上藥集團的業(yè)務覆蓋藥品研發(fā)、制造、分銷和零售全產業(yè)鏈，旗下有19家直管企業(yè)，300多家子公司，其中大多數(shù)子公司都是在發(fā)展過程中收購兼并進來的，擁有各自的IT團隊和體系。2010年邵揚走馬上任上藥集團信息技術中心副主任時，面臨的就是這樣的局面。

上藥的集團管理模式是“戰(zhàn)略管控為主，運營管控為輔”。例如，子公司的財務、投資、人力、審計等由集團集中管理，而具體經營則按照業(yè)務板塊分類分級獨立進行。因此，由集團戰(zhàn)略部和信息技術中心共同制定的上藥集團IT規(guī)劃分為三層結構：集團層面的共享平臺、業(yè)務版塊的核心業(yè)務平臺、各子公司的屬地平臺。共享平臺上有財務合并、資金管理、全面預算、人力資源管理、協(xié)同辦公等應用;核心業(yè)務平臺是縱向的制造、銷售等業(yè)務板塊的核心系統(tǒng)的整合;屬地平臺則是各子公司的本地化應用。

邵揚的原則是已有系統(tǒng)物盡其用，無法使用的或者與管控要求有差異的再進行調整。在他的規(guī)劃中，整個上藥集團的IT建設要走向“有效集中管理”;下屬公司，特別是19家直管二級單位保留自己的IT團隊，但向本單位的最高管理層以及集團信息技術中心負責。

邵揚和他的團隊找到了兩個縱向切入口，一個是資金管理，一個是協(xié)同辦公。前者能夠盡快看到收益，對未來的信息化建設有一個正的反饋?！靶畔⒒枰晒?，成功才是成功之母?！倍鴧f(xié)同辦公能夠培養(yǎng)集團全員的信息化意識——在一個大型集團，真正絕大多數(shù)人能夠共同用到的系統(tǒng)，只有OA。

上藥集團工業(yè)板塊的企業(yè)有很高的資金余額，而商業(yè)板塊的企業(yè)則需要大量的現(xiàn)金周轉，資金管理共享平臺上線后，等于在內部形成了金融機構，商業(yè)企業(yè)可以向工業(yè)企業(yè)融資，這就告別了過去工業(yè)企業(yè)的資金躺在銀行里睡覺，商業(yè)企業(yè)卻要找找銀行獲取高息貸款的局面。

在OA共享平臺層面，邵揚希望不僅僅是為行政部門提供發(fā)文、流程、審批等服務，還應當承載一定業(yè)務。整個OA的推進已歷時4年，最初從分別來自工業(yè)和商業(yè)板塊的兩家試點企業(yè)開始，隨后推廣到集團直管的10家企業(yè)，包括各自旗下的數(shù)十家子公司。接著邵揚做了辦公系統(tǒng)移動化的工作，然后將OA與各種業(yè)務系統(tǒng)進行了深度的整合、集成，使其成為流程處理的中心。

在這樣的架構下，集團IT部門如何更好的支撐公司的商業(yè)發(fā)展？邵揚總結為“兩個面對”：對內圍繞“規(guī)范、高效、協(xié)同、透明”做技術創(chuàng)新，主要體現(xiàn)在共享系統(tǒng)、核心系統(tǒng)的建設上;對外主動尋找突破口，用技術推動業(yè)務的發(fā)展?！案鳂I(yè)務板塊中，工業(yè)制造模式相對固化，而零售分銷直面互聯(lián)網競爭，新商業(yè)模式層出不窮，是技術創(chuàng)新的重點突破口?！鄙蹞P說。目前，上藥已經將服務觸角延伸到醫(yī)院內部，幫助醫(yī)院管理藥品流通，但相比起來，未來的重點還是在內部資源的整合上。

在邵揚的計劃中，未來制造板塊的采購和營銷也將放到共享平臺之上，使得上藥集團的競爭力可以集中在“一個拳頭”，實現(xiàn)面向產品質量控制的生產平臺的共享。