施萱

（南京大學科技處，江蘇 南京 210093）

組織間關系的構建與管理

施萱

（南京大學科技處，江蘇 南京 210093）

伴隨著網(wǎng)絡經濟、信息技術和市場快速反應機制的發(fā)展，組織邊界日漸模糊，組織間關系作用凸顯。構建良好有序的組織間關系并對其進行有效管理，既是管理學新的熱點課題，也是組織與組織合作共贏的必然途徑。

組織間關系；構建；管理

0 引言

組織間關系 (Inter-Organizational Relationship, IOP)管理是近年來備受關注的熱點課題。伴隨著戰(zhàn)略聯(lián)盟、網(wǎng)絡經濟、信息技術和市場快速反應機制的長足發(fā)展，愈來愈多從未相互合作的組織為了實現(xiàn)共同利益，打破邊界限制，建立起協(xié)調與合作關系，組織間關系的作用日趨重要。業(yè)界和學界關注的重心也從原先對組織間關系的一般闡述轉向對這種關系的構建與管理研究。以組織間關系為視角，管理的對象由組織內部的人、崗位和部門向組織外部外溢，既體現(xiàn)了管理學百年的演變和完善，也給管理學體系的創(chuàng)新和發(fā)展提供了有效的思路。

1 組織邊界的演化和組織結盟的動因

在傳統(tǒng)的管理學中，組織邊界是組織結構的重要特征之一。組織邊界是以組織的核心能力和競爭優(yōu)勢為基礎，由經營效率所決定的特定經營范圍和規(guī)模，可以從縱向和橫向兩個角度去把握。以企業(yè)為例，企業(yè)的邊界形成于邊際成本等于邊際收益之處。企業(yè)的縱向邊界確定了企業(yè)與市場的界限劃定，確定了企業(yè)的經營范圍和如何選擇、從事相關經營活動；企業(yè)的橫向邊界則側重于企業(yè)經營規(guī)模，體現(xiàn)為特定經濟范圍條件下，企業(yè)以最大的規(guī)模進行生產經營。

從本質上講，企業(yè)是資源和能力的集合體，前者為有形的，具有同質性，體現(xiàn)為土地、資金等，構成規(guī)模邊界，易于交易和模仿；后者則為無形的，具有異質性，表現(xiàn)為商譽、知識、技術等，構成能力邊界，難以交易和模仿。能力邊界決定規(guī)模邊界的界限，規(guī)模邊界又外化能力邊界的大小。一般說來，企業(yè)的核心能力確定其規(guī)模和走向，但能力邊界與規(guī)模邊界有時會呈現(xiàn)出不一致的動態(tài)變化趨勢。

拓展有關企業(yè)邊界的傳統(tǒng)視點，是深化認識企業(yè)邊界多樣性變化的新要求。在經濟全球化和互聯(lián)網(wǎng)、信息通訊技術高速發(fā)展的背景下，組織邊界呈現(xiàn)模糊化趨勢，組織的生存與發(fā)展不再僅僅取決于組織本身的資源、戰(zhàn)略和能力，而是有賴于組織與其他關聯(lián)組織的合作關系及其管理機制與能力，組織間關系的構建與管理也日益引起廣泛的關注。

組織間關系是指兩個或兩個以上的獨立組織之間為了實現(xiàn)共同利益而建立起來的經濟協(xié)調與合作關系，這種關系大多表現(xiàn)為松散型合作聯(lián)盟形式。盡管不同組織建立聯(lián)盟的動因各不相同，但還是可以梳理出一些帶有普遍意義的動因?，F(xiàn)以企業(yè)聯(lián)盟為例，對其形成動因予以分析。

1.1 適應變化構建動態(tài)互通優(yōu)勢

當今世界，企業(yè)所處的環(huán)境發(fā)生了根本性變化：知識經濟、網(wǎng)絡經濟快速崛起；信息技術、高新技術進步迅猛；全球化的市場競爭更加激烈；技術集成增多，技術高附加值推動市場產品競相復雜化、智能化和微型化，產品的開發(fā)時間、生命周期以及資本市場所要求的投資回報期日趨縮短；顧客的需求日益多樣化和個性化。作為一個開放的復雜系統(tǒng)，企業(yè)既是外部環(huán)境系統(tǒng)的一部分，又與外部環(huán)境不斷進行著信息、能量和物質的交換。如果企業(yè)在與環(huán)境的相互作用中對環(huán)境的變化反應遲鈍，對滯后的抑或是錯誤的戰(zhàn)略不能適時作出動態(tài)的調整，企業(yè)的發(fā)展就會受阻，甚至會出現(xiàn)生存危機。

身處復雜多變且信息、能量和物質交換頻繁的環(huán)境，企業(yè)僅憑自身的力量很難獲得持久的競爭優(yōu)勢。只有適應環(huán)境變化，調整單兵作戰(zhàn)和單贏的思路，用協(xié)同競爭觀念取代原先的完全競爭觀念，通過與享有共同利益的企業(yè)合作、結盟，才能提高競爭力，形成與環(huán)境相適應的動態(tài)的整體優(yōu)勢。

1.2 知識共享與資源互補

企業(yè)賴以生存和發(fā)展的資源總是有限的，如何把種類和數(shù)量均有限的資源合理配置和利用，以最小的投入獲得最大的產出和利潤，或者在產出、利潤不變的狀況下使投入最少，一直是所有企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心任務。然而，并非所有的資源都可以成為企業(yè)關鍵競爭優(yōu)勢或高額利潤的源泉，普通的物質資源不可能為企業(yè)帶來長期的競爭優(yōu)勢，隱藏在物質資源背后的開發(fā)、配置和保護資源的核心能力才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的深層次的來源，這種核心能力就是企業(yè)掌握的知識，尤其是競爭對手難以模仿、不易復制的默會知識。企業(yè)的知識結構和知識存量決定了其資源開發(fā)、保護和配置的方法和效率，進而影響到企業(yè)的優(yōu)勢和發(fā)展機會。

作為重要的特殊性資源，企業(yè)知識與其他資源極不相同，其利用率和整合效率也具有極大彈性，充分整合和利用知識資源可以為企業(yè)帶來巨大效益，反之則不然。在企業(yè)內部的生產過程中，知識的整合、利用主要是依靠指示和慣例，這種整合和利用是不充分的、有局限性的。與企業(yè)內部的知識整合、利用不同，企業(yè)間知識轉移、整合和利用的前景更為廣闊。當企業(yè)內部所擁有的知識具有被運用到其他產品中的潛力但該企業(yè)卻僅擁有生產該產品的少量知識時，企業(yè)便會選擇以企業(yè)間合作的方式向外部輸出知識，而不會從內部開發(fā)產品。而當企業(yè)所擁有的知識不足以生產某種產品且對所需知識知之不多時，企業(yè)不會選擇從內部開發(fā)知識，而會選擇通過企業(yè)間的合作從外部引入所需的知識。企業(yè)間這種知識的引入和輸出，既擴大了知識的應用范圍和利用效率，又促使相關企業(yè)進一步關注知識的更新和升級。

隨著經濟、社會的發(fā)展，避免有限資源分配過于分散，把資源配置集中于決定競爭優(yōu)勢的核心能力、核心業(yè)務，實現(xiàn)“歸核化”，已成為眾多企業(yè)管理者的共識。企業(yè)資源的有限性和企業(yè)間核心知識和核心資源的不對稱性和互補性，已經成為擁有不同核心能力的各方結盟的重要內在動因之一。

1.3 降低成本分散風險和推進創(chuàng)新

對于一個企業(yè)而言，無論是新市場的開拓還是新技術、新產品的研發(fā)，都受到消費需求和不完全信息的制約，受到核心能力和資源配置的限制，往往持續(xù)時間長，成本高且風險大，而企業(yè)的生存和發(fā)展又得要求不斷縮短研發(fā)時間、降低研發(fā)成本、分散研發(fā)風險和提高研發(fā)效率，如果成功率低、研發(fā)時間過長，即便開發(fā)成功，也可能迅速被更先進的技術、產品所取代。因此，搞大規(guī)模的研發(fā)不可取，風險也極難預估和控制。于是，幾個企業(yè)聯(lián)盟共同開發(fā)不僅可以避免盲目性、提高成功率，而且可以分擔費用、降低風險，迅速回收成本，還可以避免全社會范圍內的資源浪費和重復勞動。在企業(yè)結盟開發(fā)中，聯(lián)盟中的一方在學習聯(lián)盟伙伴知識能力的同時，自身的知識和能力也會被聯(lián)盟伙伴學習和汲取，進而促使聯(lián)盟各方提高自身素質，關注已有知識、技能的更新和升級，推進學習和創(chuàng)新。

1.4 防止惡性競爭創(chuàng)造協(xié)同效應

從傳統(tǒng)意義上說，企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略往往傾向于強化競爭，然而強化競爭并不一定能提高經濟效率，自由的現(xiàn)實競爭和潛在競爭有可能使競爭各方處于不利困境，甚至導致經濟效率劣化和社會福利減少。為了避免在成本、價格、特許及貿易等方面的糾紛，防止惡性競爭，企業(yè)可以通過聯(lián)盟合作以穩(wěn)定市場秩序、鞏固地位和提高相關利益，尋求“多贏”和共同發(fā)展的局面。結盟合作不僅帶來了企業(yè)間知識的轉移、技術的傳遞、資源的互補和文化的融合，而且會形成1+1＞2的協(xié)同效應。協(xié)同效應是一種整體效應，可以從質和量兩個方面放大結盟企業(yè)的功能，創(chuàng)造出大于單個企業(yè)簡單相加的總體功能。

2 組織間關系的構建程序

組織間關系是經濟、社會發(fā)展的產物，知識經濟、信息技術的迅猛發(fā)展與廣泛應用催生了新型的經濟形態(tài)，也必然對組織間關系產生深遠的影響。知識、信息、網(wǎng)絡和創(chuàng)新等關鍵要素從不同的側面與層次凸顯時代的氣息，形成了以知識為基礎、信息為內容、網(wǎng)絡為路徑、創(chuàng)新為靈魂的新型組織間關系，把以互動、合作、共贏為主要特征的組織間關系推到了前所未有的高度。及時、充分地調查研究和合理、周密地進行規(guī)劃、設計和安排，努力構建定位準確、能力匹配、契約規(guī)范和功能明顯的組織間關系是社會經濟發(fā)展的需要，更是組織自身生存發(fā)展的需要。組織間關系的構建主要應遵循以下程序。

2.1 市場機遇的識別和判斷

市場機遇是指市場環(huán)境中有利于組織超常發(fā)展的機會與境遇，包括體制改革、宏觀經濟形勢變化、政策調整和科技進步等，也包括組織自身通過創(chuàng)造、創(chuàng)新在市場營造出的某種新的機遇。在大多數(shù)情況下，組織需要主動去識別、迎合市場機遇，適應市場需求。市場機遇識別和判斷的關鍵是了解和分析外部市場環(huán)境，找出突發(fā)事件與市場需求存在的某種內在聯(lián)系，理清環(huán)境變化的程度及其對市場需求的影響，預測市場走向，判定是否存在組織所期望的市場機遇。

2.2 合作范圍設計

合作范圍的設計，實際上是組織根據(jù)市場機遇研判所作出的，對自身與其他組織之間關系的目標定位問題。以企業(yè)組織為例，在業(yè)務活動中，企業(yè)要與自身業(yè)務的上下游組織、互補廠商、傳媒機構和金融財團等發(fā)生關系，然而，是否刻意去建立和經營某種關系，是否與某些組織結盟則有戰(zhàn)略上的選擇空間，必須根據(jù)實際需要和可能，考慮自己所有和所長，統(tǒng)籌兼顧，慎重權衡，確定合作的方向、目標、形式及深度。

2.3 合作伙伴選擇

構建組織間關系、實行結盟合作就是為了集成眾多成員組織的資源、優(yōu)勢以實現(xiàn)和迎合業(yè)已識別和判定的市場機遇。成員組織的價值取向、能力狀況、資源配置、誠信程度、文化背景、知識層次和管理理念等，均會影響組織間關系的構建是否成功和運作是否理想。因此，合作伙伴的選擇是構建組織間關系的關鍵環(huán)節(jié)之一。

選擇合作伙伴通常應該遵循以下原則：

（1）戰(zhàn)略需要原則

構建組織間關系必須投入精力和資源，如果合作所得并非組織經營所需，則會得不償失。服從自身戰(zhàn)略需要應該成為組織選擇合作伙伴的首要原則，應緊緊圍繞組織的中心戰(zhàn)略和發(fā)展目標，統(tǒng)籌安排，權衡利弊，精心篩選，謹慎確定。

（2）能力互補與協(xié)同效應原則

結盟是為了通過互補和協(xié)同提高效率和效益，具有互補能力的組織擁有更多的結盟機會。選擇結盟的合作伙伴應重點著眼于對方核心能力與自己的互補性，要把形成優(yōu)勢互補和獲得協(xié)同效應作為合作結盟的重要關切。

（3）信任與承諾原則

不同組織在經歷、業(yè)績和文化背景等諸多方面存在差異，在選擇伙伴、構建組織間關系時，往往會出現(xiàn)防衛(wèi)心理、融合障礙和信任危機，造成不必要的精神損耗乃至摩擦。因此，必須把信任與承諾擺在十分重要的位置。信任和承諾兩者缺一不可，沒有信任的承諾是沒有保障的，沒有承諾的信任同樣看不到結果。信任機制的建立使合作各方不會利用伙伴的弱點謀利，承諾則是合作伙伴對持續(xù)聯(lián)系和聯(lián)盟關系的認同、確認和保證。

（4）利益共享與成本、風險共擔原則

共享共擔理念隸屬于管理性的企業(yè)文化范疇，也是企業(yè)類組織選擇合作伙伴的重要原則。只有把結盟的成本、風險和收益與成員組織有機結合起來，才能形成成本和風險共擔、利益共享的內在活力和抵抗能力。

2.4 以契約為紐帶構建聯(lián)結與運營機制

在組織間關系中，合作伙伴之間的聯(lián)結、運營和協(xié)調既不是通過政府計劃或科層組織管理方式來規(guī)范、管控，也不是僅僅依賴傳統(tǒng)市場模型中的價格機制來運作和調節(jié)，而是在聲譽、承諾和信用的基礎上，通過章程、協(xié)議和合同等一系列的契約在成員組織間建立起聯(lián)結和運作機制。這種契約不僅要有外在的約束作用，而且應有內在的激勵效應。事實上，要在契約中寫明所有偶發(fā)事件的可能性和應對措施是困難的、不現(xiàn)實的，契約的設計并不能解決組織間關系聯(lián)結和運作的所有問題。因此，除了制定并執(zhí)行共同規(guī)則和契約以外，關鍵是要厘清組織間關系的主要運作特點并有針對性地進行有效管理。

3 組織間關系的運作和管理

組織間關系是由若干產權獨立的組織為了共同目標建立起來的松散型合作聯(lián)盟形式，其運作和管理機制均有自身的特點。組織間關系的運作，既有可事先規(guī)劃好的任務，又有在執(zhí)行過程中需要應對各種變化的動態(tài)安排，其運行環(huán)境較之組織內部運行環(huán)境更為復雜，變化因素和不確定性的來源也更加廣泛。與組織內部管理機制不同，它不是依賴某個中央控制機構來定義和控制整個過程，而是由成員組織在信任和承諾的基礎上，依據(jù)一定的標準、規(guī)則和契約，通過反復的交互操作而達到協(xié)調一致，以實現(xiàn)競爭優(yōu)勢和市場預期。

3.1 差別性運作，差異化管理

組織間關系的運作是一個較為復雜的過程。如果說互補、合作是組織間關系構建的初衷，那么，這種初衷就是建立在組織與組織的差別性基礎上的。成員組織的資源、能力和業(yè)績等均有所不同，加之在組織間關系中所扮演的角色、承擔的任務、占有份額和運作機制也各有差別，這種固有的差別性必然要求差異化管理。要允許和鼓勵在組織間關系中保持和弘揚成員組織所具有的獨特性，推行產品、服務的差異化戰(zhàn)略，使成員組織服務于某種特有的市場細分、某一特定的地理范圍或某一特定的產品種類。

3.2 不確定性運作，動態(tài)化管理

與組織內的關系相比，組織間關系存在著更多的不確定因素，主要表現(xiàn)在環(huán)境不確定性和行為不確定性。環(huán)境的不確定性是指法律規(guī)定、行業(yè)政策等外部因素的影響；行為的不確定性則主要是指成員組織是否遵守業(yè)已訂立的合作契約。在組織間關系中，成員組織為了適應合作要求，必須具有對組織與組織之間不確定因素、偶然事件的分析和應對能力。聯(lián)盟則不得不投入更多的時間、精力對組織間關系進行動態(tài)的調查和研判，同時，對成員組織遵守執(zhí)行契約的情況進行適時的監(jiān)管和控制。3.3 依賴性運作，互動化管理

合作伙伴相互依賴是組織間關系的一個重要特征。成員組織為了實現(xiàn)競爭優(yōu)勢必須借助組織間關系獲取自身所不具備的稀缺資源和管理能力，從而在組織與組織之間產生極強的依賴性。值得指出的是，組織之間的相互依賴性會導致組織合作過程中產生沖突，往往是相互依賴程序愈高，產生沖突的可能性就愈大，由此就產生了互動和協(xié)調的必要性?；邮墙M織間關系的內生機理。復雜的任務和組織間的相互依賴必然要求聯(lián)盟內部加強成員間的互動，直接或間接地分享資源、交流經驗、提高效率和施加影響?；踊芾聿粌H能夠促進成員組織的相互了解，而且能夠在公平的準則下增強信任，從而在更高的基礎和更廣闊的空間進行交流、互換與合作。

3.4 整合性運作，集成化管理

整合性運作既是不確定環(huán)境催生的結果，也是組織間關系嵌入的必然需求。聯(lián)合與協(xié)作需要信任與互惠，更需要對關系序列進行調整和重組。整合性運作通過對組織間關系的梳理，不斷形成新的多邊談判方式以鞏固共同的承諾，釋放單邊的潛在控制利益以拓展雙邊、多邊關系，減少信息的不對稱性和市場的不確定性，促進新的合作。鑒于組織間關系采用的是基于成員組織并行運作和交互操作的點對點松耦合的協(xié)同結構，組織間的合作需要對成員組織的運作進行集成化管理，所有成員組織必須建立一個統(tǒng)一的、標準的協(xié)同框架和統(tǒng)一的描述、發(fā)布和執(zhí)行的方法、程序，既要具有以契約為基礎的正式管理機制，又要擁有以協(xié)調為核心的非正式管理機制。通過集成化管理和協(xié)調，使各子目標相互適應，實現(xiàn)輔助關系的取舍、可變關系的修改和不變關系的保持，圓滿完成組織間合作的總目標。

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作者：施萱(1983-)，男，本科，助理研究員，從事高校管理工作。

（更正：本刊上期刊登施萱《管理“二重性”的失衡與矯正——兼論學術治理結構的去行政化》一文作者簡介誤將學士編印成“碩士”。特此更正。）

With the development of cyber economy,information technology and the quick market response mechanism,organizationalboundariesareincreasinglyblurred and inter-organizationalrelationsare highlighted.To construct and manage the inter-organizational relations successfully is not only a very hot topic in management theory,but also the necessary approach to win-win cooperation.

inter-organizational relationship;construction;management

然）（

2015-2-16）