□文/楊紅娣

（馬鋼國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司安徽·馬鞍山）

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理思考

□文/楊紅娣

（馬鋼國際經(jīng)濟(jì)貿(mào)易有限公司安徽·馬鞍山）

［提要］財(cái)務(wù)管理作為現(xiàn)代企業(yè)的一種有效的、重要的經(jīng)營管理手段，始終貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)全過程，并涉及企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以保證現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值最大化目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。本文就我國集團(tuán)公司在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理中的難點(diǎn)問題進(jìn)行分析，并找出具體解決方案。

企業(yè)集團(tuán)；財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；管理；策略

收錄日期：2015年8月11日

一、引言

2008年席卷全球的次貸危機(jī)為全球經(jīng)濟(jì)的發(fā)展帶來了巨大沖擊，中國的部分企業(yè)也未能幸免于難。一些企業(yè)為了追求眼前的利潤而盲目進(jìn)行投資、融資和生產(chǎn)，由于這些企業(yè)的管理者、經(jīng)營者缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)與意識(shí)，即使是一個(gè)小小的錯(cuò)誤也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營或者投資受損，嚴(yán)重的還會(huì)危及到企業(yè)的生存。瞬息萬變的國內(nèi)外市場環(huán)境要求集團(tuán)公司必須對每一個(gè)變化都要做出迅速的反應(yīng)，特別是對于那些影響到集團(tuán)公司整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與目標(biāo)的變化，集團(tuán)公司的決策層、管理層必須根據(jù)自身的實(shí)際情況，分析集團(tuán)公司的優(yōu)劣勢，并最終做出科學(xué)的決策。但是，由于個(gè)別集團(tuán)公司自身的管理特點(diǎn)、組建原則等方面的原因，導(dǎo)致集團(tuán)公司的管理層不能及時(shí)獲得真實(shí)的、科學(xué)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資料。因此，有效地防范集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，或?qū)⑵髽I(yè)發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)損失降到最低，是目前各企業(yè)必須正視與深思的問題。

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)成因分析

（一）未能制定明確的發(fā)展目標(biāo)。有的企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行投資時(shí)采取多元化的方式，這就使得企業(yè)集團(tuán)對風(fēng)險(xiǎn)管理采取的是分散的狀態(tài)；由于有的集團(tuán)并未能制定明確的、統(tǒng)一的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，對于不同業(yè)務(wù)之間存在的差異、集團(tuán)下屬公司所處的地區(qū)差異等缺乏客觀的認(rèn)識(shí)，因此導(dǎo)致集團(tuán)在經(jīng)營實(shí)踐過程中缺乏對市場的前瞻性和預(yù)測性，在未進(jìn)行充分的市場評估的情況下，看到什么行業(yè)掙錢、效益好就跟風(fēng)進(jìn)行投資。這種缺乏長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的投資最終導(dǎo)致企業(yè)的主營業(yè)務(wù)不斷更替，例如某集團(tuán)，為了迅速占領(lǐng)市場份額、擴(kuò)大市場經(jīng)營規(guī)模，將自己的業(yè)務(wù)觸角探到眾多的行業(yè)領(lǐng)域，如汽車工業(yè)、紡織業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、機(jī)械制造業(yè)等領(lǐng)域，投資成本不斷增加，最終導(dǎo)致集團(tuán)對市場的掌控能力不斷下降，從而增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。我國有的傳統(tǒng)企業(yè)在長期的發(fā)展過程中，經(jīng)濟(jì)規(guī)模上漲快、發(fā)展勢頭好，企業(yè)比較順利，因此也就缺乏風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)。例如，某集團(tuán)在經(jīng)過長達(dá)30多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為在境外擁有2家上市公司、30多家子公司、3萬多名員工的大型集團(tuán)公司。這么大的企業(yè)集團(tuán)公司，不論是人事部門、技術(shù)部門、企業(yè)文化的建設(shè)等都構(gòu)成一個(gè)相互關(guān)聯(lián)的統(tǒng)一體，但是由于集團(tuán)內(nèi)部各企業(yè)之間的關(guān)系復(fù)雜，很多聯(lián)系只能通過統(tǒng)一的制度來維系，集團(tuán)的管理者認(rèn)為子公司應(yīng)無條件的服從集團(tuán)制定的各種規(guī)章制度，由于缺乏對集團(tuán)成員之間的相互制衡，使得集團(tuán)內(nèi)部管理風(fēng)險(xiǎn)增加，一旦出現(xiàn)內(nèi)部問題必將給集團(tuán)的發(fā)展帶來巨大的損失。

（三）缺乏對資金的優(yōu)化配置。企業(yè)集團(tuán)中多元化的經(jīng)營理念使得很多集團(tuán)的資金處于分散狀態(tài)中，這樣一來，必然導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)的資金使用率下降。由于缺乏統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調(diào)配的理念，集團(tuán)中效益較好的子公司會(huì)自由支配銷售資金，不將資金上交到集團(tuán)進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)配；相反，在一些效益不太好的子公司中，由于缺乏籌集資金的能力，只能向集團(tuán)申請資金，無形中增加了集團(tuán)的貸款金額和籌資成本，從而導(dǎo)致了資金管理的失控，增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。另外，有的集團(tuán)的對外投資量不斷增加，有的投資已經(jīng)占到企業(yè)所得收入的30%以上，而一旦投資市場出現(xiàn)問題，集團(tuán)的資金問題將十分嚴(yán)重，從而增加了集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（四）信息系統(tǒng)發(fā)展滯后。很多集團(tuán)的業(yè)務(wù)比較復(fù)雜，集團(tuán)內(nèi)部各成員單位之間業(yè)務(wù)往來也較多，而在業(yè)務(wù)往來中產(chǎn)生的大量信息如果不能及時(shí)得到匯總，必將使集團(tuán)管理層不能及時(shí)掌握集團(tuán)的經(jīng)營與發(fā)展現(xiàn)狀。例如，有的小公司為了自己的經(jīng)濟(jì)利益，故意向集團(tuán)隱瞞各種財(cái)務(wù)信息，使得集團(tuán)的信息匯總?cè)狈ν晟菩?、科學(xué)性、準(zhǔn)確性，從而為集團(tuán)的統(tǒng)一管理帶來了影響，同時(shí)更加大了集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

三、有效防范集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的建議

（一）將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理融入集團(tuán)戰(zhàn)略管理中。隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，投資的沖動(dòng)、粗放式的經(jīng)營管理是很多企業(yè)管理中存在的通病。大企業(yè)、大集團(tuán)作為政府完成經(jīng)濟(jì)增長目標(biāo)的重要手段，企業(yè)集團(tuán)為了獲得更多的盈利，出于多方面因素的考慮，很多企業(yè)集團(tuán)將制定出跨越式的發(fā)展目標(biāo)與發(fā)展方向，從而形成企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略性風(fēng)險(xiǎn)。這樣的集團(tuán)戰(zhàn)略是缺少對財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略管理的一種不全面的極值分析，因此集團(tuán)必須將財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理理念融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理中。例如，集團(tuán)公司可以將價(jià)值最大化作為導(dǎo)向，制定出財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略。

（二）采取集團(tuán)資金集中管理模式，提高資金使用效率。對集團(tuán)而言，如何選擇合適的資金管理模式，還應(yīng)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品特點(diǎn)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資源分布等實(shí)際情況進(jìn)行判斷和選擇。因此，集團(tuán)應(yīng)遵循尊重現(xiàn)狀、立足長遠(yuǎn)發(fā)展的實(shí)際情況，在兼顧資金的集中使用進(jìn)度、融資需求、風(fēng)險(xiǎn)管理等多方面綜合因素與關(guān)系的基礎(chǔ)上，穩(wěn)步推進(jìn)資金集中管理，并分類、分步實(shí)施資金的集中管理模式。對于集團(tuán)的經(jīng)營性資金的集中管理，可以用收支兩條線的管理體系，將集團(tuán)的收入賬戶中超過限額的資金劃轉(zhuǎn)到集團(tuán)共享中心的資金池中，同時(shí)集團(tuán)財(cái)務(wù)資金共享中心應(yīng)按預(yù)算撥付到成員單位的支出賬戶上或者實(shí)行聯(lián)動(dòng)支付的方式。對于集團(tuán)的專項(xiàng)資金，應(yīng)采用成員單位基建、科研等專項(xiàng)資金的集中管理方式，要求各成員單位必須將專項(xiàng)資金納入到集中管理體系中。避免出現(xiàn)資金沉淀、專項(xiàng)資金被擠占、挪用等風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。

（三）構(gòu)建以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。在企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理中，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)屬于“牛鼻子”的地位，因此做好財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理工作就相當(dāng)于對企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了最直接、最綜合的控制，并很好地解決了風(fēng)險(xiǎn)管理中的直接矛盾。因此，各企業(yè)集團(tuán)必須開展以財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理為核心的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，分步驟、有重點(diǎn)地進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)與完善。值得注意的是，企業(yè)集團(tuán)開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理一定要實(shí)現(xiàn)與其他管理工作的有機(jī)結(jié)合，將風(fēng)險(xiǎn)管理的要求逐一滲透到集團(tuán)管理的業(yè)務(wù)流程中。

（四）加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制信息化建設(shè)。企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制的信息化建設(shè)，一方面需要將內(nèi)部控制的思想、方法融入到運(yùn)營新系統(tǒng)中（如ERP、OA等系統(tǒng)），應(yīng)用信息系統(tǒng)進(jìn)行內(nèi)部控制；另一方面要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的實(shí)際情況建立內(nèi)部控制信息平臺(tái)，以便能夠?qū)?nèi)部控制進(jìn)行全面的集成、迅速的提升、對關(guān)鍵控制點(diǎn)的在線監(jiān)控、對內(nèi)部控制過程的科學(xué)診斷。

總之，隨著企業(yè)集團(tuán)業(yè)務(wù)的不斷拓寬與發(fā)展，集團(tuán)面臨的內(nèi)外部環(huán)境中存在的風(fēng)險(xiǎn)日益增加。因此，企業(yè)集團(tuán)必須采用科學(xué)的方法對企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，并針對企業(yè)的實(shí)際情況與發(fā)展規(guī)劃提出具體的解決方法，這對企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著重大的實(shí)踐意義。

主要參考文獻(xiàn)：

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