Quy+Huy,Timo+Vuori

那些能夠識(shí)別和管理集體情緒的領(lǐng)導(dǎo)人往往最能將戰(zhàn)略落到實(shí)處，實(shí)現(xiàn)自己的雄心壯志。這種論調(diào)的論據(jù)在于一種心理學(xué)現(xiàn)象：一個(gè)組織機(jī)構(gòu)內(nèi)大多數(shù)人的情緒、情感能夠左右其戰(zhàn)略執(zhí)行的成功，即便這些情緒、情感沒有被表達(dá)出來(lái)。

近來(lái)，筆者有幸與諾基亞前CEO康培凱交談，探討為何諾基亞在全球智能手機(jī)大戰(zhàn)中落敗。筆者詢問(wèn)：“在2006到2010年的任期內(nèi)，移動(dòng)通信行業(yè)面臨著怎樣的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)？”康培凱回復(fù)：“在商業(yè)歷史上，從沒有出現(xiàn)過(guò)那樣復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。移動(dòng)手機(jī)、筆記本電腦、互聯(lián)網(wǎng)、傳媒與應(yīng)用等多個(gè)行業(yè)快速地趨同、融合，我們當(dāng)時(shí)都不知道該如何稱呼這個(gè)行業(yè)。當(dāng)然，如今它們已經(jīng)完全融為一體?！?/p>

在那樣一個(gè)顛覆性的變革環(huán)境里，諾基亞高層毋庸置疑采取了最佳的戰(zhàn)略措施，其在并購(gòu)、移動(dòng)設(shè)備開發(fā)領(lǐng)域的靈活戰(zhàn)略也為世人稱道。“然而，在那段騷亂的時(shí)期，我忽略了公司內(nèi)的情緒氛圍?！边@是康培凱的后見之明。如果當(dāng)時(shí)能注意到，也許可以拯救諾基亞;如今，略顯惋惜，只能警醒其他公司了——失敗的教訓(xùn)往往比成功的經(jīng)驗(yàn)更有價(jià)值。

集體沉默的“積木巨人”

康培凱從1980年起就在諾基亞供職，先后在CFO、副總裁、移動(dòng)手機(jī)部總經(jīng)理等多個(gè)職能崗位歷練，2006年接替約瑪·奧利拉成為諾基亞CEO。當(dāng)時(shí)，為開發(fā)先進(jìn)的智能手機(jī)，整合軟件、硬件和應(yīng)用等多個(gè)模塊，諾基亞一直在不斷提高公司的多元化程度，并將公司劃分為多個(gè)部門。彼時(shí)，諾基亞內(nèi)部敏銳的企業(yè)家精神備受贊譽(yù);各核心部門相互競(jìng)爭(zhēng)資源，開發(fā)著滿足不同市場(chǎng)需求的產(chǎn)品。然而，當(dāng)時(shí)沒有人注意到，因?yàn)闋?zhēng)奪資源的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)生了集體情緒，并漸成暗流。

隨著公司規(guī)模越來(lái)越大、資產(chǎn)與營(yíng)收越來(lái)越高，諾基亞的部門割據(jù)現(xiàn)象日益嚴(yán)重。

每一個(gè)部門都畫出界限，形成“割據(jù)勢(shì)力”，部門負(fù)責(zé)人則成為自己領(lǐng)域的藩王;員工更關(guān)心自己的地位、利益和內(nèi)部晉升，淡漠與其他部門的合作，更不用提通力協(xié)作加快產(chǎn)品創(chuàng)新。一旦提高對(duì)某一個(gè)部門的資源傾斜，并要求其他部門支持，就會(huì)無(wú)意挫傷公司的整體效益。諾基亞的這一問(wèn)題與其他很多大型公司一樣（譬如微軟和索尼），導(dǎo)致其無(wú)法快速創(chuàng)新高質(zhì)量的產(chǎn)品，來(lái)與不斷出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡。并且，這種現(xiàn)象自然而然的、快速的在公司里蔓延，如同花園里瘋長(zhǎng)的雜草，除之不盡。諾基亞不再是一個(gè)整體，而是一個(gè)個(gè)部門拼湊出來(lái)的“積木巨人”。

筆者與50余名諾基亞核心管理人員的反復(fù)交流印證了上述觀點(diǎn)，也還原了許多當(dāng)時(shí)發(fā)生在諾基亞內(nèi)部的小故事。

在當(dāng)時(shí)，恐懼凌駕于其他情感，壓垮了很多高層與中層管理者。這種恐懼并非是害怕被解雇，而是害怕失去在公司小社會(huì)中的地位。這種恐懼感漸漸變成一種集體情緒，影響著會(huì)議上的信息交流：哪些信息可以被分享，哪些則不行。中層管理者樂于讓高層相信在截止日期前能夠完成塞班的軟件平臺(tái)開發(fā)——其實(shí)根本不切實(shí)際，他們這么做主要是因?yàn)楹ε率プ约旱牡匚唬麄儾幌Ｍ岊I(lǐng)導(dǎo)失望;無(wú)論是在個(gè)人層面還是公司層面，這些中層管理者都不希望暴露自己的局限性或者弱點(diǎn)，而且，他們確實(shí)都為產(chǎn)品付出了大量精力。

于是，一種基于多元無(wú)知效應(yīng)（Pluralistic ignorance effect）的集體沉默在諾基亞內(nèi)部發(fā)酵，沒有人愿意道出塞班平臺(tái)的局限性，也無(wú)人指出其他先進(jìn)軟件平臺(tái)的實(shí)際開發(fā)進(jìn)程滯后。由下自上的樂觀預(yù)期與匯報(bào)，令諾基亞的高層們始終相信公司進(jìn)步很快，能夠抗衡蘋果iPhone。可惜，事實(shí)并非如此。

自我麻痹偏離正確航線

諾基亞的高層也有自己的恐懼，來(lái)自蒸蒸日上的蘋果、谷歌等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手——這些攪局者正在顛覆整個(gè)行業(yè);還有來(lái)自股東的壓力——要求公司每季度盈利與銷售收入都有增長(zhǎng)。雖然諾基亞的高層們多次在公開場(chǎng)合承認(rèn)來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的威脅，但就短期來(lái)看，他們更擔(dān)心失去內(nèi)生動(dòng)力與銷售業(yè)績(jī)，于是，公司的著眼點(diǎn)始終放在諾基亞的產(chǎn)品質(zhì)量與內(nèi)部開發(fā)，沒有對(duì)來(lái)自內(nèi)外部的更大威脅予以足夠重視。高層的這種態(tài)度直接沖淡了中層管理者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的恐懼與對(duì)諾基亞未來(lái)的擔(dān)憂。

為保證諾基亞既能滿足股東對(duì)短期財(cái)務(wù)目標(biāo)的追求，又能在市場(chǎng)上戰(zhàn)勝對(duì)手、獲取長(zhǎng)期成功，高層管理者不得不施予下屬沉重壓力，也不接受否定的答案，下屬們于是更加不敢反饋真實(shí)的情況。此外，高層領(lǐng)導(dǎo)們由于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的恐懼，潛意識(shí)里也樂意收到樂觀的報(bào)告，并且傾向于不去質(zhì)疑好消息的可信度。

結(jié)果，在移動(dòng)通信行業(yè)風(fēng)云詭譎的關(guān)鍵轉(zhuǎn)型期里，諾基亞各部門的中層管理者更關(guān)注爭(zhēng)奪內(nèi)部資源與自己的地位，專注于延續(xù)已經(jīng)取得的成功，而非大幅度創(chuàng)新產(chǎn)品，擊敗對(duì)手：中高層管理者們則在反復(fù)的樂觀報(bào)告迷惑下，小覷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)創(chuàng)新的緊迫感下降，自滿的情緒在公司里蔓延……這一切最終引致了失敗?？蹬鄤P表示，彼時(shí)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度在公司內(nèi)部已經(jīng)根深蒂固，沒有一個(gè)部門愿意做“出頭鳥”，匯報(bào)真實(shí)情況并引領(lǐng)創(chuàng)新。

2007年，谷歌以開源形式發(fā)布了Android操作系統(tǒng)，出席了發(fā)布會(huì)的康培凱立刻意識(shí)到谷歌這一戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義——智能手機(jī)將成為“一扇通往云的窗戶”。“我當(dāng)時(shí)就想，如果諾基亞不采取緊急措施，一定會(huì)被超越?！笨蹬鄤P說(shuō)。

可惜的是，此時(shí)的諾基亞已經(jīng)在快速的工作節(jié)奏與陡增的工作壓力下偏離了航線，不健康的集體情緒——恐懼——攫住了這個(gè)公司的上上下下。由于平臺(tái)開發(fā)被動(dòng)且不充分，諾基亞的高端機(jī)市場(chǎng)戰(zhàn)線快速潰敗，最終壓垮了自己。

開誠(chéng)布公才能共克時(shí)艱

事實(shí)上，如果諾基亞能夠更加仔細(xì)地管理好公司上下的情緒氛圍，一切就將不同：高層管理者會(huì)得到更加精確的信息，真正掌握公司的軟件性能與開發(fā)速度。

筆者認(rèn)為，高層管理者應(yīng)該誠(chéng)實(shí)地向一部分核心的中層管理者（限定在一定數(shù)量）傳達(dá)對(duì)外部新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的擔(dān)憂。隨即，讓這些中層管理者加入高層研討，共同商議克服威脅的方案。如此，有望在公司內(nèi)部形成一種健康的憂患意識(shí)與驅(qū)動(dòng)力，減少不合時(shí)宜的內(nèi)部恐懼感，鼓舞中層管理者向上匯報(bào)真實(shí)情況、尤其是不樂觀的情況。

另一個(gè)方法是要求中層管理者全部使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，就像三星所做的那樣。此舉能確保中層管理者們足夠了解對(duì)手產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)與自己產(chǎn)品的不足，譬如易用性。高層管理者們也可以通過(guò)使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，更加清晰地感受自己的擔(dān)憂，并且知道應(yīng)該把研發(fā)資金投向哪些方向。

講述到這里，不知道你是否想起了一則童話故事——《皇帝的新衣》。諾基亞，如同這個(gè)故事在現(xiàn)代商界的翻版，為管理者們?cè)俅吻庙懸挥浘姡簜ゴ蟮墓疽騼?yōu)勢(shì)突出而誕生，卻往往因?yàn)橥浟顺ＷR(shí)而覆滅。譬如，在破壞性的時(shí)代里，應(yīng)該注重管理集體情緒、建立情感資本。尤其是隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，內(nèi)部的復(fù)雜度會(huì)日益增加，必須建立與保持一種誠(chéng)信、和睦與合作的文化氛圍，才能抑制復(fù)雜度增加帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)。

此外，調(diào)動(dòng)公司上下的積極性、提高不同部門的配合度，應(yīng)該是CEO最重要的職責(zé)之一，也是戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵。如果說(shuō)成功的戰(zhàn)略5%靠思考、95%靠執(zhí)行，那么成功的戰(zhàn)略執(zhí)行5%靠技巧、95%靠對(duì)人力資源與員工情緒的調(diào)動(dòng)——管理集體情緒，是確保戰(zhàn)略執(zhí)行的重中之重。

源于歐洲工商管理學(xué)院