“3年后，你還會繼續(xù)服務電信么？”

在公司組織的培訓上通過游戲的方式詢問這樣的問題，即便是在一家創(chuàng)業(yè)公司，都會顯得有點太過犀利，何況還是在大國企中國電信。

發(fā)出這個問題的是中國電信旗下電信學院的一個7人小團隊，專門服務于集團內部互聯網人才培養(yǎng)，電信學院的常務副院長稱他們?yōu)椤凹獾哆B”。2014年12月5日舉辦的中國電信“i創(chuàng)”黑馬大賽總決賽路演是一次重要節(jié)點，是對一年多來內部創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的一次檢驗。脫穎而出的項目全部上線，有部分公司化并尋求風險投資，還有部分得到了所在單位的支持。當然，內部創(chuàng)新是一項長期任務，它的價值也將持續(xù)發(fā)酵。

今天的運營商體系與互聯網公司仍有一墻之隔，它們希望捅破這層墻紙，與互聯網公司有相同的戰(zhàn)斗力。也正因此，它們寄望于使創(chuàng)新驅動力從內部而生。但是在主營業(yè)務38萬員工、崗位制度鮮明的中國電信，想要依靠內部創(chuàng)業(yè)激發(fā)員工的創(chuàng)造力，甚至為電信轉型提供動力，仍然是一件相當有挑戰(zhàn)性的事情。尖刀連的故事投射出了國企運營商的真正處境：對創(chuàng)新的需求越強烈，越能體會到其中的挑戰(zhàn)，動力與挑戰(zhàn)永遠相伴而行。

動力

之所以提出“3年后還會服務電信么”這個問題，主要目的是了解年輕員工對組織的信心，得到的反饋也在意料之中：將近十分之一的員工給出了否定的答案。也許在創(chuàng)業(yè)公司里面，這不算什么，但是在國企，這是一個值得警覺的數字。

早在10年前，這幾乎是不可能的答案，中國電信員工極少聽到有同事離職的消息，那時能進入運營商是很難得的榮耀，相當于捧上了鐵飯碗。而現在的電信員工會認為，到BAT也是一個不錯的選擇。

電信學院全稱是中國電信學院，負責整個集團的培訓工作，而培訓就涉及到集團的各個部門，以及各省市的分公司。2012年中國電信開始在國有企業(yè)中嘗試混合所有制，設立創(chuàng)新孵化機制，并成立投資公司，以員工控股、電信參股的方式運作創(chuàng)業(yè)項目。

尖刀連由中國電信學院創(chuàng)新人才發(fā)展項目組總監(jiān)譚雄鷹領銜，她是個干練的女隊長，與團隊完成的項目曾經獲得在企業(yè)培訓領域頗具分量的美國培訓與發(fā)展協會（ASTD）最佳實踐提名獎。這個團隊的每一位成員都有不同的背景和專業(yè)：作為項目經理的王益忠原本在蘇州本地網負責經營分析，來自江蘇電信南通本地網的吳味波是中國電信的第一代大客戶經理，年輕的王新鋒曾在電信下屬的一家設計院任職，校招進入學院的李立丹擁有心理學背景，期間還有分別來自浙江和上海公司的袁昱、張夢之助陣。

以團隊的形式去助推內部孵化是一項有些另類的任務。盡管他們仍然是國企員工，但是由于涉及到創(chuàng)新與創(chuàng)業(yè)，會頻繁接觸到外部互聯網公司，經過短時間磨合之后，他們已經像創(chuàng)業(yè)公司產品項目組一樣，工作效率極高，也經常拍桌子討論觀點，他們的分管領導經常參與到討論當中，為了獲得大老板的持續(xù)支持，他們甚至在一年的時間里向大老板匯報了7"次。

譚雄鷹曾經帶領團隊與BAT的HR去做交流，這些企業(yè)對中國電信的拜訪表示歡迎。實際上，中國很多超大型互聯網公司的創(chuàng)始人都曾與中國電信聯系緊密：馬云當年所做的“中國黃頁”屬于電信旗下的“號碼百事通”;丁磊曾是中國電信的工程師，后來促成了易信的合作;馬化騰在創(chuàng)辦騰訊之前，曾在中國電信的供應商公司做開發(fā)。在當時，運營商體系的身份讓他們與互聯網接觸得比其他人更早。

這幾年，中國電信集團董事長王曉初向所有員工貫徹的思想是，電信正在向互聯網轉型。走遍這些大企業(yè)和創(chuàng)新工場等孵化器之后，尖刀連開始堅信一點：轉型唯一的解藥就是創(chuàng)新，在中國電信這樣的大型央企進行內部創(chuàng)新，需要注重人才培養(yǎng)，因為互聯網公司行事的最大特點便是創(chuàng)新，央企內的員工需要接觸外部的新思維。但問題是，電信體系建立的執(zhí)行力與互聯網公司的創(chuàng)新，有時是互相對立的兩個概念，執(zhí)行力越強，創(chuàng)新力卻很可能越弱。

電信學院在2013年做了大量人才的培訓工作，并和電信集團負責互聯網業(yè)務的創(chuàng)新部在2013年底達成了戰(zhàn)略合作伙伴關系。電信學院成為創(chuàng)新部的HR"consulter，幫助創(chuàng)新部開展內部人才培養(yǎng)，其中就包括內部創(chuàng)業(yè)人才。他們接到的第一項任務是迭代“Mini創(chuàng)業(yè)訓練營”，鼓勵內部創(chuàng)業(yè)，也就是發(fā)掘到有激情、能力和特長的人才。

38萬員工，有志于內部創(chuàng)業(yè)的到底能有多少個？沒人能做出預估。

但并不是沒有案例。他們選擇了一個巧妙的辦法，在內部OA上發(fā)出了一則招募“廣告”，而且這則廣告設計蘊含了一些心思，沒有空談口號，而是以人為本，列出了兩個有創(chuàng)新孵化經歷的活生生的案例：

一位中國電信蘭州分公司的員工，在當地離職孵化并創(chuàng)辦了一家公司，2013年公司收入達到了3000萬;另一位是福建分公司的員工，盡管孵化的項目最終沒有成立公司，但回到當地后得到了重用——被原公司提拔為中層干部。

想要打動員工來報名就必須樹立案例，這需要從孵化成與不成兩方面考慮。與多數國企一樣，中國電信也有論資排輩的歷史，在這里只有管理類崗位才會獲得更高的待遇，收入更高，也更受到尊重，專業(yè)性崗位的發(fā)展反而會有瓶頸。在這里，管理路線相當于“華山一條道”，為了走管理路線，很多人會被頻繁調崗，就更加無法形成在專業(yè)上的積累。更多的人由于不甘于現在就看到若干年后的生活，希望闖一把。

發(fā)出廣告的同時他們也設計了報名表，提出了一些有關創(chuàng)業(yè)的開放性問題。第一次招募，他們收到了700多份報名表，并且字斟句酌地審核每個問卷回復，回答字數較多、答案有個性的優(yōu)先考慮——他們認為創(chuàng)業(yè)的驅動力強弱可以在字里行間表現出來。

接著他們篩選出300位招募者進行了電話訪問，團隊全員上陣，每位成員都打了超過30通電話。突擊性的工作量之后，他們對電信內部員工的心態(tài)也更加了解：要挑選在體系里相對“不安分”的人。最終有80位入選員工參加了第一次孵化營。

應對挑戰(zhàn)

這兩年大公司提出內部孵化已經是一種常態(tài)。當然，每家大公司都有自己的特殊性。

以中國電信為例，它的互聯網業(yè)務擁有14個業(yè)務單元，包括號碼百事通、天翼閱讀、翼支付、易信等。在互聯網化產品部門任職的員工會萌生做新產品的想法，但話說回來，他們本身已經在做很市場化的產品了。

要想在中國電信找到不安分的人才，電信集團下面的各地分公司值得好好去挖。這些人承擔著很基層的業(yè)務，例如賣號碼和CDMA手機、設計流量套餐、服務大客戶等，但是員工基數極大，14個互聯網業(yè)務板塊員工總共只有將近5000名，而各地分公司員工已經超過了30萬。

招募信息剛剛發(fā)出時，吳味波便開始給電信集團每個省市的分公司培訓負責人打電話，推動當地的人才推薦。在某種程度上，這并不是號召推薦，而是減少挑戰(zhàn)。中國電信各地分公司有獨立運營權，每家分公司都有自己的管理體系和業(yè)務指標。一旦省公司開閘，讓員工參加孵化后，員工真的離職創(chuàng)業(yè)怎么辦？這對省公司并沒有什么直接的好處，甚至算是一種損失。

而且培訓是由所屬單位付費贊助或者員工自費，1800元的費用再加上來往的路費和住宿，費用并不低。

吳味波在電信基層待了超過10年，她很了解分公司領導的心態(tài)，她向他們解釋說：當地人才被培訓之后，還可以回來用一些更創(chuàng)新的思路去做原來的事情，為省公司提升效益。

幸運的是，尖刀連突破了這個難關。各個省市的反饋其實并不差，較遠地區(qū)的甘肅、寧夏、新疆，以及東南沿海的江蘇、廣東、福建等省市都很支持。

在王新鋒看來，700多人報名已經是非常不錯的結果了。這要歸功于中國電信創(chuàng)新部的支持：在吳味波給各省市分公司打電話打消他們顧慮的同時，在整個電信集團戰(zhàn)略上相當重要的創(chuàng)新部也在向每個省市分公司下達直接的宣傳。他們比任何人都希望培養(yǎng)出人才。

尖刀連希望呈現一種“不拘一格降人才”的氛圍。2014年初他們與一位名為鄭衛(wèi)兵的自薦者進行了幾次溝通，認為他頭腦靈活，經歷豐富，很有創(chuàng)新的潛質，可是培訓通知下達后，其所在單位說他是勞務公司的派遣員工，并不是電信的直屬員工，不同意他參加。但創(chuàng)新部和尖刀連仍然努力將他招募了進來，他們認為人才不應該有身份的限制。后來鄭衛(wèi)兵的項目“智能通訊錄”在兩個大型路演比賽中都得到了很高的名次。

只選拔有意創(chuàng)業(yè)的員工還不夠，他們還組建了一個人才庫，把擁有各種技能的人才匯聚到一起，讓他們自己擦出火花，這樣才有希望將產品做出來，否則很容易停留在紙上談兵的層面。為此，活動現場豎起了一個招募墻，貼著很多人的商業(yè)計劃。他們希望營造的是有相同意愿的人抱團的感覺。

到后來，這個人才庫聚集了3000位人才，參與培訓的共500人，出現了25個創(chuàng)新項目。

究竟運營商體系的內部孵化會涌現出怎樣的產品？所有人都很好奇。

這其中，不少產品都帶有強烈的運營商風格。有一類產品叫“流量輔導軟件”，最普遍的應用場景是在運營商門店里，店員向還不太會使用智能手機的老人介紹時使用。這類項目在某些省市已經有很高的占有率。

“流量大爆炸”是一個來自安徽的流量管理項目，團隊成員年齡平均為25歲。他們稱，由于可以提取到運營商的計費級數據，他們的流量計算數據最為準確，而且自認為將會超越中國電信自己的流量交易平臺“流量寶”。

其中也有很市場化的移動端產品。“腔調”，一款基于方言的社交軟件，是天翼閱讀旗下一位產品經理的項目。他的靈感來自杭州的一檔廣播節(jié)目，每期會邀請來自不同省份的聽眾說同一句話。

價值

2014年12月5日，決賽如期進行。在廣州孵化的排隊云服務“易排排”獲得了總決賽冠軍，創(chuàng)始人因此受到所在公司老大的接見，正在忙著融資。“流量大爆炸”和“腔調”取得了亞軍。

比賽剛剛結束，王益忠就給天翼閱讀的負責人發(fā)了微信恭賀，王新鋒則在電信內部的CEO群里展示了他們獲獎的信息，他們希望趁熱打鐵，幫“腔調”爭取到來自上級的更多支持。一個好消息是，“腔調”成為一個在電信內部獨立發(fā)展的創(chuàng)業(yè)團隊，中國電信幾乎是首次允許一個團隊在內部公開招聘人才。“流量大爆炸”也拿到了更多的公司經費支持。

中國電信的孵化制度是這樣的：項目在北京、上海、廣州等基地進行孵化的同時會獲得10萬元資助，6個月之后進行評審，優(yōu)秀項目將獨立進行公司化運作并得到天翼創(chuàng)投的投資，但獨立公司的財務仍要掛靠在電信下面，受到中國電信的監(jiān)管。

對這些身在各地的創(chuàng)業(yè)團隊來說，運營商體制有兩個優(yōu)勢：其一是來自運營商的各種數據——這些數量級巨大的數據是很寶貴的資源，尤其對于“流量大爆炸”這樣的團隊來說，提取數據并進行一些利用將成為一項主要競爭力;其二是地推能力，也就是借助電信在全國各地的門店和地推人員來做產品推廣。

但這些牛人是否愿意待在運營商體系里孵化？王益忠說，這要看電信是否能在短期之內改變文化氛圍，向一家真正擁抱創(chuàng)新的互聯網公司去看齊。如果沒有這樣的氛圍，與在外部獨立創(chuàng)業(yè)并沒有太大的區(qū)別。

而這些電信的“創(chuàng)業(yè)者”是否會像外部創(chuàng)業(yè)者那樣野蠻生存，也要打一個問號。近期運營商圈子最大的變革是“鐵塔公司”（中國通信設施服務股份有限公司）的誕生。鐵塔公司將以第三方身份為幾大運營商建設基站，由于面向承包商與運營商都是甲方身份，而且待遇不俗，很多運營商員工跳槽去了鐵塔公司，甚至有一位正在孵化產品的員工直接投奔了鐵塔公司。

這是中國電信第一次如此大規(guī)模地召集創(chuàng)新人才?；貞涍^程的時候，尖刀連團隊成員發(fā)現，大家?guī)缀跏窃诒粌炔縿?chuàng)業(yè)者的創(chuàng)新和激情推著向前走。接近兩年的時間，他們嘗試了一項此前沒人完成過的任務，每天都在馬不停蹄地解決問題。

但是，當被問到，究竟孵化的是創(chuàng)業(yè)者，還是一群有產品潛質的產品經理，或者只是一些可以被激發(fā)出激情的員工時，這個團隊意見并不統(tǒng)一。吳味波認為，重點在于啟發(fā)出電信員工的創(chuàng)新性，她相信很多人仍然會回到各地分公司繼續(xù)任職;王新鋒稍顯激進，他認為目前的環(huán)境很支持創(chuàng)業(yè)，不妨放手一搏;王益忠處于中立，他認為未來很難預測，創(chuàng)業(yè)與在大公司打工不同，畢竟是風險很大的事情，他的態(tài)度是順其自然。

在籌備總決賽前夕，中國電信集團董事長王曉初參加了在烏鎮(zhèn)召開的世界互聯網大會，又一次提到了電信的轉型。

如果與整個中國電信的轉型結合起來，這次轟轟烈烈的孵化能否形成蝴蝶效應？被激發(fā)出創(chuàng)業(yè)熱情的電信員工會走多遠？究竟會對運營商產生怎樣的影響？甚至，中國電信是否會以運營商的身份孵化出一家成功上市的創(chuàng)業(yè)公司？

他們也在期待答案。