楊阿寧，豆欣蔓

(1.溫嶺東方醫(yī)院護(hù)理部，浙江 溫嶺 317525；2.蘭州大學(xué)第二醫(yī)院護(hù)理部，甘肅 蘭州 730030)

·護(hù) 理·

運(yùn)用服務(wù)質(zhì)量差距分析模型，提高民營醫(yī)院醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量

楊阿寧1，豆欣蔓2

(1.溫嶺東方醫(yī)院護(hù)理部，浙江 溫嶺 317525；2.蘭州大學(xué)第二醫(yī)院護(hù)理部，甘肅 蘭州 730030)

服務(wù)質(zhì)量差距模型；護(hù)理質(zhì)量；護(hù)理管理；民營醫(yī)院

隨著醫(yī)改的深入，政府出臺多項政策鼓勵民營醫(yī)院的發(fā)展，使得醫(yī)療格局發(fā)生著深刻的變化，各醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的競爭也日趨激烈。醫(yī)院之間的競爭不僅體現(xiàn)在醫(yī)療服務(wù)項目上，更多的反映在服務(wù)質(zhì)量上。對于民營醫(yī)院來講，將改善醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量作為增強(qiáng)核心競爭力的抓手是一項有效措施。目前，國際上的相關(guān)研究轉(zhuǎn)向了以顧客為中心的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量評價。服務(wù)質(zhì)量差距模型(SQGM)是20世紀(jì)80年代發(fā)展出的服務(wù)質(zhì)量概念性模式，為管理者提供了一個很好的顧客滿意度管理框架，不僅有助于管理者了解顧客的滿意度，而且還能指導(dǎo)管理者發(fā)現(xiàn)引發(fā)最終差距的根源，并確定彌補(bǔ)各差距的適宜方法[1]。我們基于服務(wù)質(zhì)量差距模型，對民營醫(yī)院醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)進(jìn)行分析，以期使民營醫(yī)院提高服務(wù)質(zhì)量的努力更具針對性、科學(xué)性和有效性，現(xiàn)報道如下：

1 醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量的特點(diǎn)

除了具有服務(wù)本身所具有的無形性、異質(zhì)性、不可分離性、不可儲存性等特點(diǎn)外，醫(yī)療護(hù)理服務(wù)還有其本身的特征。從醫(yī)療服務(wù)整體概念來講，它可包括3個層次的含義，一是核心醫(yī)療服務(wù)，二是便利服務(wù)，三是延伸服務(wù)[2]。醫(yī)療服務(wù)評價的主要依據(jù)是患者在就醫(yī)過程中感受到的質(zhì)量，而并非是醫(yī)院本身所聲稱或詮釋的質(zhì)量。

2 務(wù)質(zhì)量差距模型解釋

該模型說明了服務(wù)質(zhì)量是如何形成的?？傮w來講，差距模型的核心是顧客期望和顧客感知之間的差距(差距5)，為了縮小這一重要差距，醫(yī)院就要努力縮小其他4個服務(wù)方提供的差距：認(rèn)識差距(差距1)、標(biāo)準(zhǔn)差距(差距2)、服務(wù)傳遞差距(差距3)、溝通差距(差距4)，見圖1。

圖1 服務(wù)質(zhì)量差距分析模型

3 民營醫(yī)院醫(yī)療護(hù)理服務(wù)問題的差距分析

3.1 認(rèn)知差距(差距1) 該差距的產(chǎn)生主要是醫(yī)院管理者不能真正了解患者的需求和期望，或者不能正確認(rèn)知患者怎樣評價醫(yī)療護(hù)理服務(wù)不同的屬性。醫(yī)院開展多個層面多種方式的患者滿意度調(diào)查，每天由院總值班深入臨床隨機(jī)與兩位患者溝通，了解他們的就醫(yī)感受；護(hù)理部每季度開展患者滿意度調(diào)查；各科室每個病房備有護(hù)患溝通本，定期召開工休座談會，收集患者意見和建議；市場部對出院患者進(jìn)行電話隨訪或家庭隨訪；公示服務(wù)投訴電話，暢通投訴渠道。從整體上看，民營醫(yī)院患者對醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的主要期望集中在以下幾個方面：①醫(yī)療技術(shù)及安全問題；②醫(yī)療護(hù)理服務(wù)的及時響應(yīng)性；③消費(fèi)的合理性和透明性；④就醫(yī)流程的便捷程度。

3.2 標(biāo)準(zhǔn)差距(差距2) 該差距的產(chǎn)生主要是醫(yī)院管理層可能正確地認(rèn)識到患者的需求，但沒有建立一套完整、科學(xué)合理的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，或沒有根據(jù)自己的實(shí)際情況來制定標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)調(diào)研的信息，醫(yī)院首先確定滿足患者期望的可行性，對現(xiàn)行醫(yī)療護(hù)理服務(wù)進(jìn)行全面、系統(tǒng)的梳理，設(shè)置服務(wù)目標(biāo)，力爭做到簡單明了，操作性強(qiáng)。先后出臺和修改了一系列制度和流程。包括：①《外請專家手術(shù)、會診制度》，與上級醫(yī)院聯(lián)系合作，聘請相關(guān)專業(yè)的主任醫(yī)師為我院客座專家，要求凡經(jīng)本院院內(nèi)會診仍不能明確診斷的疑難、危重病人，Ⅲ、Ⅳ類手術(shù)的需請客座專家來院會診或指導(dǎo)手術(shù)，患者無需支付會診費(fèi)；優(yōu)化綠色通道流程；②增加護(hù)理人力資源的數(shù)量和彈性排班，靈活調(diào)配；建立巡視卡，加強(qiáng)護(hù)理分級制度的督導(dǎo)；③一日清單發(fā)放制度；④為了解決工作日不能到公立醫(yī)院就診患者的困難，率先開展全年無假日門診，無假日檢查；⑤實(shí)行通收通掛和電子叫號、投放自動掛號機(jī)，加強(qiáng)導(dǎo)醫(yī)服務(wù)，在就診過程中提供全方位的引導(dǎo)，大大簡化了就診流程。

3.3 服務(wù)傳遞差距(差距3) 該差距的產(chǎn)生主要是在醫(yī)療護(hù)理服務(wù)過程中，醫(yī)生護(hù)士的行為不符合服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，而造成的服務(wù)質(zhì)量規(guī)范與實(shí)際提供服務(wù)之間的差距。調(diào)研顯示，民營醫(yī)院服務(wù)傳遞差距較大的原因有：①臨床一線醫(yī)護(hù)人員人力資源短缺，人才梯隊不合理，技術(shù)力量薄弱，對服務(wù)質(zhì)量提升有困難；②民營醫(yī)院人員流動性大，與醫(yī)院的心理契約較差，對自身的職業(yè)規(guī)劃模糊，影響主動服務(wù)意識的建立；③民營醫(yī)院還沒有完全建立完善的支持保障系統(tǒng)，非護(hù)理工作占用了護(hù)士的大量時間，護(hù)士沒有充足的時間護(hù)理患者，甚至產(chǎn)生“踢貓”心理反應(yīng)，使護(hù)理服務(wù)措施不能落到實(shí)處；④民營醫(yī)院由于生存發(fā)展的壓力，偏重追求經(jīng)濟(jì)效益，相對缺乏醫(yī)院文化建設(shè)。針對這些問題，醫(yī)院著重從以下幾個方面進(jìn)行了改進(jìn)：①與本地區(qū)三級醫(yī)院建立合作關(guān)系，邀請各學(xué)科專家定期來院進(jìn)行查房、講座，并要求護(hù)士與專家直接溝通，請教護(hù)理要點(diǎn)及注意事項，以紀(jì)要形式交班。此制度運(yùn)行一年來收效良好。不僅可以促進(jìn)本院年輕醫(yī)生護(hù)士業(yè)務(wù)水平的提高，也解決了群眾去大醫(yī)院“看病難、看病貴”的實(shí)際問題。從質(zhì)量安全上提升了服務(wù)品質(zhì)。②一方面，通過目標(biāo)管理的手段，在客戶維度中對服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、服務(wù)投訴進(jìn)行量化和細(xì)化，納入考核；另一方面，增強(qiáng)服務(wù)意識的培訓(xùn)，醫(yī)生進(jìn)行醫(yī)患溝通、知情同意告知的專項培訓(xùn)。護(hù)理部提出“珍惜每一次服務(wù)，一次做好”的服務(wù)理念，對全院護(hù)士進(jìn)行職業(yè)禮儀規(guī)范培訓(xùn)，開展流程化溝通模式的演示和推廣。③完善后勤保障系統(tǒng)，形成“行政后勤圍著臨床轉(zhuǎn)，臨床圍著患者轉(zhuǎn)”的良性循環(huán)。④醫(yī)院營造以人為本的管理理念，增強(qiáng)關(guān)愛職工、愛崗敬業(yè)的文化氛圍。通過開展“十佳護(hù)士”、“十大杰出員工”等評選活動，樹立典型，激發(fā)團(tuán)隊正能量。使大家都自覺主動朝著醫(yī)院“技術(shù)精、管理精、服務(wù)精、設(shè)備精”的目標(biāo)努力。

3.4 溝通差距(差距4) 該差距主要是服務(wù)傳遞與外部溝通的差距。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，不管是出于競爭的需要，還是追求經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)果，民營醫(yī)院中的對外宣傳和醫(yī)/護(hù)患溝通中過度承諾的情況普遍存在。這無形中使患者的期望值增高，即便接受的實(shí)際服務(wù)水平?jīng)]有改變，也會導(dǎo)致感知到的服務(wù)質(zhì)量相對下降。醫(yī)院從以下幾個方面進(jìn)行營銷工作：①由辦公室負(fù)責(zé)與正規(guī)媒體如當(dāng)?shù)仉娨暸_、報刊合作，對醫(yī)院的名醫(yī)名科、新技術(shù)新設(shè)備、特色服務(wù)、文化活動等進(jìn)行宣傳，保證了各種承諾的合理性和一致性；②由市場部負(fù)責(zé)，醫(yī)院與周邊社區(qū)、敬老院和企事業(yè)單位建立友好合作關(guān)系，通過企業(yè)代辦工傷、社區(qū)義診、入戶回訪等活動維系好這些重要的公共關(guān)系；③注重內(nèi)部營銷溝通，達(dá)到各部門目標(biāo)、理念、觀點(diǎn)相互協(xié)調(diào)，保證承諾與提供服務(wù)的一致性[3]。

3.5 感知服務(wù)質(zhì)量差距(差距5) 患者對服務(wù)的期望是過去的經(jīng)驗(yàn)、個人需求和口碑形成的，同時也受醫(yī)院各種廣告、溝通影響，患者對服務(wù)的感知是一系列內(nèi)部決策和活動的結(jié)果[4]。民營醫(yī)院由于多種歷史原因，公眾形象或口碑不容樂觀，影響著患者的預(yù)期服務(wù)質(zhì)量，但在實(shí)際就醫(yī)過程中，患者也感受到了醫(yī)院護(hù)理服務(wù)品質(zhì)的提升。我們相信，只要盡力縮小認(rèn)知差距、標(biāo)準(zhǔn)差距、服務(wù)傳遞差距、溝通差距，必然會使患者給予民營醫(yī)院護(hù)理服務(wù)積極評價，提高患者滿意度和忠誠度。

4 小 結(jié)

綜上所述，民營醫(yī)院在提高醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量實(shí)踐中，服務(wù)質(zhì)量差距模型是一種直接有效的工具。它可以指導(dǎo)醫(yī)院管理者了解患者的需求，發(fā)現(xiàn)醫(yī)務(wù)工作者與患者對服務(wù)觀念存在的差異，找到引發(fā)質(zhì)量問題的根源，制定服務(wù)戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，采取有效措施消除差距，促進(jìn)醫(yī)療護(hù)理服務(wù)質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)，提升醫(yī)院品牌價值，增強(qiáng)核心競爭力，最終贏得市場肯定。

[1]Parasuraman A,Zeithamal VA,Berry LL.A Conceptual model of service quality and its implications for future research[J].Journal of Marketing,1985,493：41-51.

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R47

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1003—6350（2015）11—1705—02

10.3969/j.issn.1003-6350.2015.11.0611

2014-12-15)

浙江省溫嶺市科技局科研立項(編號：2013WLCB0148)

楊阿寧。E-mail：yanganing1978@163.com