摘 要：施工成本控制是施工隊伍必須考慮的一個關(guān)鍵性的技術(shù)問題，是項目效益的決定性因素，項目管理的目標就是效益，在市場招投標的今天施工企業(yè)的競爭優(yōu)勢就在于成本的競爭，怎樣既保證施工質(zhì)量，又能使發(fā)生成本最低，關(guān)鍵看施工隊伍對成本如何控制。

關(guān)鍵詞：項目管理；成本控制；施工質(zhì)量

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，施工企業(yè)在任務(wù)取得、施工組織、施工方式、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、資金運用和經(jīng)營管理等方面發(fā)生了一系列變化，給成本管理帶來了許多新的難題。施工隊伍也由原來的等、靠、要局面走向市場的招投標。按照常規(guī)的成本管理模式已經(jīng)難以適應(yīng)市場的競爭，需要財務(wù)物資采購、工程技術(shù)、質(zhì)量安全與施工現(xiàn)場管理部門等緊密配合，結(jié)合施工生產(chǎn)實際，抓住影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，分清可控成本和不可控成本，采取責任分解、目標控制、核算考核一系列措施，把成本管理工作真正落到實處項目成本控制就是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對施工過程中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預定的成本目標，并盡可能降低成本費用。主要是通過施工方案的制定比選、經(jīng)濟核算、施工組織管理和各項規(guī)章制度的落實等活動達到預定的目標，實現(xiàn)盈利。

成本控制涉及到施工組織中所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)。應(yīng)充分調(diào)動每個部門班組和每個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念。項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程，從招投標工作開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此要樹立起成本控制的全過程觀念。成本控制要體現(xiàn)以人為本的思想。隊伍是比較特殊的施工單位，人員流動性較強，發(fā)生的流動成本較高，花費的培訓費用不少，但真正出實效的不多，真正見效培訓出的優(yōu)秀人才隊伍又留不住。隊伍怎樣營造出一個大的拴心留人的環(huán)境是關(guān)鍵，使一些中高級技術(shù)人員能長遠的為隊伍做貢獻是關(guān)鍵。

成本控制要以有效的制度建設(shè)為基礎(chǔ)。沒有制度建設(shè)，就不能固化成本控制運行，就不能保證成本控制質(zhì)量?？傟犈c支隊之間，支隊與所屬的各項目之間的管理費上繳，及對項目經(jīng)理及重要部門的負責人的獎懲都要用制度來約束，盡量減少人為控制的隨意性，并且最終按照考核結(jié)果執(zhí)行，有了以上基本的要素后，成本控制的實施是關(guān)鍵，貫穿工程施工的始終。下面列舉成本控制采取的具體措施：

1.對項目成本及開支的管理費用。應(yīng)根據(jù)項目部的人員、車輛等情況按費用項目編制開支計劃，特別是對差旅費、業(yè)務(wù)招待費、通訊費等重點費用制定管理辦法：①總額控制，年初制定開支計劃，按費用開支項目逐一核定指標；②精簡管理人員和行政用車，嚴格出差審批手續(xù)；③控制招待費開支嚴格事前報告制度和事后審批制度；④對特殊性開支和較大數(shù)額開支，應(yīng)會議研究，實行雙主管聯(lián)簽字制度。

2.對自己施工的工程，要按分部、分項工程，按工，料、機編制成本開支計劃并按月核算、檢查，一是材料費用不僅要有金額控制計劃，還要有價格、數(shù)量控制計劃制定限額領(lǐng)料單，由物資部門計算、考核材料開支是否合理，防止超耗和損失，及時檢查物資部門出入庫手續(xù)是否健全，庫存與實物是否一致、防止領(lǐng)用手續(xù)不嚴造成庫存材料帳面數(shù)額虛假，防止大量賒欠材料不入帳；二是機械使用費，要充分發(fā)揮自有施工機械、車輛的作用，防止靠外包隊伍完成任務(wù)，而自有機械設(shè)備閑置的情況對分包工程，除了嚴格對分包隊伍的資格審查外，要科學合理地確定分包價款，避免許多人為因素的影響，嚴格為分包隊伍代辦材料、出租機械設(shè)備等費用的扣還手續(xù)，嚴格避免先干后簽合同的混亂管理局面，在工程開工即確定分包的性質(zhì)，分包工程結(jié)算時，要檢查分包工程結(jié) 算手續(xù)是否齊全，有無多付、超付情況發(fā)生，如有要查明原因，實際工作中，經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。因資金緊張，不給分包單位辦理及時結(jié)算，對已完工的分包工程也不做帳務(wù)處理；而另一方面在向業(yè)主方辦理工程價款結(jié)算時，把分包隊伍完成的工作量辦理了結(jié)算，出現(xiàn)收入與成本核算口徑不一致，對成本失控。

3.加強質(zhì)量安全管理，把好質(zhì)量關(guān)，把工程返工的可能降到最小，把事故成本降到最低，如重慶富金壩工地出現(xiàn)了一起安全事故，用去了醫(yī)療費用5萬多，事后花費的5萬元就變成了無效益成本，變成了完全不可控成本，假如事前把這五萬元或者其中的一小部分用于事前防范事故上，那可能就是另一個局面，施工隊伍的安全管理始終是一個棘手的問題，加大力度控制安全事故的發(fā)生是成本控制的重點。

4.在項目完工后，應(yīng)對項目責任成本執(zhí)行情況進行考核，實際工作中往往有這種情況發(fā)生，前一個項目尚未完工，一部分人員、機構(gòu)轉(zhuǎn)入另一個項目，完工后，在賬目不清遺留問題不清、責任不清的情況下，人員機械轉(zhuǎn)入新項目，財務(wù)賬目也轉(zhuǎn)入新項目，幾個項目下來，遺留問題一大堆，甚至發(fā)生大數(shù)額虧損，因此，必須落實項目責任，做到完工一個、清理一個、考核一個、獎懲一個，這樣使成本控制形成良性循環(huán)。

5.制定獎懲制度，獎懲制度是維持成本控制系統(tǒng)長期有效運行的重要因素，隊伍應(yīng)明確獎懲辦法，讓被考核人明確業(yè)績與獎懲的關(guān)系，并予以實施，在隊伍施工中存在這樣的狀況，年初制定獎懲制度說的轟轟烈烈，年底執(zhí)行起來又是—碼事，這樣就會使成本控制流于形式，不能調(diào)動基層具體干業(yè)務(wù)人員的積極性。

總之。施工項目是一次性的，必須提高施工技術(shù)水平。不斷對成本進行預算、分析和控制，使每一個項目都有效益，才能使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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