趙海蕾 金德環(huán) 王淑娟

(江南大學 商學院，江蘇 無錫 214122;上海財經大學 金融學院，上海 200433)

基于內部勞動力市場的民營企業(yè)激勵制度研究

趙海蕾 金德環(huán) 王淑娟

(江南大學 商學院，江蘇 無錫 214122;上海財經大學 金融學院，上海 200433)

內部勞動力市場是企業(yè)以長期雇傭為主要特征的一種就業(yè)制度安排，雖然它與新古典意義上的外部勞動力市場具有本質的區(qū)別，但是它在勞動力配置、激勵和開發(fā)上卻具有不可比擬的優(yōu)勢。內部勞動力市場的有效激勵約束要達到四個目標:一是吸引和留住優(yōu)秀人才;二是有效調動員工積極性;三是促進員工注重企業(yè)長期發(fā)展;四是有效約束員工，使員工自覺維護企業(yè)長期利益。民營企業(yè)激勵制度的建立:兼顧效率和公平的工資制度;建立內部和外部勞動力市場相結合的晉升制度;建立系統性的員工在職培訓制度。

內部勞動力市場;民營企業(yè);激勵制度

隨著我國民營企業(yè)發(fā)展規(guī)模不斷擴大以及企業(yè)國際化趨勢，民營企業(yè)對各類型人才的需求也在日益增長。但是，長期以來民營企業(yè)激勵制度不健全的局面已經成為制約我國民營企業(yè)人才聚集和使用管理的瓶頸。構建和改善民營企業(yè)的激勵制度，其目的在于通過有效的方法去調動和激發(fā)企業(yè)員工的主動性、積極性、創(chuàng)造性，激勵企業(yè)員工能夠竭盡全力去完成企業(yè)安排的各項任務，達到不斷提升和實現自身價值的目的，增強員工的工作滿意度，達到企業(yè)和員工的雙贏。

一、我國民營企業(yè)人才激勵問題剖析

內部勞動力市場是企業(yè)以長期雇傭為主要特征的一種就業(yè)制度安排。由于我國勞動力市場目前仍處于供大于求的格局，因此民營企業(yè)勞動用工制度中的短期行為比較多，在人力資源管理上普遍缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，缺乏完整而系統的人力資源管理體系，工作隨意性強，勞資雙方矛盾比較尖銳。這些問題的產生，大都源于民營企業(yè)內部勞動力市場的不完善，由此產生的民營企業(yè)人才激勵問題主要表現為:

(一)人才觀念滯后

在我國，絕大部分民營企業(yè)所有者思想中還沒有形成“人力資源是第一資源”的觀念，“人”只是排列在資金、產品和技術之后的一種成本而不是一種資源。據一項對民營企業(yè)的調查，當企業(yè)所有者被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%的企業(yè)主認為是融資，47%的企業(yè)主認為是產品銷售，38%的企業(yè)主認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資源放在迫切需要解決的議程上。這種人才觀念的滯后已經成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的瓶頸。許多民營企業(yè)老板對人才的使用采取不用不招、現用現招、不行再招、只用不養(yǎng)的功利措施，缺乏開發(fā)人才、培訓人才、合理使用人才、有效管理人才的現代人才觀。其結果是，人才大進大出，原有的上不去被炒掉，新招的一時不適應被辭退，等等;頻繁的引進、棄用人才，造成企業(yè)隊伍不穩(wěn)，反倒增加了經營成本，降低了企業(yè)競爭力。

(二)人才激勵缺乏總體規(guī)劃

民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人才規(guī)劃，對本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)人才激勵體系能否有效地支持企業(yè)發(fā)展缺乏預判。許多民營企業(yè)人力資源管理缺少從公司戰(zhàn)略層面的考慮，沒有根據公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，把對人才的需求寄托于人才市場的臨時抱佛腳，缺乏長遠的人才配置和激勵規(guī)劃。其結果是，配置的人員能力和素質不符合崗位的要求，引進的人才只能適應短期應急需要，不能滿足企業(yè)長遠發(fā)展的需要。常常是人才即將流失時才承諾加薪、晉升、福利等，導致企業(yè)激勵制度不能支撐自身的持續(xù)發(fā)展。

(三)家族管理模式，對人才缺乏信任、任人唯親

家族管理模式在民營企業(yè)初創(chuàng)期節(jié)約了大量交易成本，使得民營企業(yè)在艱難的環(huán)境中發(fā)展起來。但是，這種家族管理模式在企業(yè)員工的使用管理上，缺乏科學有效的激勵機制。企業(yè)所有者事必躬親，對于外聘人才缺乏必要的信任，在委任職務上大方慷慨，什么副總裁、副總經理，甚至總裁、總經理的職位都可以委任，但在人事、財務和經營決策上卻不給實權，有職無權的“人才”在職務范圍內不能拍板決策，久而久之，不僅下屬員工不聽命于他，連他自己也會對工作失去信心。家族式民營企業(yè)這種對外聘人才的信任缺失，又更加強化了任人唯親的經營理念，導致人才尤其是高端經營人才愈發(fā)難求。

(四)人才激勵制度不健全

首先，民營企業(yè)對職位設置比較隨意，不進行詳細的工作分析，在招聘錄用人才時標準模糊，招聘進來后也沒有明確的晉升和培養(yǎng)制度。有實力的公司在人力資源配置上，多表現為高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現為低低配置，即低能力的人配置到低位置上。其結果是有能力者的才能得不到充分發(fā)揮，影響了他的工作積極性。其次，人力資本投入不足，存在短期行為。隨著民營企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)發(fā)展要靠人才這個道理可謂盡人皆知，但是不少民營企業(yè)所有者出于對員工忠誠度的疑慮，還是只重視使用而不重視培養(yǎng)，只愿意在用人上花錢，卻不愿意在培養(yǎng)人才上投資。大多數民營企業(yè)在人力資本投入上都存在著短期行為，在人才培養(yǎng)上沒有形成與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的系統性、持續(xù)性的激勵機制，對人才只使用不培養(yǎng)在民營企業(yè)中比較普遍。第三，缺乏有效的薪酬激勵機制。為了能夠吸引和保留有能力的員工，公平的薪酬機制是必不可少的。在許多民營企業(yè)中員工的報酬一般采用談判協商的方式，幾乎沒有根據科學的崗位評估并結合外部競爭差異和內部公平性科學設置。另外，民營企業(yè)注重短期激勵，很少考慮長期激勵機制對人才的激勵意義。隨著企業(yè)的發(fā)展和人才結構的復雜化，對核心人才及員工來說，報酬對于他們來說不僅是一種謀生手段，更是一種自我滿足和自尊的需要，單一的薪酬體系和短期激勵已不能滿足核心人才及員工的多樣化需求。

二、基于內部勞動力市場理論的民營企業(yè)激勵模型

所謂內部勞動力市場，是相對于外部勞動力市場的概念，實際上也就是企業(yè)內部各種勞動合約與就業(yè)安排的制度總和。民營企業(yè)內部勞動力市場激勵模型的構建，主要是通過基礎激勵和更高層級激勵相結合的方式對員工進行激勵。針對民營企業(yè)內部勞動力市場的人力資源現狀，基礎激勵主要是滿足員工一般生活的物質經濟需求，企業(yè)工資是主要的基礎激勵方式;員工培訓、職業(yè)發(fā)展和組織文化等則是更高層級的激勵方式。

1．企業(yè)工資。民營企業(yè)內部勞動力市場中企業(yè)工資包括兩個方面:其一，效率工資。效率工資理論認為，在外部勞動力市場成交的勞動力與其在企業(yè)內部勞動力市場上發(fā)揮的作用不是一回事，在市場出清工資水平下工人總是希望少出力，為使員工的勞動效率得以發(fā)揮，就需要進行監(jiān)督，而監(jiān)督是需要監(jiān)督成本的，且在信息不完全對稱的情況下，對勞動者的外在監(jiān)督尤其是對知識型勞動者的監(jiān)督來說往往是失效的。為了使工人主動地提高生產勞動中的努力程度，管理者主要可借鑒運用正負兩種激勵機制，一是失去工作的威脅可促使工人努力工作;二是將工資定在較高水平上。因為，在一定的定義域內，工資越高，工人越努力，勞動效率越高，這種高于外部勞動力市場出清水平的工資就被稱為“效率工資”。在勞動力市場上，市場出清與“滿意”是不等價的，這時雇主為了促使員工努力工作，可能會將工資定在勞動力市場非出清狀態(tài)的水平。可見，效率工資理論的核心內容就是要確定工資影響生產效率的確切機制，它的分析起點就是假設雇員的生產效率隨企業(yè)支付的工資水平的波動而變動。夏皮羅和斯蒂格利茨(1984)等研究認為，在員工行為難以監(jiān)督和考核的情況下，實行“效率工資”可以加大員工因偷懶而被解雇的成本，抑制偷懶行為，故而效率工資可以實現有效的激勵。

其二，資歷工資。資歷工資是企業(yè)按照員工的工作年限等資歷來給予的經濟補償。很多人會以為資歷工資是國有企業(yè)才會設置的，筆者為了解資歷工資在我國企業(yè)應用的現狀，曾在2013年通過HR相關專業(yè)交流互聯網對我國企業(yè)應用資歷工資的現狀進行過調研。調研中我們發(fā)現，民營企業(yè)中應用資歷工資的比例也很高，如深圳的兩家高科技公司，為了留住核心人才，對工齡在一定資歷的員工給予豐厚的現金獎勵。應當說資歷工資制度在各類企業(yè)中都有所表現，但表現的程度不盡相同，比如美國企業(yè)和日本企業(yè)相比，日本的資歷工資制度就非常明顯，該工資制度也很好地支持了日本長期以來的終身雇傭制;美國企業(yè)雖然工資也隨著資歷增加，但更重要的是員工的能力和在崗位創(chuàng)造的業(yè)績。因此，資歷工資制度在企業(yè)中的具體應用，應根據企業(yè)的不同情況具體應用與實施。

2．內部晉升。在民營企業(yè)內部勞動力市場中，內部晉升一直是企業(yè)內部普遍采用的一種長期激勵方式，尤其是對于基層員工，職位晉升是其努力工作的動力之一。企業(yè)中的職位晉升理論是經濟學家運用經濟學的分析方法研究企業(yè)中常見的管理手段并為其存在提供理論解釋和效率判斷而迅速發(fā)展起來的理論之一，它在一定程度上合理地解釋了企業(yè)是如何通過職位晉升實現職位配置和提供激勵這兩個基本功能的。企業(yè)內部晉升安排是保持員工長期激勵和隊伍穩(wěn)定的動力源泉。

錦標理論認為，當監(jiān)控是可信且成本低廉的時候，可以根據代理人的邊際產出確定其薪酬，從而獲得最優(yōu)努力水平。由于委托人可以通過簡單比較代理人的邊際貢獻來做出晉升決策，晉升決策變的相對簡單。然而，由于監(jiān)控難度因企業(yè)而異，調查成本可能很高而且不一定可信，因而會導致代理人有強烈的偷懶激勵，將管理者邊際產出作為薪酬決定要素變得不太可行，并且確定晉升中的最佳候選人變得極為困難，這些問題的存在會導致委托人選擇錦標賽激勵。①愛德華·拉齊爾:《人事管理經濟學》，北京:北京大學出版社2000年版。

3．在職培訓。員工在職培訓作為企業(yè)人力資本投資的主要形式，由于存在民營企業(yè)對未來收益的預期，企業(yè)選擇的培訓對象、培訓內容和培訓方式往往與企業(yè)內部勞動力市場狀況，包括企業(yè)和員工之間雇傭關系維持的長短有著密切的關系。企業(yè)內的正式培訓制度是基于企業(yè)內部勞動力市場長期雇傭制度安排的有機組成部分，企業(yè)內部勞動力市場越完善，與員工之間的雇傭合同越長，正式培訓安排的機會也就越多。反之，企業(yè)與員工之間雇傭合同越短，正式培訓安排的機會也就越少。民營企業(yè)不僅要成為在職培訓的投資主體，而且必須把培訓和員工個人發(fā)展相結合，從而提高員工的忠誠度，減少因投資主體和所有者主體分離而產生的企業(yè)在職培訓人力資本投資風險，為企業(yè)帶來更高的投資收益。

三、基于內部勞動力市場的民營企業(yè)激勵制度

(一)建立民營企業(yè)激勵制度的原則

激勵是有一定的原則和規(guī)律可循的，如果在制定和實施激勵政策時能夠注意這些原則，就能更大的提高激勵的效果。內部勞動力市場的有效激勵約束要達到四個目標:一是吸引和留住優(yōu)秀人才;二是有效調動員工積極性;三是促進員工注重企業(yè)長期發(fā)展;四是有效約束員工，使員工自覺維護企業(yè)長期利益。以下是民營企業(yè)在制定員工激勵方案時應遵循的四項原則:

1．效率與公平兼顧的原則。堅持發(fā)展是第一要務，把推動民營企業(yè)又好又快發(fā)展作為評判激勵方案是否科學的根本標準。內部勞動力市場的員工激勵目標主要與經營利潤、經營等級升降等要素掛鉤，激勵內容隨著經營業(yè)績、質量、效益的變化而變化。機構經營等級上升、經營利潤增長、較好履行職責的給予正向激勵;反之給予負向激勵。確定物質激勵標準時，要保持適當的競爭力，形成吸引能力突出的優(yōu)秀員工加盟的“洼地”。同時，對員工的激勵要適度，要注重公平。因為，對企業(yè)員工薪酬等物質激勵的水平不能脫離現實環(huán)境，一方面要考慮社會激勵的整體水平，另一方面要考慮與員工收入的合理配比。

公平性是員工管理中的一個重要原則，員工感到的任何不公的待遇都會影響到他的工作效率和工作情緒，并且影響激勵效果。取得同等成績的員工，一定要獲得同等層次的獎勵;同樣，犯同等錯誤的員工也應受到同等層次的處罰。如果做不到這一點，管理者則寧可不獎勵或不處罰。管理者在處理員工獎懲問題時，一定要有一種公平的心態(tài)，不應有任何的偏見和喜好。雖然某些員工可能令你喜歡，有些則不然，但在工作中，一定要一視同仁，不能有任何不公的言語和行為。效率兼顧公平是任何經濟體制下的分配制度首先應遵循的原則，缺少兩個要素中任何一個要素的激勵機制都不是一個好的機制。

2．差異化與多樣化相結合的原則。民營企業(yè)中激勵方式要因人而異，體現個體差異性。即針對不同的個人采用不同的激勵方式，視情況不同靈活運用激勵方法。激勵的本質是滿足個人的需求，而人的需求又是多種多樣、不斷變化的，如年輕工作者比較重視擁有自主權和利于創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年工作者比較重視工作與私生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機會，老年工作者則比較重視工作的穩(wěn)定性及分享民營企業(yè)的利潤。因而，激勵方式要有所差異，不能用相同的方式激勵所有的員工。事實證明，激勵制度只有堅持差異化和多樣化原則，才能保證激勵的有效性。

建立激勵機制的出發(fā)點是滿足員工的個人需要。即便是同一個員工，在不同的時期或環(huán)境下，也會有不同的需求。由于激勵取決于內因，是員工的主觀感受，所以激勵要因人而異。在制定和實施激勵政策時，首先要了解員工真正需要的是什么，并將這些需求進行整理、歸類，然后制定相應的激勵政策以滿足員工真實需求，尤其要考慮到大部分員工對自我實現要求的滿足程度。

3．時效與目標一致性的原則。激勵要及時進行，從而盡快滿足員工的尊重需要和自我實現的需要，這樣才可能最大限度地激勵員工。在員工最需要的時候適時的施加合適的激勵措施，可以收到很好的激勵效果。如果員工在取得成績時未能得到及時的鼓勵，很可能會產生其不被重視的想法，對其的工作積極性會是一個嚴重的挫傷;而如果員工在應受到懲罰時而未及時予以體現，事過境遷再施以懲罰，未免會有“秋后算賬”的嫌疑，使員工和企業(yè)產生疏離感，組織凝聚力會因此受到影響。

從表面上看，建立激勵制度是為了調動企業(yè)員工的積極性，但其最終目的是為了實現企業(yè)的總目標。因此，建立激勵制度必須與企業(yè)的長遠發(fā)展目標緊密相聯系。企業(yè)在激勵方案設計時要充分考慮員工的初始動機，對其工作成績給予及時的肯定，并給予必要的獎勵，從而有效地提高員工的工作積極性。

4．激勵與約束并舉的原則。民營企業(yè)有效激勵和約束，既對立又統一。激勵是滿足代理人的物質需求和精神需求，刺激他們更好地為委托人的利益工作;約束是通過道德、制度、法律等手段抑制代理人過度的個人欲望。激勵與約束相輔相成，只有激勵沒有約束，必然引發(fā)代理人極度追求個人利益而損害委托人利益;只有約束沒有激勵，則代理人會缺乏動力，導致效率損失。因此，在制度設計時，既要實現激勵有效，又要強調約束有力。

有效地激勵和約束，既要注重短期的激勵約束，更要注重長期的激勵約束。比如根據金融企業(yè)高風險及風險滯后的特點，在現有短期手段的基礎上，盡可能多地使用長期手段，從而使員工自覺地將自身行為調節(jié)到促進企業(yè)長期穩(wěn)定健康發(fā)展的方向上來，避免短期行為。因此，在重視物質激勵手段的同時，要根據員工高層次需求創(chuàng)新精神激勵的方法，使他們感覺到被尊重，正在通過自己的努力實現人生價值，得到精神上的滿足，從而激發(fā)他們的使命感、責任感。

(二)建立民營企業(yè)激勵制度

1．兼顧效率和公平的工資制度。民營企業(yè)對員工的激勵和約束要與員工崗位責任大小、管理水平高低、工作質量好壞、貢獻多少緊密聯系起來，克服平均主義。在企業(yè)工資激勵制度設計中，效率工資一方面激勵員工，另一方面約束員工，降低監(jiān)控成本。目前市場上比較通行的效率工資模式有兩種:一種是參考員工效率工資的一定倍數確定;一種是根據企業(yè)創(chuàng)造利潤(或者新創(chuàng)利潤)的一定比例確定，兩種模式均有可取之處。根據民營企業(yè)的經營特點，以企業(yè)利潤確定全體員工效率工資總額，在效率工資總額范圍內按員工平均效率工資水平的一定倍數確定員工效率工資水平更為科學合理。對企業(yè)員工的物資激勵要適度，即社會激勵的整體水平和員工收入的合理配比，在追求效率的同時更要兼顧公平。

資歷工資的設計應當根據企業(yè)的實際情況，從薪酬管理的整體設計上考慮，在增加人力成本的同時需要對組織產生積極的推動作用。一般來說，員工在一個企業(yè)工作較長時間后隨著資歷的增長，其創(chuàng)造力和能動性等會有所削弱，加之個人工資總額的不斷提高，員工對企業(yè)的邊際貢獻相對減少。此時，企業(yè)若按統一標準分配資歷工資對于資歷較長的員工就不盡公平。因此，薪酬激勵對資歷工資的設計不妨借鑒外企常用的方式，如對于長期服務于企業(yè)的員工，設立相應的長期服務獎，以榮譽獎或其他適當的獎勵方式予以體現。

另外，除了效率工資和資歷工資以外，其他延期支付的激勵形式，如股票期權、年金和延期績效工資等也是民營企業(yè)可以應用的員工工資激勵形式，而且具有中長期激勵的特點。

2．建立內部和外部勞動力市場相結合的晉升制度。在民營企業(yè)的激勵制度中，職位晉升是非常重要的內容。民營企業(yè)需要一個合理的職位晉升制度安排，來保證員工隊伍的穩(wěn)定和持續(xù)發(fā)展，激勵員工為企業(yè)的目標奮斗。在內部晉升中，首先要設置員工晉升的通道，并且要設置多條符合人性化要求的晉升通道，減少天花板現象，這樣可以給低層級員工提供一個通過競爭不斷獲得晉升的平臺，并可根據公司職位階梯不斷地晉升到更高的職位。企業(yè)需要制定明確的晉升規(guī)則和標準，起到激勵員工的導向作用。晉升涉及到員工的切身利益，員工非常關心，所以晉升規(guī)則需要公開、公平、公正，員工參與面大。另外，晉升是一種長期的激勵，因此企業(yè)的晉升制度應該是長期連續(xù)的，尤其是在業(yè)績的評價中應該做到客觀公正，減少不確定因素對員工業(yè)績排序的影響。

基于內部相對績效進行選拔的內部職位晉升是企業(yè)常見的一種長期激勵機制，但也存在一定的局限和不足，不利于新思想的引入和改革，不利于企業(yè)的創(chuàng)新。如果企業(yè)一直從內部晉升，就會導致組織封閉，員工安于現狀。另外，當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，并且這種變化可能會從根本上改變行業(yè)的經濟技術基礎、競爭態(tài)勢和整體游戲規(guī)則，甚至縮短知識老化周期，而原有的特長、經驗可能阻礙員工對新知識、新事物的學習，并直接影響到企業(yè)的效率。在這種情況下，企業(yè)要想獲得生存，路徑之一就是要從企業(yè)乃至行業(yè)外部吸納賢良并尋求新的資源。因此，在企業(yè)晉升制度的設計中，應該將內部勞動力市場和外部勞動力市場結合起來進行選擇。①黃亮:《企業(yè)中的職位晉升理論研究進展》，《中南財經政法大學學報》2008年第3期。

3．建立系統性的員工在職培訓制度。員工在職培訓作為企業(yè)人力資本投資的主要形式，由于存在著企業(yè)對未來收益的預期，企業(yè)在選擇培訓對象、培訓內容和培訓方式時往往與企業(yè)內部勞動力市場狀況，包括企業(yè)和員工之間雇傭關系維持的長短有著密切的關系。企業(yè)內部的正式培訓制度是基于企業(yè)內部勞動力市場長期雇傭制度安排的有機組成部分，企業(yè)內部勞動力市場越完善，與員工之間的雇傭合同期限越長，安排正式培訓的機會也就越多。反之，民營企業(yè)與員工之間的雇傭合同期限比較短，安排正式培訓的機會也就相對少些。

民營企業(yè)在職培訓制度是員工實現自我、提升自我的一種重要激勵形式。因此，建立系統性的民營企業(yè)在職培訓制度，要從提高員工工作能力、員工管理能力、思想道德素質、實現企業(yè)目標等四個方面入手建立企業(yè)在職培訓體系。民營企業(yè)在職培訓的實施，一般分為三個階段:需求調研階段、培訓執(zhí)行階段、結果評估階段。培訓內容則根據企業(yè)員工的知識結構，進行政策理論知識、基礎知識、崗位專業(yè)知識、公共理論基礎知識的培訓。培訓方式主要分為外部培訓和內部培訓兩種，對不同需求層次的員工進行不同內容的培訓。外部培訓主要采用學術報告和學術交流、團隊訓練、在職脫產培訓等方式，同時適度選擇諸如多媒體培訓等其他方式。內部培訓在主要采取案例培訓、情境模擬、專題講座、即時性培訓、輪崗培訓等方式。民營企業(yè)還可利用其他知識資源，開展高端內部培訓，提高員工的創(chuàng)新技能和知識水平。

雖然企業(yè)在職培訓存在外部性且受到市場和制度因素的影響，但民營企業(yè)還是有必要對其進行投資。許多實證研究也表明了企業(yè)加強在職培訓的必要性。企業(yè)投資于一般在職培訓不僅能使企業(yè)擁有高素質的員工，還能提高企業(yè)的市場競爭力。因此，作為培訓投資主體的企業(yè)，為了能給企業(yè)帶來更高的收益，在培訓員工提高生產技能的同時還要為員工的職業(yè)生涯進行規(guī)劃設計，提高員工的忠誠度。因此，民營企業(yè)需要建立一般培訓和特殊培訓相結合的培訓制度，包括企業(yè)在職培訓決策機制、企業(yè)在職培訓信息甄別機制，員工培訓激勵機制和風險防范機制。

基于內部勞動力市場的民營企業(yè)激勵制度，使得雇傭雙方通過公開的承諾或者隱含默契來維系就業(yè)關系的穩(wěn)定，實現勞動關系的和諧。通過建構與現代企業(yè)制度相適應的有效的民營企業(yè)激勵制度，其實質，就是要求企業(yè)所有者和管理者通過理性化的制度來規(guī)范企業(yè)員工的行為，調動企業(yè)員工的主動性和積極性，謀求管理人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理、和諧發(fā)展的目的。

(責任編輯:欒曉平)

F270

A

1003-4145［2015］03-0167-05

2014-10-29

趙海蕾，女，江南大學商學院金融系講師，上海財經大學金融學院博士研究生。金德環(huán)，男，上海財經大學金融學院教授、博士生導師。王淑娟，女，北京交通大學產業(yè)經濟學博士研究生。

教育部人文社會科學規(guī)劃基金項目“外部融資、企業(yè)家精神差異化配置與民營企業(yè)成長:微觀層面的理論與經驗研究”(批準號:14YJA790089)