在萬科從住宅開發(fā)商向城市配套運營商的轉(zhuǎn)型中，全力挖掘既有社區(qū)和50萬業(yè)主的潛在價值，是既定方向和亮點所在

2015年5月1日，米蘭世博會“萬科館”揭幕，在此萬科（000002.SZ）發(fā)布了新一代企業(yè)LOGO，標志著公司進入一個全新時期。

萬科曾有兩代標識。第一代誕生于1988年，當時想造錄像機，因此設計帶有家電風格。

2007年萬科年銷售額達到500億元后，LOGO換成了中國傳統(tǒng)民宅窗花，代表其專業(yè)住宅開發(fā)商的定位。

而這次換標，“將見證萬科從住宅開發(fā)商向城市配套運營商的轉(zhuǎn)型?！比f科總裁郁亮稱。

行業(yè)的疲態(tài)，讓郁亮不斷強調(diào)周轉(zhuǎn)率和回款的重要性，以構筑萬科轉(zhuǎn)型的護城河。

數(shù)據(jù)顯示，萬科的高速周轉(zhuǎn)正以犧牲盈利為代價。

2014年，萬科集團的銷售面積和銷售額同比增長21.2%和25.9%，市場占有率從2013年的2.09%提高到2.82%，但是盈利水平卻在持續(xù)下滑。相比2010年，萬科的毛利率、凈利率分別下滑了10.76%和4.25%。

以肖莉、毛大慶為代表的高管人才流失，給萬科帶來更多壓力，而物業(yè)、養(yǎng)老、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)等各類轉(zhuǎn)型，大多仍在嘗試階段。

只有空間足夠龐大的業(yè)態(tài)，才足以承接這家2000億元公司的轉(zhuǎn)型。

“萬科的危機，在于習慣了做加法。”萬科董事長王石今年3月接受群訪時警示說，“對于轉(zhuǎn)型，規(guī)模超過2000億元，盤子太大了。”

重新定義社區(qū)

今年4月20日下午，北京萬科于718傳媒創(chuàng)意文化園舉辦發(fā)布會，萬科副總裁劉肖宣布，萬科的社區(qū)定位，將從老式的“好房子、好服務、好社區(qū)”升級為酷炫的2.0——V-LINK，要打造集We Work（創(chuàng)業(yè)社區(qū)）、We Health（健康社區(qū)）、We Learn（成長社區(qū)）、We Share（共享社區(qū)）于一體的平臺。

“We Work是重大創(chuàng)新突破，而We Share則是核心價值觀?！眲⑿ふf，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，只提供實體配套的服務已遠遠不夠。

“We work”本質(zhì)上是要構建創(chuàng)業(yè)型社區(qū)。萬科將不僅為創(chuàng)業(yè)者提供高利用率和低成本的辦公空間，還要為進駐同一社區(qū)的創(chuàng)業(yè)者提供創(chuàng)業(yè)交流的平臺。初步計劃是從今年二季度開始，萬科率先在北京開始2個至5個項目的試點。

第一個試點在北京通州區(qū)臺湖，萬科的合作伙伴是優(yōu)客工場，也是其外部合伙人毛大慶的創(chuàng)業(yè)公司。“臺湖的區(qū)域產(chǎn)業(yè)比較密集，同時又離CBD較近，有創(chuàng)業(yè)的空間和潛質(zhì)?！?/p>

試圖抓住創(chuàng)業(yè)商機的不乏其他開發(fā)商。例如，SOHO中國董事長潘石屹今年也推出了一個SOHO 3Q產(chǎn)品，目的正是切入短期辦公租賃與個性化租賃的移動辦公市場。

“We Health”顯而易見主打健康牌，萬科的社區(qū)將規(guī)劃籃球場、健身器械等公用體育設施。未來，還將配備除霾新風系統(tǒng)、室內(nèi)恒溫恒濕的“萬科運動MALL”等等。而“We Learn”提倡與創(chuàng)業(yè)者一起打造分時的教育理念，如面向幼兒的早教，面向青少年的4點半學堂，面向青年的職業(yè)培訓、面向老年人的興趣小組等等。

萬科正努力從工業(yè)時代的服務方式向互聯(lián)網(wǎng)時代轉(zhuǎn)變，從實體配套產(chǎn)品和服務的提供者，變?yōu)樯鐓^(qū)平臺的搭建者和經(jīng)營者。相對的，客戶則變?yōu)樯鐓^(qū)生活的構建參與者。

這種平臺的搭建，除了增加住戶黏性之外，關鍵還是要找尋新商機。一位萬科公司的女員工告訴《財經(jīng)》記者，2014年萬科組織的夏令營營員人數(shù)已經(jīng)累計近4萬人，這一數(shù)據(jù)甚至超過專門的夏令營組織。因此，社區(qū)平臺的搭建可能會顛覆一些行業(yè)。

她介紹說，其他的業(yè)態(tài)也在構思中。比如，能不能搭建為服務老人的“養(yǎng)老服務平臺”，你有空的時候照顧一下鄰家的老人，鄰家有空的時候照顧一下你家的老人，人人都是社區(qū)志愿者等等。

無論以什么樣的空間、功能作為介質(zhì)，都可以觸發(fā)人與人之間鏈接，“We Share”即共享的精神，正在真實改變?nèi)藗兊纳睢?/p>

臺湖案例之后，萬科會根據(jù)社區(qū)的不同，依次對北方區(qū)域16個城市的大部分社區(qū)快速推廣V-link。

商業(yè)、物業(yè)圍繞社區(qū)

未來十年，房地產(chǎn)的增長點將不再是住宅和傳統(tǒng)商辦。隨著經(jīng)濟和城市功能轉(zhuǎn)型，大量新的需求正在浮現(xiàn)。

5月初，位于北京房山的中糧萬科半島廣場開業(yè)，成為北京萬科自悅薈廣場之后的第二家購物中心。劉肖稱，購物中心已經(jīng)成為北京萬科最主要的一個戰(zhàn)略支柱之一。

商業(yè)曾是萬科“做減法”戰(zhàn)略中最不愿意觸及的部分。以前做悅薈廣場是“被動轉(zhuǎn)型”，這次半島廣場則是“主動操作”。

沈陽萬科公司總經(jīng)理肖勁在發(fā)布會上介紹，中糧萬科半島廣場通過對周邊10公里范圍人群的考察，發(fā)現(xiàn)居住在這里的多為年輕人，剛結婚、有小孩，所以商場里面圍繞兒童的業(yè)態(tài)比較多，體驗式消費占比接近60%，“我們將最初設定的餐飲20%占比調(diào)高到了28%”。

“商鋪面積要變小，很多的商鋪購物平臺變成了體驗平臺，減少了家居用品等布局，徹底摒棄了家電業(yè)態(tài)?！毙欧Q，萬科將來的購物中心都會開在萬科社區(qū)附近，目的是更加切合居民需求，增強客戶的黏性。

在近30年地產(chǎn)開發(fā)里程中，萬科積累了超過5000萬平方米已交付面積和超50萬戶的業(yè)主，充分挖掘這部分資源的潛在價值，成為萬科轉(zhuǎn)型最有優(yōu)勢的起點。

郁亮曾對萬科新業(yè)務提出要求，稱要注意研究“新對手”和使用“新方法”，實際上是希望利用公司的傳統(tǒng)優(yōu)勢，在新領域中獲得優(yōu)勢，比如將優(yōu)勢服務能力嫁接到既有業(yè)務，例如開拓物業(yè)服務、裝修與智能家居、建筑產(chǎn)業(yè)化等業(yè)務。

其中，最容易上手的自然是物業(yè)，物業(yè)業(yè)務是承載萬科轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的重要平臺，也是萬科第一個獨立出來的事業(yè)部。萬科需要通過物業(yè)業(yè)務增加與消費者的互動，才可以發(fā)現(xiàn)和提供可能的增值服務并創(chuàng)造利潤。

材料顯示，萬科物業(yè)服務已覆蓋中國大陸61個大中城市，服務項目457個，合同管理面積10340萬平方米。2014年萬科物業(yè)服務實現(xiàn)收入19.9億元，同比增長35.1%。

萬科還在嘗試用移動互聯(lián)提升物業(yè)價值，實現(xiàn)物業(yè)“四有”——所有項目有經(jīng)緯度、所有設備有身份證、所有崗位有二維碼、所有員工有經(jīng)驗值，對全國范圍內(nèi)的電梯、出入口、垃圾桶等社區(qū)設施的細節(jié)逐條記錄在案，結合員工端、業(yè)主端移動應用，形成資源調(diào)度平臺，為的是將來整合其他社區(qū)資源。

萬科在全國物業(yè)服務市場的占有率約為0.6%，美國第一大物業(yè)公司占有率高達4%，萬科尚存較大發(fā)展空間。原先國內(nèi)有“物業(yè)費價格管制”，但今年元月國家發(fā)改委要求放開非保障性住房物業(yè)服務、住宅小區(qū)停車服務等價格，實行市場調(diào)節(jié)價。

在一季度的電話會上，郁亮對投資者們說，萬科物業(yè)管理現(xiàn)在是“從1到10”的階段，而養(yǎng)老等新業(yè)務還是從“0到1”的階段。

2014年，萬科在商業(yè)模式上還進行了其他諸多創(chuàng)新，比如其廣深區(qū)域提出的萬科家、萬科驛、萬科派、萬科云等產(chǎn)品概念，萬科總部鼓勵多端嘗試。

萬科董秘譚華杰稱，“我們有試錯機制，允許一線公司進行不同的業(yè)務嘗試，最后讓時間檢驗誰是對的。”

制度和人才保障

事業(yè)合伙人制度是萬科施行的重大戰(zhàn)略之一，在項目層面引入合伙人的“跟投制度”?！耙I地，你必須跟投，跟投理論上可達到項目投資峰值的9%。”譚華杰在業(yè)績報告會上說。

至2014年底，萬科共開放跟投項目47個，有1320位員工加入事業(yè)合伙人持股計劃，集合計劃持股（盈安合伙）占公司總股本的4.48%，目前是第三大股東。

雖然該制度在設計上尚存爭議，但的確最大程度保證了轉(zhuǎn)型期間公司管理層、員工和股東利益的一致性?！爸灰?shù)毓芾韺佣几?，我就放心得很?！庇袅琳f。

今年4月15日，萬科內(nèi)部發(fā)文《萬科集團內(nèi)部創(chuàng)業(yè)管理辦法》，鼓勵員工在萬科生態(tài)圈內(nèi)創(chuàng)業(yè)。該《辦法》稱，萬科內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的范圍要以“城市配套服務商”為導向，以輕資產(chǎn)、服務類、技術類業(yè)務優(yōu)先；單項目萬科出資額不超過3000萬元，創(chuàng)業(yè)員工出資額不應低于萬科出資額；在資源支持方面，會對創(chuàng)業(yè)團隊給予一定的傾斜，但不得使用萬科品牌。

“城市配套服務商”正是萬科未來的轉(zhuǎn)型方向，積極扶持此類創(chuàng)業(yè)項目，對于其集團主體業(yè)務的促進不言而喻。廣發(fā)證券稱，萬科正屬轉(zhuǎn)型之際，以創(chuàng)業(yè)方式籠絡欲離職員工為萬科業(yè)務繼續(xù)“添磚加瓦”，以創(chuàng)業(yè)項目方式完成前期覆蓋是快速拓展的好方法。

同時，萬科管理團隊正不斷走向年輕化。2015年3月8日，萬科新一輪人事調(diào)整，新任命的五位集團副總裁，三個是年輕的75后。“我們開局要用年輕人，他們的未來決定了萬科的未來，必須要賭這一把?！庇袅练Q。

郁亮說，三年內(nèi)允許萬科內(nèi)部混亂和打架的存在，允許多點嘗試，不怕犯錯，待一定階段以后再加以整理，形成新生態(tài)。帶領萬科管理層去百度交流時，李彥宏告訴郁亮：“轉(zhuǎn)型中最難的是不確定性?！?/p>

2014年下半年開始，萬科專門花費大量人力物力，組織了一項房地產(chǎn)大周期國際比較研究，覆蓋所有存在數(shù)據(jù)的27個經(jīng)濟體過去40年的歷史。他們找到三個關鍵指標，來判斷房地產(chǎn)泡沫何時破裂：一是居民部門的利息保障倍數(shù)；二是新房名義市值對居民最大購買力的占用比例；三是國際貿(mào)易順逆差金額。

萬科近日公布了該項研究結果，三個指標的對照結果顯示：中國房地產(chǎn)暫時安全，時間還剩下十年。