摘 要：創(chuàng)新須把握規(guī)律創(chuàng)新固然是指對未來的開拓，但開拓未來必須把握歷史。所謂把握歷史，就是把握事物發(fā)展的規(guī)律。工會工作創(chuàng)新的本質(zhì)要求就是在勞資關(guān)系的矛盾中找到平衡點。創(chuàng)新工會工作不能是盲目的，創(chuàng)新不是任意的行為。在這種背景下，本文從短期與長期兩個維度，分析了基層工會工作的創(chuàng)新路徑。

關(guān)鍵詞：基層工會；工作創(chuàng)新；路徑

一、創(chuàng)新基層工會工作的短期性任務(wù)

（一）工會調(diào)整參與認(rèn)知

基層工會的專業(yè)性不足、信息有限等原因，都是限制組織管理參與深度、廣度和強度的障礙，立場之爭大于實質(zhì)對話。工會在組織管理參與及協(xié)商治理的過程中，不可避免地會面對更多來自不同部門對其研提的組織管理議題成效的質(zhì)疑，尤其是在不同部門間的機(jī)能相互依賴程度愈深的背景下，更加需要依賴正式規(guī)則的規(guī)范或分工，以確定其權(quán)責(zé)及行為的可預(yù)測性，以降低行動的成本，但若是強化工會團(tuán)體或雇主團(tuán)體參與治理的空間，即意味著為決策的過程增添更多的不確定性，若無法建構(gòu)有效的可遵循的程序規(guī)范加以課責(zé)，管理者也將面對更多決策成本支出的風(fēng)險。若基層工會無法或不愿意了解規(guī)范的存在，進(jìn)行更多組織管理政策說服與遵守義務(wù)的行動，則自然無從獲得組織的信任與支持，故工會在參與治理的過程也應(yīng)遵守共同的規(guī)范，才有機(jī)會成為組織管理對話的伙伴，擴(kuò)大參與的層面與議題深度。

（二）基層工會資源集中與整合

基層工會組織的發(fā)展與其組織成員是否能廣泛感受到其存在的重要性與功能，尤其是工會能適時承擔(dān)風(fēng)險并作為員工的后盾，不同于行政機(jī)關(guān)或立法機(jī)關(guān)，企業(yè)管理參與的工會或雇主團(tuán)體都有其偏好的組織管理政策選項，而且往往牽涉到價值觀或重大利益的堅持，卻很少有一套解決沖突的方式，如果無法有效處理這個問題，鼓勵雙方參與組織管理的決策及執(zhí)行，反而將造成極為糟糕的決策質(zhì)量。

在組織管理參與的層面中，妥涉及協(xié)商、參與的團(tuán)體及意見是否具有代表性、協(xié)商的共識是否能拘束其下層會員的行動均非常重要，其本質(zhì)在于協(xié)商共識是否具有承諾與履行的效果，如果答案為否，則決策的責(zé)任則將最終須由雙方共同負(fù)擔(dān)，基層工會參與治理的理想也終將成為幻影。因此，基層工會的代表性及力量是需要受到組織統(tǒng)籌安排的，這可分為內(nèi)部自主意識的覺醒及行動，以及外部的協(xié)助及支持。

二、創(chuàng)新基層工會工作的長期性任務(wù)

（一）規(guī)劃戰(zhàn)略性結(jié)盟參與

強化橫向聯(lián)系?；鶎庸M織應(yīng)就勞動者權(quán)益相關(guān)議題采取結(jié)盟方式，并有一致性戰(zhàn)略及行動，才能將基層工會力量發(fā)揮至極致，產(chǎn)生一定影響力。正確的治理行為在于提供治理過程中的參與者一套合適的價值觀與態(tài)度，其并不意謂強迫不同利益的參與者均接受同一的價值觀或信仰，而是能相互理解在參與治理的過程中，并非完全的零和競賽，面對問題的環(huán)境不斷變化，解決方案的資源及可能性也不斷產(chǎn)生變化，以刻板的意識形態(tài)或組織管理主張意圖解決問題，往往容易形成組織管理僵局，而且往往忽略決策與組織管理執(zhí)行并非存在于真空的環(huán)境中操作，而有過度主觀的組織管理偏好，并無助實際問題的解決，反而折損雙方間信任的基礎(chǔ)。必要時甚至聯(lián)合意識形態(tài)相近，甚至相異的的工會團(tuán)體、社會團(tuán)體，開啟討論及尋求對特定組織管理方案的支持，以強化研擬方案于組織管理參與中的可行性。

（二）了解組織管理評估的功能

工會參與治理的成效相當(dāng)程度取決于是問題的反應(yīng)者還是解決問題的協(xié)助者，實務(wù)上不難發(fā)現(xiàn)許多工會僅將作為問題的反應(yīng)者，極少提出解決問題的可行方案，即便提出具體方案也可能欠缺深入的分析，如果要真正成為組織管理往往須藉由使工會了解政府決策須多面相的考量，使工會在決策環(huán)境、組織管理執(zhí)行的特性，修正其提案的細(xì)節(jié)，以強化其可形式使其方案真正成為具執(zhí)行力的組織管理，當(dāng)然在決策過程中任何的方案，都可能得到討論是否可行與執(zhí)行成本的機(jī)會，透過勞雇團(tuán)體的參與能激發(fā)政府更多替選方案的出現(xiàn)，并且適度響應(yīng)原本存在于牢固團(tuán)體間可能不同的價值觀，藉由機(jī)制內(nèi)的衡平考量，使組織管理效益能最大化，有助強化政府治理的正當(dāng)性。

（三）共享組織管理資源并提升培育干部能力

基層工會的資源往往較為有限，不如組織其他部門充足，企業(yè)在管理措施擬定與形成的過程擁有許多信息作為組織管理判斷的依據(jù)，應(yīng)該一并分享讓工會或是社會大眾可得而知，并且建立信息公開制度，便于員工共享及公平利用組織信息，保障員工認(rèn)知的權(quán)利，增進(jìn)員工對公共事務(wù)的了解、信賴及監(jiān)督，并促進(jìn)民主參與。這種公開性有利于基層工會及社會大眾對于企業(yè)不同部門現(xiàn)行組織管理的了解，或適時掌握未來戰(zhàn)略政策的修正方向，在平等的基礎(chǔ)下運用這些信息成為可與的深度對話的伙伴。

一個組織的想要長久發(fā)展，就需要成員不斷地投入大量的資源及人力，并思考組織發(fā)展的戰(zhàn)略方向，以及執(zhí)行相關(guān)發(fā)展方案，更進(jìn)一步在面對專業(yè)知識對手時，應(yīng)該以自身的組織管理論述能力為對的戰(zhàn)略政策堅持立場，但這樣的人才并不能完全靠外求，而是組織內(nèi)發(fā)展出一套可長可久的培訓(xùn)或是培訓(xùn)制度，讓最優(yōu)秀及最適合的工會代表參與組織管理與治理時能以最充足的準(zhǔn)備，毫無畏懼而非不知畏懼去跟對手談判，以理說服其它參與者，因此基層工會平常要對有潛力的干部通過職務(wù)論調(diào)或是特殊的培訓(xùn)進(jìn)行投資，這些培訓(xùn)資源可以是組織提供的現(xiàn)成渠道，或是有效運用外界的資源，逐步達(dá)到培育一批有能力組織管理參與及治理的基層工會預(yù)備軍。

參考文獻(xiàn)：

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