文‖鄒慷行

圍繞關鍵控制形成全面地體系化管理，以滿足對整個建設項目投資管理的有效控制，以實現(xiàn)投資效益最大化目標

文‖鄒慷行

一個建設項目從立項開始一直到竣工決算的整個過程，無論是政府性固定資產投資項目還是企業(yè)自籌自建的項目，都會涉及建設項目投資管理的控制問題。政府性投資當然也是由企業(yè)承載，因此從完善企業(yè)內部控制體系角度去探討如何建立建設項目投資管理的關鍵控制點，以解決建設項目成本難以控制的老大難問題。

建設工程項目投資控制就是在建設工程項目的投資決策、設計、招標、施工以及竣工決算等各階段，把建設工程投資控制在批準的或既定的限額內，動態(tài)地糾正發(fā)生的偏差，以保證項目投資管理目標的實現(xiàn)，控制建設工程中合理使用人力、物力、財力，以取得理想的投資效益和社會效益。就是說，要把建設工程項目投資控制在最合理的狀態(tài)，就必須在全面考慮各種因素的基礎上針對每一階段進行全過程控制。

在項目進程中的每個階段、每個環(huán)節(jié)都必須嚴格按相應的規(guī)定和程序進行控制，使建設工程投資成本在每一階段都處于最合理狀態(tài)。也就是說，要把建設工程項目投資控制在最合理的狀態(tài)，就必須在全面考慮各種因素的基礎上針對每一階段進行全過程控制。

典型案例

通過案例分析的方法，可以梳理建設工程項目投資管理的內在規(guī)律和需求。

——鋼鐵企業(yè)的工程審計

某鋼鐵企業(yè)的審計部門在幾年前對固定資產投資項目管理中建立了“關鍵控制點審計”制度，該公司通過公開的招投標優(yōu)勝劣汰的管理方法，選擇了若干家工程建設咨詢公司和會計師事務所進入服務“供應商庫”。

首先，在施工合同審核階段，建設單位在與施工單位簽訂《施工合同》前,請工程建設咨詢公司項目的負責人審核《施工合同》,并發(fā)表獨立審核意見；其次，在過程款支付審核階段,由工程建設咨詢公司派出項目負責人，定期到施工現(xiàn)場,審核工程進度的施工工程量，出具審核報告，作為甲方支付工程款的依據(jù)。再次，在結算審價階段，工程建設咨詢公司根據(jù)竣工圖紙，經過審核計算出具審價報告，作為甲乙雙方結算的依據(jù)。最后,在竣工決算審計階段,由會計師事務所根據(jù)建設單位提供的資料，經審計后出具的項目竣工決算審計報告,作為公司固定資產入賬的依據(jù)。

從該項目中可知，整個工程建設投資控制主要抓住“施工合同審核、過程款支付審核、工程結算審價以及竣工決算審計”四個關鍵控制點控制，可謂抓重點的“投資監(jiān)理簡約模式”。此項措施實施以后，在控制成本和項目規(guī)范化管理方面發(fā)揮了積極的作用。

——別墅樁基工程設計項目

某工程為別墅類建筑。樓層較低，柱距不大，荷載較小，大部分承臺由樁徑300和400單樁可滿足載力要求,但設計院出于對樁身穩(wěn)定性及施工方便的考慮,導致樁基礎承載力富余量過大。區(qū)域公司將此問題反饋到設計院及公司總部設計中心，設計院及公司總部設計中心結構設計負責人及時來到工程項目部，經討論決定增加直徑500管樁，將原二樁直徑400樁承臺改為直徑500單樁承臺，4根直徑400樁。由設計院發(fā)出變更通知，二期一標段16單元，共減少64根直徑400樁，三期會所樁基減少12根直徑300樁。經成本部核算，減少樁數(shù)量可節(jié)約樁基礎成本約22萬元。

——上市公司建設項目的審計控制

某上市公司在企業(yè)內部部門設置了建設管理部，其職能是公司建設投資項目的規(guī)劃和建設管理。審計人員在對公司內控審計測評時發(fā)現(xiàn)，該公司的投資項目從立項、設計、招標、施工管理、竣工決算等全部流程均由建設管理部一手抓。全年各類工程項目超億元，既不做工程造價的審核，也不做工程項目竣工決算審計。公司審計部門僅做一些經濟效益審計和經濟責任審計，對工程項目插不上手。審計人員針對該公司在建設投資項目管理方面的弊端提出了兩點建議。一是，建設管理部職能按照內控不相容職務分離的要求，必須將立項、設計招標管理、竣工決算從建設管理部分離出來，由投資部負責項目立項管理，合約部負責招標管理，竣工決算管理有審計部負責。由于實施了工程造價的審核及審計配套制度，通過審價項目決算平均核減額為26%，如果以一億元報審額計算，將為公司節(jié)約2600萬元。

——全過程投資監(jiān)理模式

咨詢公司根據(jù)最新頒布五部委制定的《內部控制指引》以及建設單位行業(yè)特點和管理要求，設計建立的“建設項目投資管理的關鍵控制點”模式。

在立項階段，科研報告由投資部門或外部機構起草，公司內部需要作出評審后，聽取相關部門意見，以此完善流程；在設計階段，公司內部對設計院遞交的圖紙、資料詳細復核，而咨詢機構也同時對設計初稿發(fā)表意見。從立項和設計階段就采用“源頭介入控制成本”的方法。

在招標階段，通過招標管理制度、供應商管理、詢價評標公開等機制；并由咨詢機構參與施工合同的預審并發(fā)表獨立意見，以此建立起公開監(jiān)督的運作平臺。

在施工階段，建設單位需要控制變更簽證、明確現(xiàn)場權限等控制點；而咨詢機構則定期出具審核報告，控制造價過程款，以此建立動態(tài)監(jiān)督控制成本的機制。

在竣工決算階段，由各職能部分做好竣工驗收、資料歸檔工作；咨詢機構通過出具審價報告、出具竣工決算審計報告等，一方面，可以將審價報告作為與施工單位結算的依據(jù)；另一方面，審計報告作為固定資產入賬的依據(jù)。

關鍵控制點不等于保險箱

首先，從源頭開始控制投資成本。從案例二可以清晰的了解到，由于設計單位疏忽形成的設計過度，導致樁基礎承載力富余量過大，造成看不見的投資浪費。建設項目一旦在規(guī)劃、設計上有失誤危害是極大的，它不僅是控制成本的問題，而且還會涉及其它方面。所以建設投資控制必須從源頭做起。

其次，從內控體系入手，梳理建設工程項目投資管理職能。在一些公司負責工程建設的部門往往是最牛的，設計、施工、材料供應商都圍著他們轉。從完善公司內部控制的角度考慮，應當將這一部門的不相容職務分離出來。第一，投資規(guī)劃應當與具體的工程管理分離，管工程的不管招投標、不管材料采購；第二，應建立招投標的管理制度、供應商管理庫；第三，建立一個公開放心的平臺上由相關部門共同來評審、選擇服務商和材料供應商。

此外,有了關鍵控制點,不等于進了保險箱。自所以要強調建設項目投資管理的關鍵控制點,其目的是為了幫助管理者找到主要的、重要的控制環(huán)節(jié),不等于有了關鍵控制就可放松體系建設,可以圍繞關鍵控制形成全面地體系化管理，以滿足對整個建設項目投資管理的有效控制,以實現(xiàn)投資效益最大化目標。