業(yè)知識和技能，他們也比較關(guān)心與職能有關(guān)的事情，各個部門都有自己的生存環(huán)境，但是部門之間有時也需要加強合作，如果一個部門處于封閉狀態(tài)，就會阻礙部門之間的團結(jié)協(xié)作。

二、多項目下傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)向現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)通常有三類，即職能型、項目型、矩陣型。職能型組織結(jié)構(gòu)沒有清晰的項目組織，主要受各職能部門經(jīng)理的控制，沒有項目經(jīng)理，參與項目的也多是兼職人員，專業(yè)性不強。項目型組織結(jié)構(gòu)中，系統(tǒng)中的部門按照項目進行安排、設(shè)置，每個獨立的部門都有項目經(jīng)理，參與項目的也多是專業(yè)人士，專職的項目經(jīng)理對他們進行領(lǐng)導，并且項目經(jīng)理的地位非常高，權(quán)利也很大。矩陣型結(jié)構(gòu)是由不同職能部門中的專業(yè)人員組成的，這些專業(yè)人員形成一個應(yīng)急團隊，任務(wù)完成后，他們還是回到自己原來的崗位。矩陣型結(jié)構(gòu)把職能型組織和項目化組織有機地結(jié)合起來，更有利于企業(yè)的發(fā)展。在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)中，是以職權(quán)為動力運行的，它是一個層次分明的組織結(jié)構(gòu)，遵循著一定的運行規(guī)則，但是這種規(guī)則并不適應(yīng)于現(xiàn)代化的多項目組織結(jié)構(gòu)，因為在多項目的組織中，存在著打破這種等級制度，進行跨部門合作的問題。這時候就必須改變傳統(tǒng)的項目導向型組織結(jié)構(gòu)，運用新型的組織結(jié)構(gòu)來解決這一問題。

現(xiàn)代結(jié)構(gòu)有兩種類型，項目管理辦公室（以下簡稱PMO）、流程導向型結(jié)構(gòu)。PMO是在管理組織內(nèi)部將實踐、過程、運作形式和標準化的部門，這些程序所形成的一系列結(jié)果相同、可復(fù)制，而且項目成功率高。它的最大優(yōu)勢就是能夠提高項目分析、設(shè)計、管理、檢查等方面的能力。

流程導向型組織結(jié)構(gòu)和PMO不同，它是一種注重業(yè)務(wù)流程，并且建立在職能服務(wù)中心之上的一種扁平化組織。它是由許多個流程組成的，流程的活動主要是由團隊這一基本活動主體完成。這種組織結(jié)構(gòu)突破了傳統(tǒng)的職能管理的多個部分的模式，這種流程導向型組織的設(shè)計很有創(chuàng)意，主要有五個職位，經(jīng)理、總監(jiān)、高層領(lǐng)導、職能經(jīng)理、職能人員。

三、完善后的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢

只有一個科學、合理的組織結(jié)構(gòu)才能有效地配置企業(yè)資源，我們需要借鑒傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢，避免在多項目協(xié)同運作下傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)所出現(xiàn)的問題，企業(yè)要求多項目間、部門間能夠協(xié)調(diào)地發(fā)展。所以新型的項目導向型組織結(jié)構(gòu)反而更適用于現(xiàn)代的中小企業(yè)。我們認為，一個完善的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該吸取傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點，增設(shè)初級項目管理辦公室，在他們的基礎(chǔ)上設(shè)置了多個流程部門。

這樣的組織結(jié)構(gòu)優(yōu)勢有以下幾點：

1、調(diào)動了人才的積極性，讓知識得到充分的發(fā)揮和應(yīng)用，對于基層知識型員工，他們工作的自覺性和紀律性也會逐漸提高。

2、對于解決客戶的需求來說，速度更快，因為不需要逐級地匯報給上級部門，只需要位于基層的部門直接地處理問題。

3、組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)扁平的態(tài)勢，可以緩和公司權(quán)利之間的斗爭，因為流程和任務(wù)成了工作的主要內(nèi)容，流程團隊和項目辦公室是老師和學生的共贏關(guān)系。

四、多項目人員配置的方法

（一）項目人員分類，分級管理

項目人員的分類分級管理是針對各項目之間的激烈競爭而設(shè)置的，流程總監(jiān)應(yīng)該具備全局觀念，對多項目進行分類、分級管理。可按照項目的收益將項目分成三類，分別是高收益項目、中等收益項目、一般收益項目，然后依據(jù)分類標準來對人員進行分配，將項目收益高、人力資源需求高的項目結(jié)合在一起，以此類推，實現(xiàn)項目收益和人員分配的最優(yōu)化。

（二）合理利用外部資源

但是企業(yè)的發(fā)展也需要外部環(huán)境的支撐，多項目的運作有時需要特殊的人才。這就需要企業(yè)放眼社會，合理借用外部資源，在多項目管理過程中運用外包、共用和戰(zhàn)略聯(lián)盟的策略。

結(jié)語：在多項目組織結(jié)構(gòu)下，我們需要突破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式，建立更完善的組織結(jié)構(gòu)和人員配置體系，一方面，在組織結(jié)構(gòu)方面，應(yīng)突破傳統(tǒng)的職能型結(jié)構(gòu)，建立一種新型的結(jié)構(gòu)，加大對辦公室和流程部門的管理。另一方面，在人員配置問題上，應(yīng)該合理利用資源，優(yōu)化人員配置，完善多項目組織下企業(yè)的管理，促進中小企業(yè)更好，更快地發(fā)展。

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