鮑勇劍

反恐組織必須學會在極端情境下執(zhí)行任務。因為常態(tài)情況中的時間、財力、信息充足等條件對于它來說，都是奢侈品。

2013年4月15日波士頓發(fā)生爆炸襲擊，三天后FBI追捕嫌犯，結果是兩名嫌犯一死一被抓。除了民眾的幫助，反恐組織的能力是重要因素?！?·11”事件后，全球各國的反恐組織經(jīng)歷了結構性的革命，他們的經(jīng)驗值得每一個商業(yè)組織學習借鑒。

以美國為代表，反恐組織從專業(yè)功能分工形態(tài)進化為新型的突發(fā)事件控制指揮系統(tǒng)（英文縮寫為ICS）。無論用扁平團隊，還是垂直管理去描述它，都不準確。因為它體現(xiàn)的是極端環(huán)境下的一種極端組織類型。

與常態(tài)組織相比，反恐組織面臨五種特殊的兩難困境：1.要控制，又要靈活；2.無法實施全自動的常規(guī)動作，但卻要在現(xiàn)場實現(xiàn)通暢、快速、一致的理解和溝通；3，備案選擇有限，但具體事件差異無窮；4.永遠處在缺一個人、少一小時、缺一塊錢的資源處境，但必須高強度資源投入才有可能把事件控制在臨界點之下；5.得到的是復雜、不足、扭曲的信息，但必須馬上做臨場決策。

從波士頓全程大搜捕的電視畫面中，這五種管理資源和管理能力的兩難困境不斷出現(xiàn)。因此，反恐組織必須學會在這樣的極端情境下執(zhí)行任務。常態(tài)情況下的時間、財力、信息充足等條件對于它來說，都是奢侈品。

正如一位突發(fā)事件指揮官所說：“再多一分鐘、一天、一年、十年……所有的不確定都能肯定，我可以解決所有問題。但這不屬于我的工作條件。”

以與波士頓大搜捕同時發(fā)生的德州韋科化肥廠大爆炸為例。一個只有不到3000名居民的小鎮(zhèn)，無論是救火隊還是社會安全的警力都是最小的。但是爆炸發(fā)生后，方圓150英里的救火隊和警力都迅速趕到現(xiàn)場。這些同時涌入的各地馳援部隊之間的協(xié)調(diào)，就體現(xiàn)了“變形金剛”一般的組織原則和形態(tài)。

2011年發(fā)生在挪威的“獨狼”恐怖襲擊顯示反恐進入一個全新的階段。布雷維克以一己之力發(fā)動對整個社會的攻擊，造成77人死亡。在先進技術的武裝下，少數(shù)人的恐怖思維便能造成大規(guī)模的社會恐慌。反恐策略也過度到降低小概率事件，控制臨界點和防擴散。

相比于反恐組織，在越來越多的“高智技術”反襯下，企業(yè)普遍顯示出“弱智組織”的癥狀。面對極端事件時，以追求高效率為常態(tài)的商業(yè)組織像一頭小野鹿，懵懵懂懂地闖上高速公路，被迎面而來的汽車大燈定住了魂。

例如中國的奶企和酒企。為嬰兒生產(chǎn)配方奶粉，本是一份莫大的社會責任。當一奶企高管說出“香港限購是內(nèi)地奶企的機遇”時，消費者就知道這是一家沒有價值觀的僵尸企業(yè)。

而遭遇“塑化劑”質(zhì)疑，名酒企業(yè)像喝多了自身產(chǎn)品的醉漢一樣，竟然不知道問一問對方的統(tǒng)計方法，任由化工專家講述對生殖系統(tǒng)的影響。讓投資者傷心的不是“塑化劑”，而是高管思維中的酒精濃度。

反恐組織的新模式和新思維有太多值得中國企業(yè)學習的地方。雖然境況有別，反恐組織面臨五種特殊的兩難困境也成為企業(yè)高管的決策困境。以H7N9為背景，它為企業(yè)間的合作演習提供了仿真的背景，讓有前瞻性的企業(yè)可以思考和演練自己的“變形金剛”組織。

比如，提醒企業(yè)商業(yè)環(huán)境會在常態(tài)與變態(tài)之間頻繁轉(zhuǎn)換；拷問企業(yè)信息系統(tǒng)的靈活性和韌性；為企業(yè)學習如何保障“商業(yè)無間斷”運行提供了理想的演習背景……流感不僅可以幫助提升自己的商業(yè)無間斷能力，還能暴露外部供應鏈系統(tǒng)的脆弱性，凸顯那些沒有危機管理能力的外部供應商。

愛因斯坦給學生的期中和期末考試卷都一樣。他的解釋是：題目相同，但答案卻不一樣了。這正是當下企業(yè)管理的邏輯。