亦寒

不久前，第二屆中韓汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展研討會在北京召開，“汽車品質(zhì)創(chuàng)新的重要性”是其主要議題。聽了韓國企業(yè)的一些介紹，聯(lián)想到一些自主品牌汽車的品質(zhì)問題，一些朋友感慨：這真是他山之石，對中國企業(yè)有借鑒意義。

對此，我頗有些不以為然。難道我們的他山之石用得還少嗎？德國的、日本的、美國的、法國的、韓國的，我們都拿來過、見識過、模仿過，結(jié)果都是“取法乎上，僅得乎中”，雖然都有所收獲，但都無法達(dá)到他們的水平。別人的東西畢竟只屬于別人，照搬是不行的。知道別人是如何進(jìn)行品質(zhì)創(chuàng)新的，不等于自己就會實(shí)現(xiàn)品質(zhì)的創(chuàng)新。我們的問題在哪里？古人說：“失之分毫，差之千里”。我們與別人相比也許就差在分毫上，這個分毫差距在哪里呢？

記的十幾年前，我到一家中法合資汽車企業(yè)采訪，遇見了一位法方的質(zhì)量專家，我們就我國汽車的產(chǎn)品質(zhì)量問題進(jìn)行過一次討論。他稱：中國企業(yè)不是生產(chǎn)不出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是不能保證生產(chǎn)出來的所有產(chǎn)品都能保證高質(zhì)量，這就是中國企業(yè)與現(xiàn)代工業(yè)水平的差距。他的這番話，我至今記憶猶新：同樣的設(shè)備、同樣的材料、同樣的生產(chǎn)工藝，產(chǎn)品品質(zhì)卻參差不齊，問題出在哪里了？

我曾在網(wǎng)上看到一位網(wǎng)友敘述的一個故事：一位在日本攻讀博士的中國學(xué)生，為了掙生活費(fèi)，到一家日本餐館打工，日本老板安排他洗餐具，并強(qiáng)調(diào)所有的餐具都要洗7遍；起初，這位中國學(xué)生按照老板吩咐，所有餐具都洗7遍，后來他認(rèn)為7遍太多了，只要餐具干凈就行了，于是就自作主張，改為5遍。老板發(fā)現(xiàn)留學(xué)生洗餐具的效率提高了，就問留學(xué)生怎么做到的？留學(xué)生得意地說出了他的改變，聽了留學(xué)生的話，老板決定立刻解雇這位留學(xué)生。從此，這位留學(xué)生有了一個“洗五遍”的名聲，他再也不能在日本餐館找到工作了，因?yàn)槿毡静宛^的老板都不愿雇他了。為什么會這樣呢？

《論語》早就成為我們的圣經(jīng)了，它所表達(dá)的思想一直是我們許多人的行動原則。在《論語》中有一句話叫：“毋友不如己者。”——不要和不如自己的人交朋友。從個人角度看，這句話無疑是至理名言，但要推而廣之，從社會角度看，如果人人如此，不如你的人你不會和他交朋友，比你強(qiáng)的人不愿和你交朋友，其結(jié)果是每個人都很難找到朋友。毫無疑問，《論語》的以個人為中心的思維方式，在系統(tǒng)化的現(xiàn)代生產(chǎn)體系中是不合適的。遺憾的是，我們許多企業(yè)的員工正是以這樣的思維方式來理解現(xiàn)代大生產(chǎn)方式，就像那位留學(xué)生，他認(rèn)為自己對餐具清潔的理解比清潔制度更重要。洗7遍可保證全部餐具的清潔程度萬無一失，洗5遍就會是使這種萬無一失打折扣；更重要的是洗7遍是制度要求，不能隨意更改，這是現(xiàn)代生產(chǎn)的基本要求。不能說，這個留學(xué)生工作不認(rèn)真，他的問題出在思維方式上。以個體為中心的傳統(tǒng)思維方式不適應(yīng)現(xiàn)代工業(yè)化大生產(chǎn)的管理要求，這也許就是目前我們一些汽車企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)不能保證穩(wěn)定的社會思想原因。

我們的自主品牌汽車企業(yè)在考慮汽車品牌創(chuàng)新時，既要借他山之石，更要從我國的國情出發(fā)，創(chuàng)新出適合我國國情的汽車品質(zhì)保障體系。作為汽車生產(chǎn)的后起之國，我們面臨的問題是知易行難：我們知道該怎么做，汽車先進(jìn)國家已經(jīng)提供了現(xiàn)成的生產(chǎn)管理模式，但我們卻在落實(shí)到行動時總是打折扣。因此，改造我們的行為方式是非常重要的，創(chuàng)新的過程其實(shí)就是改造我們自己思想和習(xí)慣的過程，我們要在創(chuàng)新的同時改造自己。我們應(yīng)該從這樣的高度來認(rèn)識和實(shí)踐汽車品質(zhì)創(chuàng)新。

與其臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)。

我們的自主品牌汽車企業(yè)在考慮汽車品牌創(chuàng)新時，既要借他山之石，更要從我國的國情出發(fā)，創(chuàng)新出適合我國國情的汽車品質(zhì)保障體系。作為汽車生產(chǎn)的后起之國，我們面臨的問題是知易行難：我們知道該怎么做，汽車先進(jìn)國家已經(jīng)提供了現(xiàn)成的生產(chǎn)管理模式，但我們卻在落實(shí)到行動時總是打折扣。