□文/陳玲波

（徐州華美房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 江蘇·徐州）

一、企業(yè)薪酬管理概念

近年來隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，企業(yè)薪酬管理的概念同樣在發(fā)生著變化，現(xiàn)今企業(yè)的薪酬管理已經(jīng)成為了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定中不可或缺的要素之一。通常來說，薪酬管理的主要內(nèi)容是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下，對企業(yè)員工的薪酬構(gòu)成、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬水平、薪酬策略、薪酬支付原則進行制定、調(diào)整及發(fā)放的一種動態(tài)管理活動。

二、企業(yè)視角下薪酬管理工作的作用

（一）增值作用。薪酬作為企業(yè)和員工在勞動置換的過程之中企業(yè)支付給員工的成本，能夠理解為企業(yè)的勞動投資，企業(yè)肯定希望獲得多于投資成本的收益。

（二）激勵作用。薪酬的多少可以直接反映出企業(yè)員工的工作業(yè)績。員工工作量越大質(zhì)量越好獲得的薪酬就越多，完善的薪酬體系能夠起到激發(fā)員工工作積極性的作用。

（三）協(xié)調(diào)作用。首先，企業(yè)管理層能夠通過制定或調(diào)整薪酬水平的方式將管理意圖傳遞給企業(yè)員工，促進員工將個人工作目標(biāo)向企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)靠攏；其次，薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整還能夠促進企業(yè)中建立良好的人際關(guān)系與人文環(huán)境。

（四）人員配置作用。企業(yè)可以通過薪酬水平的調(diào)整吸引員工或外來人才競聘到企業(yè)急需的關(guān)鍵崗位上去，達到了人力資源調(diào)整的效果。

三、國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬管理工作現(xiàn)存問題

（一）薪酬標(biāo)準(zhǔn)較低，協(xié)議制薪酬制度尚未獲得廣泛應(yīng)用。目前我國的房地產(chǎn)行業(yè)競爭十分激烈，領(lǐng)導(dǎo)層與高端人才的薪酬水平普遍較高。不過現(xiàn)在國有房地產(chǎn)企業(yè)工資預(yù)算一般并不能全面支持那么高的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對領(lǐng)導(dǎo)層與高端人才實行協(xié)議制薪酬制度將能夠有效解決這一問題，然而現(xiàn)在協(xié)議制薪酬制度還未獲得廣泛的應(yīng)用。

（二）薪酬管理尚未完全市場化。大部分國有房地產(chǎn)企業(yè)的薪酬管理還停留在只能漲不能降的傳統(tǒng)思想上，薪酬標(biāo)準(zhǔn)并沒有完全市場化，妨礙了企業(yè)對現(xiàn)有資源的合理化配置，已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)健康快速的發(fā)展步伐。

（三）工資預(yù)算總額不能滿足企業(yè)發(fā)展對人才的需求量。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國國有房地產(chǎn)企業(yè)在快速的發(fā)展過程中對人才的需求量也在不斷地增加，雖然工資預(yù)算總額每年都在增加，不過并不能滿足企業(yè)發(fā)展中對人才需求量的劇增，在一定程度上也同樣制約著企業(yè)的發(fā)展。

（四）績效考核與員工薪酬聯(lián)系不夠緊密。企業(yè)績效考核結(jié)果沒有與員工薪酬水平直接掛鉤，很多國有房地產(chǎn)企業(yè)的員工還有吃“大鍋飯”的心理，薪酬績效考核制度仍然是國有房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展中急需解決的問題。

四、國有房地產(chǎn)企業(yè)薪酬體系的設(shè)計

（一）設(shè)計原則。在為國有房地產(chǎn)企業(yè)制定崗位評估體系的設(shè)計時，需要以崗位工作的具體內(nèi)容與其對企業(yè)的貢獻價值作為參考標(biāo)準(zhǔn)，通過對工作強度與崗位職責(zé)進行科學(xué)合理的認(rèn)定，最終確定每個崗位的相對價值。在設(shè)計過程中除了需要堅持透明原則、合法性原則、經(jīng)濟原則、競爭原則、激勵原則、戰(zhàn)略導(dǎo)向原則、公平原則等一般管理原則外，還需要遵循以下幾種原則：第一，獨立原則；第二，反饋及參與原則；第三，評價要素?zé)o重復(fù)、關(guān)鍵指標(biāo)無遺漏原則；第四，一致性原則；第五，對事不對人原則。

（二）工作崗位分析。在對工作崗位進行評估之前必須進行崗位分析，即指對這個崗位的工作范圍、工作內(nèi)容、工作職責(zé)、崗位貢獻值等情況進行全面的描述。在為國有房地產(chǎn)企業(yè)制定崗位評估體系之前需要首先對其每個崗位進行詳細(xì)的分析，對企業(yè)原有工作的說明書進行重新修訂，對新的工作崗位說明書進行重新編制，結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，可以將企業(yè)現(xiàn)有崗位分為事務(wù)、專業(yè)、技術(shù)、銷售、行政五個職位體系。

（三）崗位薪酬體系設(shè)計。為了使薪酬體系的設(shè)計更加合理，首先需要對各個工作崗位進行評價分析，對影響崗位薪資水平的因素及評價標(biāo)準(zhǔn)進行比較和排序，真實反映出每個崗位與員工在企業(yè)中的相對價值，進而促使崗位薪酬設(shè)計更加具有公平性。由于企業(yè)中工作崗位的價值并不等同于員工的價值，也不等同于員工實際的貢獻價值，所以可以使用要素計點法對工作崗位預(yù)期貢獻值進行評價分析。

1、企業(yè)管理層的薪酬設(shè)計。（1）基本年薪。對企業(yè)管理層的主要收入進行調(diào)整，基本年薪只作為管理人員的一個生活保障，按照崗位價值評估結(jié)果每月進行發(fā)放。年終獎金可以作為一種短期激勵手段，以公司當(dāng)年營業(yè)額與個人績效為標(biāo)準(zhǔn)進行發(fā)放。這類獎金應(yīng)作為年度經(jīng)營指標(biāo)完成之后的額外獎勵；（2）績效薪酬。為了激發(fā)企業(yè)管理層工作的積極性，提高其工作業(yè)績，可以將績效薪酬作為其薪資的主要構(gòu)成部分。主要從客戶服務(wù)、企業(yè)建設(shè)、利潤、市場四個方面進行考核；（3）年終獎金。年終獎金是以企業(yè)制定的年度經(jīng)營指標(biāo)、董事會下達的任務(wù)書以及企業(yè)當(dāng)年實際的經(jīng)營情況為依據(jù)，企業(yè)的經(jīng)營能力由總資產(chǎn)報酬率進行反映，資本保值增值率可以防止利潤過度分配，通過市場份額的增長率與土地儲備比率來對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展進行衡量；（4）股票期權(quán)激勵。在條件允許的情況下可以使用股票期權(quán)作為一種長期激勵政策?？梢园凑諉T工在企業(yè)工作的時間和企業(yè)效益為依據(jù)，將當(dāng)年七成的股權(quán)分紅存在員工的年金賬戶中。使用員工自己的身份證開戶，不過密碼需要由企業(yè)掌握。企業(yè)與員工約定一個時間，到期后進行支取，剩下的三成在當(dāng)年發(fā)給本人；（5）福利?；镜母＠枰凑諊乙?guī)定參加社保，領(lǐng)導(dǎo)與管理層還可以根據(jù)企業(yè)情況增加一、兩項，例如兒童護理、教育資助、用車補貼、購車補貼、帶薪旅游等。

2、營銷部門的薪酬設(shè)計。營銷部門員工的基本工資由企業(yè)按照其發(fā)展階段與經(jīng)營效益來進行適當(dāng)調(diào)整。業(yè)績提成由八成的硬指標(biāo)（銷售量等），兩成的軟指標(biāo)（客戶滿意度等）這樣的占比進行設(shè)計：

營銷部門員工傭金=（硬指標(biāo)績效考核分×8/10+軟指標(biāo)績效考核分×2/10）×傭金標(biāo)準(zhǔn)量

營銷部門負(fù)責(zé)人可以按照季度進行提取，普通員工可以每月進行提取。如果企業(yè)超額完成整個季度的預(yù)定指標(biāo)，每增加一成，部門負(fù)責(zé)人及經(jīng)理管理提成與銷售提點分別增加0.1‰與1%，業(yè)務(wù)人員增加0.2‰與2%，銷售第一名再提高0.5‰與2%。這類分級的傭金提成會進一步加強激勵作用，營銷部門的員工在這種強大的刺激下，肯定能夠創(chuàng)造更好的銷售業(yè)績。。

五、薪酬體系調(diào)整后的效果與啟示

首先，現(xiàn)今國有房地產(chǎn)企業(yè)正處于高速發(fā)展的時期，薪酬管理工作應(yīng)當(dāng)與市場接軌，按照效益優(yōu)先的原則，向創(chuàng)造銷售業(yè)績的部門與個人適當(dāng)傾斜，而不是像以前一樣論資排輩，應(yīng)當(dāng)丟掉吃“大鍋飯”的心理。新的薪酬體系的制定為員工創(chuàng)造了合理的薪酬增長機制；其次，薪酬體系的構(gòu)成清楚明確，適當(dāng)區(qū)別管理人員與一般員工的固定薪酬（基本工資）與浮動薪酬（績效獎金）的占比。管理人員浮動薪酬的占比加大可以促進他們更好地承擔(dān)起崗位職責(zé)，就要創(chuàng)造出比一般員工更大的價值；最后，國有房地產(chǎn)企業(yè)的本身性質(zhì)決定了其在進行薪酬體系的改革中必定會遇到更大的阻力，如果沒有領(lǐng)導(dǎo)與各管理層的重視和支持，新方案的設(shè)計和實施都不會太順利。所以，國有房地產(chǎn)企業(yè)在進行薪酬體系改革時，領(lǐng)導(dǎo)與各管理層的態(tài)度是十分重要的因素，然而很多企業(yè)在進行改革時往往會忽略這一點。

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