曾國軍，吳艷芳

（1.中山大學(xué) 旅游學(xué)院，廣東 廣州510275；2.廣東財經(jīng)大學(xué) 華商學(xué)院，廣東 廣州511300）

引言

根據(jù)世界旅游組織的預(yù)測，作為世界上最具有活力的新興旅游市場，中國到2020年將成為世界第一大旅游地國家。但是在這種有利的條件下，星級酒店的經(jīng)營情況卻不佳，除五星級酒店盈利外，其他星級酒店均呈不同程度的虧損。酒店行業(yè)是一個高成本的行業(yè)，經(jīng)營績效很大程度上取決于采購［1］，所以酒店采購環(huán)節(jié)的成本控制將對酒店產(chǎn)生重要影響。伴隨競爭的加劇，我國的酒店經(jīng)營者逐漸認識到通過采購環(huán)節(jié)控制經(jīng)營成本的重要性［2］33，也有越來越多的管理者認識到提高采購管理水平可以降低成本、提高服務(wù)質(zhì)量、滿足顧客個性化需求。

鑒于酒店集團采購職能的重要性，以及酒店集團采購的特殊性，有必要對酒店集團如何通過采購流程的優(yōu)化獲取成本方面的競爭優(yōu)勢進行研究。一方面，供應(yīng)鏈管理、精益供應(yīng)、價值鏈等的發(fā)展要求酒店集團發(fā)展一個戰(zhàn)略性的采購職能部門以及精準的采購作業(yè)流程；另一方面，酒店采購部門選擇供應(yīng)商時存在較多的選擇，為避免業(yè)務(wù)部門通過采購尋租，酒店集團有必要通過規(guī)范約束供應(yīng)商和采購部門的行為。優(yōu)秀的采購招標制度必須做到對酒店內(nèi)部因素和外部影響有足夠的認識，并通過對相關(guān)條件的協(xié)調(diào)形成酒店特有的行之有效的采購體系。粵海（國際）酒店管理集團有限公司（以下簡稱酒管公司）準確地把握了這一問題，在采購改革中突出了對整個采購體系的優(yōu)化，使得采購成本降低、采購效率提升、品牌形象改善、內(nèi)部控制強化。本研究旨在通過分析酒管公司成功的招標采購流程和制度，獲得中國酒店集團采購優(yōu)勢的一般經(jīng)驗。

一、文獻研究

（一）戰(zhàn)略采購與集中采購

采購是企業(yè)集團的最為核心的戰(zhàn)略性的職能之一［3－4］。采購分為戰(zhàn)略采購與日常采購，而戰(zhàn)略采購是計劃、實施、控制戰(zhàn)略性和操作性采購決策的過程，目的是指導(dǎo)采購部門的所有活動都圍繞提高企業(yè)能力展開，以實現(xiàn)企業(yè)遠景計劃［5］。不管公司的戰(zhàn)略是差異化、低成本，還是集中戰(zhàn)略，戰(zhàn)略采購的主要目標是支持企業(yè)的整體戰(zhàn)略［6］。也就是說，一個有效的采購系統(tǒng)不一定要承諾最高的效率和最低的總成本，而是一個適合業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，能夠平衡企業(yè)的能力與競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)［7］，所以在組織中，采購不再僅僅被視為一種戰(zhàn)術(shù)功能，而是一種戰(zhàn)略功能［8］。研究者已經(jīng)證實了戰(zhàn)略采購能夠為企業(yè)增加價值并且是企業(yè)績效［9］，特別是財務(wù)績效［10－12］的重要預(yù)測者。很 多學(xué)者都通過實證研究證實戰(zhàn)略采購能提升企業(yè)長期績效［10－11］［13－15］［16］34［17］［18］98。戰(zhàn)略采購在提高企業(yè)的競爭地位和保持企業(yè)的競爭力上發(fā)揮了關(guān)鍵作用［19－20］。戰(zhàn)略采購給企業(yè)帶來的競爭優(yōu)勢有：培養(yǎng)與少數(shù)供應(yīng)商密切的工作關(guān)系，促進供應(yīng)鏈伙伴之間的開放溝通，制定長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系導(dǎo)向以實現(xiàn)雙贏［21］。戰(zhàn)略采購作為整合公司和供應(yīng)商戰(zhàn)略目標和經(jīng)營活動的紐帶，包括4方面的內(nèi)容：供應(yīng)商評價和選擇、供應(yīng)商發(fā)展、買方與賣方長期交易關(guān)系的建立和采購整合。

而從采購的組織過程區(qū)分，采購的組織模式可以分為分散型、集中型、復(fù)合型3種。集中采購模式，集合和統(tǒng)一了各部門采購需求，形成一個大的采購訂單，向多個供應(yīng)商進行綜合績效考察、詢價比較、擇優(yōu)采購，而集中采購也是一種最基本的戰(zhàn)略采購類型。

（二）酒店集團采購流程存在的問題

與一般企業(yè)采購相比，酒店集團采購是有其特點的。第一，采購品種繁多、數(shù)量少。酒店集團的各項業(yè)務(wù)需要的用料用品都不相同，故所采購產(chǎn)品的品種相互之間的共用性很少，但需要采購的品種卻很多［22］460。第二，可預(yù)見性差，響應(yīng)時間短。酒店集團的應(yīng)急需求很多，且季節(jié)性非常強，銷售可能很不均勻，造成預(yù)測困難［23］。第三，不同酒店的同類物料用品具有差異性。酒店采購依據(jù)其市場定位，存在不同程度的差異，所用的大量物品都追求檔次的區(qū)分。第四，酒店集團屬下的成員酒店既有共同的物料采購需求，也有差異化的采購需求，物料采購需要分類型對待。酒店集團物料使用的多品種、小批量、連續(xù)性、分散化的特征都給采購人員組織貨源、進行供應(yīng)商管理、庫存保管增加難度，也讓酒店集團無法照搬工業(yè)企業(yè)的采購管理模式。

故在酒店集團的采購中存在內(nèi)部管理機制不夠完善，采購程序不規(guī)范、缺乏采購計劃、采購人員的安排和工作素質(zhì)不高等問題，嚴重地導(dǎo)致采購審批效率低下；采購部門中人際關(guān)系復(fù)雜［24］86、“過度利己”的現(xiàn)象，采購方和供應(yīng)方雙方都想為了自己的利益而希望對方達到自己的要求，結(jié)果往往造成雙輸?shù)木置妫灾骂l繁更換供應(yīng)商。在供應(yīng)商的篩選過程中，多數(shù)酒店集團基本上由單個采購員來確定供應(yīng)商，很多關(guān)鍵環(huán)節(jié)缺乏具體、可監(jiān)控的方法；與供應(yīng)商之間的關(guān)系主要還是短期合作的買賣關(guān)系，忽略了運作成本和與供應(yīng)商長期合作帶來的利益；對所負責(zé)的供應(yīng)商在管理上基本上是一視同仁，沒有根據(jù)供應(yīng)商對公司貢獻的大小和重要程度來區(qū)別對待。

（三）酒店集團集中招標采購的優(yōu)勢

酒店集團集中招標采購能降低采購成本、提高采購效率、改善服務(wù)質(zhì)量、滿足成員酒店的多樣化需求。美國酒店管理專家奈米爾博士認為，采購的重要性可以簡單地概括為一句話：采購直接影響成本底線。采購部不應(yīng)是酒店集團的物流集中和疏散中樞，而應(yīng)是酒店的成本控制中心。

文獻研究的結(jié)果表明，已有的研究多數(shù)集中于闡述酒店采購成本對酒店成本控制及利潤來源的重要作用。同時，集中采購有利于采購資源的整合以及規(guī)范采購行為，提高采購過程的透明度。集中采購從制度上解決了計劃權(quán)、采購權(quán)、使用權(quán)的三權(quán)分離的問題，健全了規(guī)章制度，明確了各部門的分工，合理解決了部門之間的接口，規(guī)范了采購行為。

然而，對于酒店采購的研究非常少，有著戰(zhàn)略采購思想的酒店實行集中招標采購的成效是怎樣的呢？這一問題的具體案例研究并不多見。本文通過分析粵海酒店集團在更換采購模式后，從其采購業(yè)務(wù)和流程上得出成功的經(jīng)驗，包括成本降低以及企業(yè)在內(nèi)部管理監(jiān)控和外部供應(yīng)商管理上的經(jīng)驗，期望能對中國酒店集團的采購、成本管理以及公司治理提供借鑒。

二、案例研究

（一）案例選擇

粵海（國際）酒店管理集團有限公司（以下簡稱“酒管公司”）是粵?？毓杉瘓F有限公司全資擁有的國際化酒店管理集團?；浐＞频昙瘓F擁有“粵海國際酒店”、“粵海酒店”和“粵海商務(wù)快捷酒店”3個品牌系列，其中，委托管理項目22家（開業(yè)11家，內(nèi)裝8間，規(guī)劃2家，中止1家），輸出管理酒店22家（開業(yè)10家，籌建12家），顧問 管理5家（開 業(yè)4家，籌建1家）。目前管理的酒店遍布香港、澳門、珠江三角洲、長江三角洲及環(huán)渤海、中原、西南及其他地區(qū)。酒管公司旗下的酒店中，以前的采購方式主要是分散采購為主，而今進行采購改革之后，形成了以集中采購為主，分散采購為輔的格局，在改革之后，旗下酒店平均房價、開房率、經(jīng)營利潤率、顧客滿意度等指標在同區(qū)域同星級酒店中均處于領(lǐng)先地位。酒管公司以及旗下所有酒店在采購上策略的變化，正好符合我們從同一主體在先后實行不同采購制度的情況下，對比研究改革之后所形成的集中戰(zhàn)略采購制度的成效，符合本研究的需求。

從2003年起，酒管公司開始戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，各子公司有著很大程度的發(fā)展，再者該集團的財務(wù)狀況發(fā)生了轉(zhuǎn)折性的重大變化，毛利開始增加，利潤增長。該公司完成了由“還債求生存”向“經(jīng)營謀發(fā)展”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。伴隨著這一轉(zhuǎn)型，酒管公司對于公司的采購戰(zhàn)略也發(fā)生了變化，自2003年起，酒管公司就開始實行集中招標采購，經(jīng)過不斷地實踐加修正，日漸形成了現(xiàn)行的采購制度，并且酒管公司的采購部已歸入到財務(wù)總監(jiān)所，與招投標管理是分開的。

本文通過分析粵海酒店集團的招標采購的標準、流程和績效，發(fā)掘酒店集團化招標采購的成功經(jīng)驗。本研究的數(shù)據(jù)主要是通過采訪粵海酒管公司的高層領(lǐng)導(dǎo)而獲得（如表1所示），所得的調(diào)研資料具有可信性。

表1 訪談情況簡介

（二）酒管公司采購的分類及決策流程

目前，酒管公司的采購以集中采購為主，其中使用集中招標采購的物品有8種，如表2。具體的采購運作程序如下：以客房用品及布草類為例，粵控所屬資產(chǎn)酒店根據(jù)各自的經(jīng)營情況，每年11月份做好下一年度的用量計劃，由酒管公司統(tǒng)一按年度訂購計劃組織招標。其中，招標流程如圖1所示。

表2 酒管公司集中招標采購名錄

簡單來說，酒管公司招標采購的流程大致如下：成立招標領(lǐng)導(dǎo)小組、招標工作小組、評標小組及監(jiān)標小組；共同制定招標方案、評分標準；辦理招標報批手續(xù)，編制招標文件；向上級有關(guān)部門提交招標文件及有關(guān)資料；在報紙或公開媒體上刊登招標啟事，發(fā)放招標公告或者邀請書；收集投標申請書或回執(zhí)；資格預(yù)審，確定符合條件的投標人；舉行招標會議及發(fā)放招標書，組織勘測現(xiàn)場；組織必要的答疑或補充招標文件；收集標書；評標并確定中標人或候選中標人；向招標領(lǐng)導(dǎo)小組和主辦公司提交評標報告，推薦候選中標人并由招標領(lǐng)導(dǎo)小組和主辦公司審定；發(fā)出中標通知書；簽訂合同；總結(jié)招標情況并提交報告書。

而在酒管工作的招標工作決策流程中，招標起點金額為10萬元，而在招標人數(shù)不足3人時，則將其改為議標，其招標決策流程中，預(yù)算金額也是一個很重要的決策因素，正如圖1中所示，根據(jù)預(yù)算金額決定其上報的層級。所報項目不一樣，其招標標準與決策也不一樣。

（三）酒管公司對外的招標口徑

目前，酒管公司使用集中招標采購的物品有8種，如表2所示。本案例的展開均以布草洗滌類用品為例。采購招標時，除了對每個項目的物品有著硬性的質(zhì)量上的規(guī)定之外，粵海酒管公司對招標時合作的商家也有著統(tǒng)一的要求。

酒管公司提出必須對投標人進行資格審查，包括資格預(yù)審和資格后審兩種類型。其中資格預(yù)審是重點，它使酒店在進行招標前得以對相關(guān)市場和企業(yè)有詳細的了解和資料搜集，通過具體的分析選擇合適的潛在投標人，從而有效避免“盲目投標”的不良現(xiàn)象。而資格后審則是酒店在開標后，由評標小組對投標人進行的資格審查，是明確投標人具體條件、做出選擇決定的重要保證。在預(yù)審結(jié)束后，并不是投標人就此可以與酒管公司達成合作關(guān)系。投標人必須經(jīng)過酒管公司的考察，在考察選擇投標人時，會從硬性條件和軟件設(shè)施兩方面對其進行綜合考察。

以布草洗滌為例，首先在投遞標書時審核：1.投標人必須具備洗滌經(jīng)營資格；2.投標人應(yīng)具備完善的安全和質(zhì)量保證體系證書；3.投標人的注冊資本不少于50萬元人民幣。其次在開標前由評標小組成員對投標單位進行實地考察，硬件上對其場地、規(guī)模、設(shè)備、人員管理情況等做初步了解并完成考察報告，軟件上采用的是評分制的權(quán)重考察。在綜合考慮投標人自身的運營狀況和歷史記錄以及投標意向等一系列因素后，酒管公司把各種因素歸納為不同的權(quán)重，制作權(quán)重表，通過評分來決定最終的合作對象。對資質(zhì)證明、售后服務(wù)以及價格進行具體分析，由共同參加考察的評標小組成員簽字，作為開標時的一個考評分。

圖1 招標流程圖

酒店采購部門每3個月至半年會同財務(wù)成本及使用部門等對各供應(yīng)商進行評估（包括實地考察），供貨質(zhì)量、交貨期、服務(wù)等進行綜合評價，并填寫供應(yīng)商評估表，對合格的供應(yīng)商列入《合格供應(yīng)商一覽表》以健全酒店的供應(yīng)商資料庫。一個規(guī)范的、明確的招標口徑，是選擇合適的合作商家、減少不確定因素的重要條件之一。酒管公司在不斷地規(guī)范自己的招標口徑，摸索探尋著完善的招標體系。

（四）酒管公司集中招標采購中對內(nèi)部的控制

酒管公司的招標流程中設(shè)立了招標機構(gòu)，包括招標領(lǐng)導(dǎo)小組、招標工作小組、評標小組及監(jiān)標小組。招標領(lǐng)導(dǎo)小組的成員是次于最高領(lǐng)導(dǎo)的其他領(lǐng)導(dǎo)成員，至少3人，每個項目都要報一次，理論上不是常設(shè)機構(gòu)；招標工作小組，其主要的工作是編制招標文件、對投標人進行資格預(yù)審等，成員可以是經(jīng)營管理層、專業(yè)部門或者上級公司選派人員，必要時也可以外聘技術(shù)專家組成；評標小組的成員是5人以上，單數(shù)，標的超過一定數(shù)額，外單位的人數(shù)要超過一半，評委內(nèi)的專業(yè)人士要超過一半，并且招標工作小組成員參加評標小組的人數(shù)不得超過2人；監(jiān)標小組的成員也是按標的的大小來定，標的越大，組成成員的級別就越高（資料來源于酒管公司的財務(wù)總監(jiān)）。

招標領(lǐng)導(dǎo)小組、評標小組和工作小組成員不得參加監(jiān)標小組，以做到權(quán)責(zé)的清晰劃分，避免出現(xiàn)不良現(xiàn)象。而監(jiān)標小組擁有對評標人員的監(jiān)督和分歧調(diào)理的權(quán)利，同時必須保證嚴格按照規(guī)章制度進行監(jiān)督工作。主辦公司或業(yè)主公司的董事長不參與所在公司及其下屬公司招標的具體工作。

除此之外，酒管公司對招標過程中的工作人員會有明確的紀律要求及相應(yīng)的懲獎措施，如在招標工作中若出現(xiàn)串標受賄等行為則會負相應(yīng)的法律責(zé)任。由此可見，酒管公司的招標制度中對于工作小組中成員的組成有著根本性的依據(jù)，對于招標的過程及管理辦法有著一套章程，并且已經(jīng)開始對采購招標進行優(yōu)化管理。

（五）粵海酒管公司集中招標采購的績效

1.通過規(guī)模采購獲取成本優(yōu)勢

集中采購模式的主要優(yōu)勢在于能夠?qū)⒎稚⒌淖庸静少徏铣纱笈坎少?，首先在價格上贏得優(yōu)勢，從而降低采購成本，同時也提高了采購的質(zhì)量和效率［25］47。表3和表4分別列示了一次性客用品和客房布草兩項內(nèi)容在不同的采購方式下的招標價格比較。

表3 粵海酒管公司一次性客用品招標價格比較

從表3中可以看出，在一次性客用品采購方面，酒管公司采取集中招標采購形式后，相對酒店自身招標采購，大部分物品的采購單價都有所下降，也有部分物品的采購單價上升，這有可能是物價等其他方面的原因造成的，鑒于這些原因不是本研究的重點，所以在此不做探討?？傮w上，在改革采購方式之后，酒管公司在一次性客用品的采購單價上整體降低，說明通過擴大規(guī)模采購達到了降低成本的效果。

在布草招標采購方面，酒管公司采取集中招標形式后，價格較酒店自身招標都有所下降（表4），從表4中也可看出成本下降幅度是很大的。所以整體上，在實行集中化采購之后，粵海的一次性用品的成本及布草的成本整體降低，獲得了規(guī)模優(yōu)勢。

實行集團化集中采購后，不光是集團的采購成本降低了，因為各個酒店自己就不再需要招標，使各酒店的管理成本降低。但是，研究還發(fā)現(xiàn)，酒管公司的管理者對于成本降低有著不一樣的看法，像酒管公司采購部經(jīng)理認為，其實價格低并不見得是好事，如果供應(yīng)商的價格猛得下降，我們就會產(chǎn)生懷疑，是不是質(zhì)量上有什么問題。助理總經(jīng)理也提到，不能光看成本的數(shù)字下降了，這也得考慮到與之相比較的預(yù)算做得準不準，要是預(yù)算很準確，成本上就不會有太大的變化。但是，實行了集中化采購后確實取得了很不錯的成本效益。

再者，酒管公司采用大批訂購政策，就能與供貨商和服務(wù)供應(yīng)者訂立條款優(yōu)惠的合同。譬如，酒管公司已與多家主要銀行協(xié)商調(diào)低信用卡傭金，從而獲得低成本優(yōu)勢。此外，酒管公司又向保險公司爭取保費優(yōu)惠。由于酒管公司能夠通過這兩項政策，以優(yōu)惠價格為第三方酒店擁有者采購優(yōu)質(zhì)供應(yīng)品，因而可以爭取到更多管理合同。

表4 粵海國際酒店集團布草招標價格比較

2.通過集中采購提升工作效率

酒管公司在實行了集中化采購后，采購過程中各項工作的效率都有所提高。在集中化之前，公司對各項工作的時間并沒有做出明確的限定，所以導(dǎo)致一項采購可能會拖很長時間，而實行集中采購后，各項工作的最低時間要求都有明確的規(guī)定（見表5），這使得采購中有著嚴格時間規(guī)定的每個工序的效率都提高了。再者，實行集中采購之后避免了各個子酒店的重復(fù)采購，從而提高了整體的采購效率，也避免了重復(fù)采購帶來的成本。

3.規(guī)范化的招標流程統(tǒng)一對外招標口徑

由于酒店采購有其特性，酒店采購中也存在一系列的問題。比如采購人員與供應(yīng)商之間互相串通，收受供應(yīng)商提供的利益等，使采購工作中存在很多腐敗的現(xiàn)象。針對這些問題，很多學(xué)者都提出優(yōu)化管理措施。從供應(yīng)商管理角度，建立科學(xué)的供應(yīng)商篩選和評價體系；加強供應(yīng)商考核管理，按標準發(fā)展新的供應(yīng)商，淘汰不合格的供應(yīng)商；同重點供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系等。而酒管公司的集中招標采購中對供應(yīng)商的選擇標準有著嚴格的限制，這就保證了對外招標的口徑。同時也加強了與少數(shù)幾個供應(yīng)商之間的親密合作關(guān)系，據(jù)其采購部H經(jīng)理得知，其實一般用品的供應(yīng)商是很少換的，雙方之間通過多次合作，若是合作信譽良好，雙方也都對此合作比較滿意，則酒管公司就會與其長期合作，與其形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，甚至遇到經(jīng)濟蕭條時，雙方對于采購價格可以進一步進行協(xié)商。所以這樣的采購方式能夠加強建立與供應(yīng)商之間的長期合作關(guān)系。

表5 開標前部分主要環(huán)節(jié)的最低時間要求

4.通過集中招標采購強化了內(nèi)部控制

酒管公司財務(wù)總監(jiān)從組織的內(nèi)部控制和公司治理角度對集中化采購策略的績效進行了評說，實行集中化采購后，成本降低和產(chǎn)品形象提升只是其一方面的績效，最重要的影響是公司內(nèi)部的治理。酒管公司對整個招標過程有著一套明確的紀律制度，對于涉及招標的工作人員有著明確的規(guī)定，一旦違反就得承擔相應(yīng)的責(zé)任。在招標機構(gòu)中的4個小組中的監(jiān)標小組則是對整個招標過程進行監(jiān)督控制，對高層管理者有很多監(jiān)管制度，如主辦公司或業(yè)主公司董事長不得參與所在公司及其下屬公司招標的具體工作，招標、采購和驗收等環(huán)節(jié)由兩名以上不同的經(jīng)營班子成員分管或負責(zé)，實現(xiàn)互相制約與監(jiān)督。對于一般員工，設(shè)立了相應(yīng)的獎懲制度，以便更好地規(guī)范整個招標采購過程。

再者，據(jù)采購部經(jīng)理得知，酒管公司對其具體的評標標準都已經(jīng)有相應(yīng)的準則，都已經(jīng)量化，可以防止供應(yīng)商公關(guān)評標人，可以更好地控制評標過程。從酒管公司所獲資料看，其采購部與招投標管理是分開的，前者是屬于財務(wù)總監(jiān)管轄，而后者則是由助理總經(jīng)理管轄，分開來的用意是更好進行內(nèi)部管理，能夠讓兩個部門的人在系統(tǒng)的招標采購制度下相互之間進行監(jiān)督，從而更好地實施招標采購。所以在某種程度上，集中招標采購中的招投標制度是公司內(nèi)部治理的一個重要手段。

5.通過集中采購形成品牌效應(yīng)

酒管公司旗下的酒店采取集中采購政策，故能保證旗下酒店供應(yīng)的貨品質(zhì)量，達到旗下酒店訂立的質(zhì)量水平。再者，酒管公司將下屬管理的不同酒店所使用的貨品規(guī)范化，提升該酒店集團整體的產(chǎn)品形象，進而使該酒店形成品牌效應(yīng)。

三、結(jié)論與討論

通過對酒管集團的采購招標制度進行研究，得知目前粵海已經(jīng)擁有了一套相對完善的采購招投標制度，綜合前面的研究，我們可以得出以下結(jié)論：1.采購招標對外必須要有一個統(tǒng)一的口徑；2.采購招標對內(nèi)必須實行優(yōu)化管理；3.實行集中化招標采購取得了一系列的績效。相對于集團化的企業(yè)來說，集中采購模式的優(yōu)勢是形成規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗效應(yīng)、品牌效應(yīng)［26］80。而對于粵海來說，其績效有：降低了成本，使得公司的利潤進一步上升；規(guī)范了對外的采購口徑；采購工作效率提高；產(chǎn)品形象提升，形成品牌效應(yīng)；有利于公司的管理監(jiān)控等，同時也證實了戰(zhàn)略采購能夠增加企業(yè)的績效。

本文對酒店集團的集中戰(zhàn)略采購制度進行了實證研究，由于國內(nèi)對于酒店集團的集中戰(zhàn)略采購的研究較少，對酒店集團集中采購進行的案例研究也不多見，因而研究方法與內(nèi)容具有創(chuàng)新性。但是本文的研究對象僅限于酒管公司，而不是每個酒店集團，所以今后的研究中可以再通過大量的案例研究證實酒店集團集中戰(zhàn)略采購的成效。鑒于本研究中調(diào)研資料的局限性，本研究并沒有分析酒管公司具體的供應(yīng)商的篩選和評價體系，在集中招標采購的成本績效中本文并沒有得到其他采購名錄的價格變化，并且也沒有排除由于其他因素而引起的成本降低的可能，所以須進一步深入研究。

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