馮亞弘

【摘要】對公業(yè)務是商業(yè)銀行收入的主要來源之一，近年來，金融市場環(huán)境不斷變革，企業(yè)對于商業(yè)銀行的依賴度下降，對銀行的多樣化和專業(yè)化需求增多，商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展遇到了新的問題和矛盾，認真分析問題、找出應對策略，是保證商業(yè)銀行對公業(yè)務健康、持續(xù)、穩(wěn)定發(fā)展的必然要求。

【關鍵詞】商業(yè)銀行 對公業(yè)務 發(fā)展 應對策略

對公業(yè)務是商業(yè)銀行利潤的主要來源之一，在商業(yè)銀行中有著重要地位。主要表現為：對公貸款產生的利差是商業(yè)銀行利潤的主要來源之一；對公業(yè)務是商業(yè)銀行的主要中間業(yè)務；公司客戶存款多是日常經營周轉資金，以活期為主，更有利于利差的產生，增大銀行收益。

一、我國商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展中存在的問題

（一）經營模式落后

商業(yè)銀行傳統(tǒng)的經營模式是“以產品為中心”，這種經營模式是在長期國內金融市場資源稀缺的情況下形成的，“賣方市場”下，商業(yè)銀行的產品只要及時進入市場就有利潤回報。但是目前，企業(yè)融資渠道越來越多，“賣方市場”變?yōu)椤百I房市場”，商業(yè)銀行失去了市場的主導權，“以產品為中心”的經營模式已不能不再適合市場。客戶的個性化需求，和客戶參與程度的提高，對商業(yè)銀行的經營模式提出了挑戰(zhàn)，需要由“以產品為中心”的經營模式轉變到“以客戶為中心”的經營模式上來。雖然商業(yè)銀行已經意識到經營模式轉變的必要性，但是其營銷觀念、具體的操作實施還是尋在諸多問題，需要改善。

（二）營銷方式落后

很多商業(yè)銀行仍然存在“坐等客戶”的營銷理念，有些銀行為了順應市場競爭形勢而采取的促銷、創(chuàng)新等營銷手段又缺乏市場調查和長遠的定位，只是為了應付金融市場競爭而被動采取的措施。目前各商業(yè)銀行定位相似、管理水平相似，所推出的營銷策略都是大同小異，概念層面的營銷策略很難顧及客戶的真正需求，難以和客戶形成長期、忠誠的關系。從而對對公業(yè)務的長期穩(wěn)定發(fā)展產生不利影響。

（三）人力資源管理中存在問題

人力資源管理中的問題會造成對公業(yè)務長遠發(fā)展后勁不足，對對公業(yè)務發(fā)展整體是不利的。對公業(yè)務普遍培養(yǎng)周期長，而對于要擔任對公客戶經理的人員培養(yǎng)周期更長，商業(yè)銀行一般選擇從同業(yè)挖掘成熟人才，忽略內部員工的培養(yǎng)，難免會降低對公業(yè)務人員的進取積極性。對公業(yè)務人員很大一部分是從信貸員轉化而來的，知識結構和整體文化水平有待提高，在業(yè)務創(chuàng)新方面能力有限，是對公業(yè)務發(fā)展的一個制約因素。商業(yè)銀行中對公業(yè)務工作人員的薪酬僅僅是根據職務級別制定的，工作業(yè)績、員工崗位性質并不計算在內，薪酬制度存在一定的不合理性。

（四）內部構架有待完善

對公業(yè)務普遍存在的問題是涉及到的部門數量多、部門職能重疊，條條框框多、業(yè)務流程繁瑣等。這種內部組織架構會導致部門配合不夠協(xié)調、效率低等問題，最終導致對公客戶的流失和市場份額的下降。

二、我國商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展對策分析

（一）轉變經營模式

真正施行“以客戶為中心”的經營策略，運用科學的經營理念和完整的營銷流程，認真分析對公業(yè)務的每一個環(huán)節(jié)。首先對客戶需求做詳細的市場調研和市場分析，根據客戶需求設計產品、并選擇恰當的營銷渠道、進行合理的產品價格定位，在營銷策略實施后對客戶進行定期需求回訪，根據回饋信息對經營模式做相應調整。只有真正轉變經營模式，“以客戶為中心”，明確客戶實際發(fā)展需求，并不斷豐富自身的產品，完善經營手段，才能保證商業(yè)銀行對公業(yè)務的發(fā)展。

（二）改變傳統(tǒng)營銷模式

由“坐等客戶”轉變?yōu)椤爸鲃訉ふ铱蛻簟?，由“單一促銷”轉變?yōu)椤半p贏促銷”，倡導全面服務、團隊服務、親和服務和專業(yè)服務的營銷文化。對公業(yè)務根據企業(yè)客戶當前的經營需求和發(fā)展中的潛在需求制定營銷方案，主動出擊與客戶建立關系營銷，在企業(yè)的不同發(fā)展時期給予適應的產品服務，將銀行服務延伸到企業(yè)經營的各個層面。做到既有本幣業(yè)務，又有外幣業(yè)務；既有境內業(yè)務，又有境外業(yè)務；既有一般業(yè)務，又有特色業(yè)務。倡導關系經理、客戶經理和產品經理等的緊密合作，推進對客戶的優(yōu)質服務。另外，充分利用網絡信息化技術，構建信息化的客戶關系管理平臺，為客戶營銷提供技術上的支持和便利，進而在發(fā)掘新客戶和維護老客戶的業(yè)務營銷中取得先機。

（三）完善人才培養(yǎng)制度

為了銀行的長遠發(fā)展，在建設優(yōu)秀的對公業(yè)務人員隊伍方面，最好的方法是加強內部人才的培養(yǎng)。首先可不定期開展對公業(yè)務信息分析與運用的培訓，增強對公業(yè)務人員的對公業(yè)務專業(yè)知識。其次完善激勵機制，提高對公業(yè)務工作效率，具體可從以下三個方面著手：明確考核制度、增強考核的導向性，以數據為主要評價指標，采取分層考核方式，結合質、量、長期、短期考核綜合評價；績效考核與職業(yè)發(fā)展掛鉤，建立對公業(yè)務人員年度考核評價檔案，進行分級評價，對于表現不足的人員進行學習和培訓，對于表現優(yōu)秀的人員進行鼓勵和提升；強化培訓，提高對公業(yè)務人員的綜合素質，培訓可因人而異實行個性化培訓，或開展技能比賽和優(yōu)秀服務評選活動，挖掘工作人員自身潛力、提升業(yè)務能力。第三，健全薪酬激勵機制，如此既能保證對公業(yè)務人員的穩(wěn)定，又能吸引其他部門優(yōu)秀人才走上對公業(yè)務崗位。從銀行內部人員中選拔優(yōu)秀人員為客戶經理。

（四）建議設置條線型部門構架

業(yè)務條線型部門設置所要注意的事項有：一是將對公業(yè)務的營銷、經營、管理等職能上移到二級分行或一級分行，做到二級分行對公服務集中管理。二是整合城市綜合型支行對公業(yè)務，了解客戶分布情況及客戶需求，并根據分局情況對對公業(yè)務進行清晰定位、明確分工，各分行優(yōu)勢互補。三是加強商業(yè)銀行各分行的合作，建立共同服務客戶的利益分配和考核機制，實現整體競爭優(yōu)勢。條線型部門設置可以提升集約化經營水平，避免過多的內部消耗。另外，條線型部門設置可集中優(yōu)秀工作人員特別是客戶經理，進行資源集中配置，提升有效人才的合理利用率。對公業(yè)務的上移，可使大中型信貸客戶經營重心上移，與風險條線專業(yè)化項目評估中心建設相匹配，更有利于對公業(yè)務的開展。同時，進一步加強小企業(yè)對公業(yè)務的經營建設，重視客戶需求、突出產品優(yōu)勢、強化渠道建設，提高風險控制力。

對公業(yè)務是商業(yè)銀行業(yè)務中重要的組成部分，無論是看現有地位還是未來發(fā)展?jié)摿?，對公業(yè)務在商業(yè)銀行的發(fā)展中都是至關重要的。隨著我國金融市場環(huán)境的變化，商業(yè)銀行的對公業(yè)務面臨著新的問題和挑戰(zhàn)，只有積極的面對問題，積極轉變營銷方式和經營模式，并根據問題采取應對措施，才能保障對公業(yè)務的發(fā)展。本文從經營模式、營銷方式、人才資源管理和內部構架等方面論述了商業(yè)銀行對公業(yè)務發(fā)展中存在的問題和應對策略，與大家共勉。

參考文獻

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