王吉鵬

企業(yè)在兼并重組過程中要貫徹好兩個(gè)原則。一是地域分布要合理。兩個(gè)相同業(yè)務(wù)的子企業(yè)隔得太近，就會形成同質(zhì)化競爭，但具有協(xié)同作用的兩個(gè)子企業(yè)又不能隔得太遠(yuǎn)。這就需要企業(yè)在兼并重組過程中考慮地域問題。在兼并重組完成后，可能需要對部分廠址進(jìn)行調(diào)整，以便更好地為集團(tuán)總部的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。二是股權(quán)分布要合理。企業(yè)發(fā)展到一定程度，不能把雞蛋放在一個(gè)籃子里，要同時(shí)將地域布局結(jié)合進(jìn)來，股權(quán)布局和地域布局要實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)。

贏得地利競爭優(yōu)勢

地域布局對企業(yè)競爭優(yōu)勢的獲取起著重要的作用。在全球經(jīng)濟(jì)一體化的大潮下，全球的產(chǎn)業(yè)受地域優(yōu)勢的吸引，正發(fā)生大規(guī)模的轉(zhuǎn)移和重組。對于某一特定的產(chǎn)業(yè)，由于地域和其他方面的因素，在經(jīng)營上體現(xiàn)出獨(dú)特的優(yōu)勢。

邁克爾·波特在《國家競爭優(yōu)勢》中提出了產(chǎn)業(yè)集聚的“鉆石模型”，他認(rèn)為生產(chǎn)要素、需求情況、相關(guān)的支持性產(chǎn)業(yè)、企業(yè)的戰(zhàn)略和競爭環(huán)境構(gòu)成了產(chǎn)業(yè)地域優(yōu)勢的四個(gè)維度。這個(gè)模型很好地闡釋了地域的吸引力和優(yōu)勢。

可以說，一個(gè)企業(yè)的許多競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)所在的地域和產(chǎn)業(yè)集群。合理的地域布局給企業(yè)帶來的是巨大的運(yùn)營成本的節(jié)約。根據(jù)原材料、供應(yīng)商和顧客的地域分布性，對企業(yè)的生產(chǎn)制造基地、物流系統(tǒng)和渠道網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行最優(yōu)化配置，可大大節(jié)省物流環(huán)節(jié)的成本。這表明，一個(gè)成熟的地域布局，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來競爭優(yōu)勢。

以中糧集團(tuán)為例。為了取得在色拉油市場的霸主地位，中糧為福臨門品牌斥巨資20億在沿海一線由北向南重點(diǎn)布防，建立五大生產(chǎn)基地，從天津渤海、山東黃海、張家港東海、廣州南海到廣西北海，充分顯示了其精到的戰(zhàn)略布局。沿海的這5家油脂工業(yè)公司，可實(shí)行一次性采購、沿途卸貨，大大降低了原料成本。

農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)是一個(gè)“靠天吃飯”的行業(yè)。對那些成熟運(yùn)營的農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)而言，則更多是采取全國甚至全球布局，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，“東方受災(zāi)西方補(bǔ)”、“上游受災(zāi)下游補(bǔ)”的風(fēng)險(xiǎn)管控方式，避免在一場自然災(zāi)害中損失過重。比如嘉吉公司，有遍布全球市場的收購、倉儲、物流設(shè)施，某一國家、某一地區(qū)發(fā)生自然災(zāi)害，嘉吉可以調(diào)配其他地區(qū)的資源對沖該地區(qū)天災(zāi)的影響，避免對單一地區(qū)、單一市場形成依賴。以2008年底—2009年初的阿根廷大旱為例，當(dāng)時(shí)嘉吉風(fēng)險(xiǎn)控制部門注意到了阿根廷發(fā)生嚴(yán)重干旱的可能性，提前應(yīng)對，加大了在美國、巴西購買大豆的力度，雖然阿根廷大豆大量減產(chǎn)，但是嘉吉的大豆供應(yīng)和加工卻未受沖擊。

中國服飾行業(yè)代表晉江系，在金融危機(jī)之中快速擴(kuò)張，為許多行業(yè)所贊嘆。在福建晉江這樣一個(gè)小小的縣城，形成了整個(gè)服裝行業(yè)完整的產(chǎn)業(yè)鏈。面輔料開發(fā)、采購供應(yīng)商、服飾產(chǎn)品加工工廠、營銷型企業(yè)、本地許多中間產(chǎn)品制造商與終端產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)相互配套，在行業(yè)中橫向聯(lián)合。中小企業(yè)主動要求為品牌企業(yè)做配套加工或貼牌生產(chǎn)，晉江市外、福建省外有很多企業(yè)都在為晉江的品牌企業(yè)做貼牌加工。同時(shí)，與品牌經(jīng)營相配套的終端營銷互聯(lián)網(wǎng)建設(shè)全面鋪開，國內(nèi)晉江品牌專營店數(shù)量增加到了23萬多家。

企業(yè)的地域布局，可以給我們這樣一個(gè)思路：一個(gè)企業(yè)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)進(jìn)行合理的地域布局，因創(chuàng)新而產(chǎn)生高的生產(chǎn)率與競爭優(yōu)勢，可以在一個(gè)開放競爭與創(chuàng)新的世界中取得成功。

善用并購布局股權(quán)

在戰(zhàn)略布局中，企業(yè)通過時(shí)間布局，可以贏得經(jīng)驗(yàn)或?qū)W習(xí)優(yōu)勢，通過合理的地域布局，可以給企業(yè)帶來巨大的運(yùn)營成本的節(jié)約，而通過兼并收購的股權(quán)布局，則可以實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張，并迅速成長為巨型企業(yè)。五礦集團(tuán)就是運(yùn)用股權(quán)布局非常成功的企業(yè)。

2007年，五礦集團(tuán)成為最后一批被確立為主業(yè)為房地產(chǎn)開發(fā)的央企。正當(dāng)五礦集團(tuán)準(zhǔn)備在地產(chǎn)領(lǐng)域“大干一場”時(shí)，隨即到來的卻是金融風(fēng)暴。當(dāng)時(shí)，眾多央企都是瘋狂拿地，而五礦集團(tuán)卻另辟蹊徑。如果去公開招拍掛市場上以高樓面地價(jià)競爭，勢必造成“水漲船高”，加上各類稅費(fèi)、經(jīng)營管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)成本，企業(yè)的成本會很高。但是通過股權(quán)并購和股權(quán)合作等方式拿到的土地，成本相對低，開發(fā)進(jìn)度快，工程質(zhì)量相對高，分散了投資壓力，還能更好地控制成本、規(guī)范項(xiàng)目運(yùn)作。當(dāng)時(shí)，五礦集團(tuán)旗下僅有幾塊土地是幾年前通過土地公開招拍掛市場上拿到的，土地均價(jià)較低，其他的土地都是通過股權(quán)收購或者合作的方式獲得。通過股權(quán)并購的方式拿地，五礦置業(yè)還能獲得優(yōu)惠貸款支持。五礦置業(yè)現(xiàn)已申請并到位了十幾億元并購貸款。

此外，五礦集團(tuán)還通過和其他地產(chǎn)企業(yè)以股權(quán)合作的形式進(jìn)行股權(quán)布局。10個(gè)月前，受資金斷裂傳言困擾的中新地產(chǎn)正處于停牌中，五礦置業(yè)收購了中新地產(chǎn)在天津北辰區(qū)項(xiàng)目60%的股權(quán)。收購該項(xiàng)目股權(quán)有利于五礦置業(yè)化解風(fēng)險(xiǎn)，保障自身權(quán)益和項(xiàng)目順利開發(fā)建設(shè)，并獲取價(jià)低地優(yōu)的土地資源。近期，五礦置業(yè)并購了沈陽一家房地產(chǎn)公司，還和天津正信集團(tuán)簽訂了合作協(xié)議，通過股權(quán)合作的方式控股了其下屬項(xiàng)目公司。通過股權(quán)布局，五礦集團(tuán)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)迅速增長，項(xiàng)目總數(shù)超過20個(gè)，總建筑面積近800萬平方米。據(jù)悉，今明兩年五礦置業(yè)還會通過此方式在北京、上海、廣東、天津、海南、東北陸續(xù)開發(fā)新項(xiàng)目。

沒有正確的戰(zhàn)略作指導(dǎo)，企業(yè)的發(fā)展必然是盲目的、無序的，生命力便不長久。通過股權(quán)合作、收購上市公司等方式進(jìn)行的股權(quán)布局，則是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張、迅速成長壯大的風(fēng)險(xiǎn)最小、成本最低、最有效的戰(zhàn)略之一。