提到開創(chuàng)藍(lán)海市場，哪家公司不想像谷歌提供搜索服務(wù)那樣成功呢？容易、快速、準(zhǔn)確，讓用戶在尋找信息時(shí)前所未有地簡單而具有效率，無論男女老少、三教九流都離不開它，公司名稱已經(jīng)變成人們?nèi)粘＝涣髡Z言中的“動(dòng)詞”與“謂語”。65%的全球搜索市場占有率，谷歌可謂是開創(chuàng)了名副其實(shí)的廣闊藍(lán)海市場。

然而，谷歌眼鏡卻沒那么幸運(yùn)了。這個(gè)2012年粉墨登場的明星產(chǎn)品，被當(dāng)年《時(shí)代》雜志譽(yù)為“年度最佳發(fā)明”之一，谷歌寄希望于這副定價(jià)1500美元的數(shù)碼眼鏡在可穿戴設(shè)備領(lǐng)域創(chuàng)造一片新的廣闊藍(lán)海市場，最終卻事與愿違，在短暫的高潮之后迎來了無盡的失望。喧囂過后，人們發(fā)現(xiàn)谷歌眼鏡更像是一個(gè)面向高端市場的高科技時(shí)尚玩具，而不是一個(gè)顛覆用戶經(jīng)驗(yàn)的殺手級應(yīng)用，其充滿未來感的設(shè)計(jì)外觀讓人感到稀奇古怪而非時(shí)尚前衛(wèi)，就更不用說那飽受詬病的用戶隱私問題了。在谷歌眼鏡上市兩年后，它不得不回到實(shí)驗(yàn)室重新設(shè)計(jì)。

問題出在哪？谷歌眼鏡現(xiàn)在的設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)如何能避免重蹈覆轍，像谷歌搜索一樣開創(chuàng)一片屬于自己的藍(lán)海市場？首先得懂得繞開六大紅海陷阱。這六大紅海陷阱是市場營銷人員制定市場拓展戰(zhàn)略時(shí)經(jīng)常存在的前置假設(shè)觀念，它們不僅不能開創(chuàng)帶來利潤的藍(lán)海市場，反而會引向紅海市場，谷歌眼鏡就在這六大陷阱里栽過跟斗。

1.取悅現(xiàn)有顧客

創(chuàng)造新需求是開創(chuàng)新市場的核心，然而訓(xùn)練有素的市場營銷人員總是相信顧客是上帝的觀念，常常認(rèn)為要?jiǎng)?chuàng)造新需求，先得將現(xiàn)有顧客服務(wù)好。讓顧客高興當(dāng)然沒錯(cuò)，但不太可能藉此開辟一個(gè)新市場。要開辟一個(gè)新市場，企業(yè)需要將目光聚焦于不是自己顧客的身上，這樣才能找到市場的痛點(diǎn)，打破市場的藩籬。相反，聚焦于老顧客會讓企業(yè)將資源用于怎樣提供比競爭對手更好的產(chǎn)品、服務(wù)上去，讓企業(yè)永遠(yuǎn)待在紅海區(qū)域。想象—下，有多少有價(jià)值的創(chuàng)意來白于詢問現(xiàn)有對產(chǎn)品、服務(wù)滿意的顧客而來的呢？

管弦樂團(tuán)要?jiǎng)?chuàng)造新需求，通過取悅老顧客比方說邀請更知名的客串獨(dú)奏家加入恐怕無濟(jì)于事，Andre Rieu（安德列·里歐）和他的約翰斯特勞斯樂團(tuán)將目光轉(zhuǎn)移到了不是自己顧客的身上，他們發(fā)現(xiàn)，阻礙這些人進(jìn)入劇場聽音樂的因素有很多，從演奏曲目時(shí)間太長、演奏技法太專業(yè)到不熟悉的著裝、儀式，劇場太奢華等不一而足，Andre Rieu為此盡量避免這些因素，解決市場痛點(diǎn)，將古典音樂與大眾音樂進(jìn)行了有機(jī)融合，將演奏場地拉到了體育場，過道兩邊跳著歡快的華爾茲舞曲，十多年來，他的環(huán)球演奏會與BruceSpringsteen、David Bowie并駕齊驅(qū)，位居全球巡回演奏會TOP25榜單前列，他成功開辟了一個(gè)新市場，將普通大眾拉進(jìn)了富有魅力的古典音樂世界。

2.將開創(chuàng)市場戰(zhàn)略等同于細(xì)分市場戰(zhàn)略

市場營銷領(lǐng)域?qū)⑻嗟淖⒁饬Ψ旁诹俗R別、捕獲市場細(xì)分上。盡管細(xì)分市場戰(zhàn)略可能非常有效，在現(xiàn)有市場上識別一個(gè)細(xì)分市場畢竟與開創(chuàng)一個(gè)新市場不是一回事。

舉例來說，達(dá)美航空專為職業(yè)時(shí)尚女性開創(chuàng)的SongAirlines，瞄準(zhǔn)的就是一個(gè)十分清晰的細(xì)分市場，她們出行的需求、偏好與商務(wù)男士和其他乘客是不同的，顯然，這一市場策略填補(bǔ)了已有市場的空白，但它太小了，很難可持續(xù)運(yùn)營下去，更不要說開創(chuàng)一片藍(lán)海市場了。推出僅36個(gè)月后，Song于2006年4月停運(yùn)。

相反，成功開創(chuàng)新市場的戰(zhàn)略是“反細(xì)分市場”，通過尋找不同細(xì)分市場的相同屬性，發(fā)現(xiàn)更廣闊的市場需求。例如，英國連鎖食品企業(yè)Pret A Manger在去餐廳吃飯的美食愛好者、快餐和買加T好的食材回家烹飪的人群等三個(gè)細(xì)分市場找到了共同點(diǎn)，他們都需要快且性價(jià)比高的午餐服務(wù)，且食物要保證新鮮健康，從而開辟了一片新的即刻食用的快餐市場。

3.將技術(shù)創(chuàng)新混同于開創(chuàng)市場戰(zhàn)略

研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新被廣泛認(rèn)為是市場發(fā)展、產(chǎn)業(yè)成長的關(guān)鍵引擎，營銷人員也會想當(dāng)然地認(rèn)為這也是發(fā)現(xiàn)新市場的關(guān)鍵，然而，創(chuàng)造新市場并非總與技術(shù)革新緊密相關(guān)。星巴克從賣咖啡到賣顧客體驗(yàn)的轉(zhuǎn)變就基本上與沿技術(shù)創(chuàng)新無關(guān)。

即便開辟新市場運(yùn)用了新技術(shù)，它也不是企業(yè)在新市場上走向成功的主要原因。產(chǎn)品、服務(wù)之所以成功，是因?yàn)槠錇榭蛻籼峁┝藘r(jià)值。谷歌搜索用起來簡單，有效率，用戶才慢慢喜歡了它。谷歌眼鏡或許代表了一種技術(shù)創(chuàng)新，但并非顧客價(jià)值創(chuàng)新，最終落人了技術(shù)創(chuàng)新的陷阱。它太高科技了，以致于不能提供一種實(shí)實(shí)在在的時(shí)尚生活方式，隱私問題令其在電影院、教室、醫(yī)院等各種應(yīng)用場景中處處碰壁。谷歌要避免技術(shù)創(chuàng)新陷阱，轉(zhuǎn)而聚焦于價(jià)值創(chuàng)新，讓用戶更高效，風(fēng)險(xiǎn)小，更時(shí)尚有趣，容易使用，重新設(shè)計(jì)的谷歌眼鏡才可能成功，像谷歌搜索那樣打開一片藍(lán)海市場。

價(jià)值創(chuàng)新而非技術(shù)創(chuàng)新才是打開富有吸引力的新市場的鑰匙。成功的新產(chǎn)品、新服務(wù)總是以提高效率、簡單易用、方便、有趣時(shí)尚、對環(huán)境友好等顧客價(jià)值打開新市場空間。

4.將創(chuàng)造性破壞等同于開創(chuàng)新市場

熊彼特的創(chuàng)造性破壞理論是技術(shù)經(jīng)濟(jì)學(xué)的核心。創(chuàng)造性破壞經(jīng)常發(fā)生在新發(fā)明代替老技術(shù)，從而導(dǎo)致原有產(chǎn)品、服務(wù)市場的消失。按照熊彼特的理論，由于技術(shù)的不斷更新?lián)Q代，老產(chǎn)品、服務(wù)會被新產(chǎn)品、服務(wù)不斷替代。

然而，創(chuàng)造一個(gè)新市場并不總是與創(chuàng)造性破話活動(dòng)聯(lián)系在一起。其創(chuàng)新、創(chuàng)造也可以是無破壞性的，在這種情形下，創(chuàng)造新需求無需替換現(xiàn)有的產(chǎn)品、服務(wù)。比方說，保健藥品偉哥的出現(xiàn)并沒讓任何一個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)或技術(shù)過時(shí)，但它卻找出了諸多男性私人生活中遭遇的一大困擾，率先提供了有效解決方案?？梢姡芏嚅_辟市場的行動(dòng)并不具破壞性。即便在有技術(shù)替代的情形下，開創(chuàng)新市場的過程中，非破壞性創(chuàng)新起到的作用也大于破壞性創(chuàng)新。例如，任天堂的Wii游戲機(jī)與其說是搶占現(xiàn)有游戲機(jī)市場的份額，不如說是與現(xiàn)有游戲機(jī)互為補(bǔ)充，因?yàn)閃ii吸引的是更年輕的孩子和更年長的成年人，這個(gè)群體此前并沒有玩過游戲。

非創(chuàng)造性破壞并不比創(chuàng)造性破壞的商業(yè)機(jī)會少?；煜_創(chuàng)新市場與創(chuàng)造性破壞之間的差別，不僅會讓企業(yè)失去新的市場機(jī)會，也會在現(xiàn)有企業(yè)中徒增開創(chuàng)新市場的阻力，讓剛起步的新企業(yè)花費(fèi)大企業(yè)那樣的時(shí)間、精力與財(cái)力。現(xiàn)有公司的員工通常不喜歡創(chuàng)造性破壞或顛覆性等觀念，因?yàn)槠渫{到了他們目前的地位和T作。因此，管理者往往通過限制資源、增加不必要的日常開支、不與新項(xiàng)目人員合作等方式，暗中阻撓公司開辟市場。

5.將開創(chuàng)新市場等同于差異化策略

在競爭激烈的行業(yè)中，公司傾向在經(jīng)濟(jì)學(xué)家定義的“生產(chǎn)率邊界”（productivity frontier，在既定成本下，運(yùn)用最佳技術(shù)、資源等所能創(chuàng)造的最大價(jià)值）中找到自己的位置。差異化是公司在生產(chǎn)率邊界上的戰(zhàn)略定位，通過提供價(jià)值溢價(jià)從競爭者中脫穎而出，但往往以更高成本和價(jià)格為代價(jià)。我們發(fā)現(xiàn)很多管理者以為開辟市場就是實(shí)現(xiàn)差異化。事實(shí)上，開辟市場行動(dòng)打破了價(jià)值成本權(quán)衡（Trade-off），意味著同時(shí)追求差異化和低成本。

當(dāng)企業(yè)誤認(rèn)為開創(chuàng)新市場是執(zhí)行差異化策略，他們就會聚焦于改進(jìn)提升自己的產(chǎn)品、服務(wù)能脫穎而出的差異化屬性，而很少同時(shí)將注意力放在降低成本上。這樣，他們會追逐在現(xiàn)有市場上取得差異化的成功，而不是開創(chuàng)一個(gè)屬于他們白己的全新市場。特斯拉在速度、外形美觀性、內(nèi)飾奢華性和環(huán)境友好性方面與其他汽車有較大的差異性，但其價(jià)格高昂，這樣不得不讓自己在一個(gè)狹小的高端汽車市場上競爭。在美國，高端汽車只占到整個(gè)汽車市場不足10%的份額，特斯拉在這個(gè)高端汽車市場上所能獲得的份額更少得可憐。要想達(dá)成其最好電動(dòng)車的愿景，特斯拉需要將注意力放到降低成本和定價(jià)上來。直到現(xiàn)在，它并沒有打開電動(dòng)汽車這個(gè)廣闊的藍(lán)海市場。

6.將開創(chuàng)新市場等同于低成本戰(zhàn)略

與陷阱5恰恰相反，陷阱6中的管理者認(rèn)為，他們只要壓低成本，就能開辟新市場。當(dāng)公司將開辟市場戰(zhàn)略等同于低成本戰(zhàn)略，便會側(cè)重于從當(dāng)前產(chǎn)品中剔除和減少內(nèi)容，忽略了改善和創(chuàng)造更多產(chǎn)品價(jià)值。

多說一遍，開創(chuàng)新市場意味著降低成本的同時(shí)謀求產(chǎn)品、服務(wù)的差異化。開創(chuàng)新市場并不需要價(jià)格戰(zhàn)，也不是將自己的產(chǎn)品、服務(wù)定位于低端市場，反而可能在高端市場上取得成功，例如iPhone。

即便企業(yè)在低端市場成功開辟了一片藍(lán)海，其產(chǎn)品、服務(wù)的內(nèi)容仍可以做到差異化。例如，客戶關(guān)系管理與云計(jì)算服務(wù)商Salesforce.com以其簡單易用的部署、靈活多樣的訂購條款、全程無憂的維護(hù)服務(wù)和無處不能的接入服務(wù)而獲得差異化競爭優(yōu)勢，宜家家居以其標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、簡單時(shí)尚且易于安裝的沒計(jì)、有保證的質(zhì)量和家庭版的賣場氛圍服務(wù)與全球無數(shù)的消費(fèi)者，兩者既有差異性，又是低成本的。