王志盈

引言

財務(wù)資金是企業(yè)正常運作的首要保障，財務(wù)對資金的掌控關(guān)系到集團財務(wù)資金的能否正常運行，是集團化管理中的重要環(huán)節(jié)。近年來，隨著集團化公司的不斷擴張，已成為經(jīng)濟市場的中堅力量，其涉及面越來越廣，龐大的規(guī)模意味著有更多的子公司，分散的資金難以把控，不能將其作用發(fā)揮到極致，因此集團內(nèi)管理將財務(wù)集中管控，以其可以高效的整合集團公司財務(wù)資源，提升集團的抗風(fēng)險力和競爭力，對集團公司發(fā)揮關(guān)鍵的戰(zhàn)略作用，被越來越多的企業(yè)管理者所采納。

一、集團公司加強財務(wù)集中管控的必要性

1.財務(wù)集中管控提升了財務(wù)抗風(fēng)險性

集團內(nèi)部資金分散，不能將其發(fā)揮到最大作用，并且分散的資金數(shù)額又龐大，很難及時調(diào)配和監(jiān)管。因此財務(wù)集中管控，能對資金起到整天監(jiān)管和調(diào)配使用的功能，避免了資金的不良流失，保護集團公司利益。

2.財務(wù)集中管控是集團財務(wù)管理的提升

財務(wù)管理是集團公司管理中的重要環(huán)節(jié)，資金的集團正常運行的保障，因資金是集團公司中流動性最強的資產(chǎn)，所以也是安全最差的資產(chǎn)，為確保資金的安全高效的運轉(zhuǎn)，財務(wù)集中管理為集團利益保駕護航。

二、集團公司財務(wù)集中管控存在的主要問題

1.財務(wù)集中管控的預(yù)算監(jiān)督管理不到位

目前，我國集團公司沒有完備的預(yù)算管理體系和預(yù)算編制，由于集團公司中的下屬公司眾多，所涉及的管理制度不同，對預(yù)算報表的填報要求也不相同，各公司的預(yù)算體系不同，所采用的編制和記賬方式也有差異，分公司不能很好的合并報表，存在各公司報表格式要求不統(tǒng)一的情況；各分公司所涉及的行業(yè)領(lǐng)域不同，各公司提交預(yù)算報表的時效要求也不同，不能統(tǒng)一規(guī)定上報時間；集團公司對分公司的預(yù)算管控存在事后看結(jié)果的情況，缺乏事前預(yù)期任務(wù)下達，事中監(jiān)控管理，預(yù)算審批過程效率低下，缺乏了預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算的時效性。

2.集團財務(wù)集中管控的制度不完善

集團公司下屬分公司較多，管理制度不完善，存在資金被下屬單位長期占有，造成資金的流動性差，各公司和部門之間不能很好的資金調(diào)配，導(dǎo)致分公司在資金緊缺的情況下制約了其發(fā)展步伐，也降低了現(xiàn)有資金的利用率；另外，財務(wù)資金的管控距離過長，不能及時有效得進行掌控，同時下屬公司多開戶頭，導(dǎo)致管理的不規(guī)范；大多集團企業(yè)的財務(wù)人員沒有系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研討財務(wù)集團管控制度，或者對財務(wù)集中管控制度存在錯誤理解。

3.財務(wù)集中管控工作人員業(yè)務(wù)能力缺乏

財務(wù)集中管控的核心力量是財務(wù)人員，他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)決定了工作效率的狀況，是財務(wù)集中管控執(zhí)行情況的要素。由于財務(wù)集中管控中的工作人員對集中管控缺乏系統(tǒng)性的學(xué)習(xí)，其專業(yè)技能也存在不足的情況，企業(yè)很少對其進行專業(yè)技能的培訓(xùn)和考核競賽活動，加之部分員工缺乏工作敬業(yè)度，對于工作中出現(xiàn)的問題不能主動提出改善建議或上報，導(dǎo)致了財務(wù)集中管控執(zhí)行缺乏實際意義。

4.集團組織結(jié)構(gòu)不明確

在集團公司中，龐大的組織體系導(dǎo)致管理部門的相互責(zé)任不明確，員工之間分工不明確，財務(wù)管控人員的權(quán)利不明確，對某些監(jiān)管內(nèi)容上有權(quán)利重疊化、或權(quán)利缺失化的情況，簡單的說遇到“人人都可以管，人人都不管”的推卸情況。沒有集中管控的思想，員工的管控及配合意識也不夠強。

三、加強集團公司財務(wù)集中管控的建議

1.加強預(yù)算編制的管理

在激烈的經(jīng)濟競爭環(huán)境下，資金的使用效率是企業(yè)發(fā)展的重要保障，要讓企業(yè)安全平穩(wěn)的在競爭中長足發(fā)展，必要要制定資金費用的支出方案，進行企業(yè)效益的分析，以及時調(diào)整經(jīng)濟戰(zhàn)略方式，這就是預(yù)算管理的重要性。集團公司對下屬分公司的財務(wù)集中管控人員進行集中培訓(xùn)和研討，編制出同一的預(yù)算模式和報表模式，規(guī)范各公司的預(yù)算精度和時效性，進行統(tǒng)一監(jiān)管，預(yù)算事前、事中及時監(jiān)督管控，避免超出預(yù)算和預(yù)算失真的情況發(fā)生。

2.加強財務(wù)集中管控的執(zhí)行力度

嚴(yán)格執(zhí)行預(yù)算制度，建立健全集團企業(yè)的財務(wù)集中管理體系，加強對企業(yè)的監(jiān)督管理，落實集中管理在實際管理中的執(zhí)行度。對財務(wù)票據(jù)、報表、現(xiàn)金流向、收支業(yè)務(wù)制定嚴(yán)格的監(jiān)管制度，并對監(jiān)管結(jié)果進行考核，確保各部門涉及人員嚴(yán)格按指標(biāo)操作，杜絕貪腐情況發(fā)生。財務(wù)集中管控要貫穿在集團企業(yè)的每個環(huán)節(jié)，落實其管控工作，提升其作用的發(fā)揮。

3.建立集團內(nèi)部的資金池，加強資金的集中管控

資金池是集團企業(yè)中對資金自動調(diào)撥的工具，建立集團資金池，就可實現(xiàn)下屬公司與總公司的資金共享。下屬公司可依據(jù)自身實際情況，利用資金池中的資源合理支配，提升公司的運行能力和效益空間，同時下屬公司也將收益及時匯入資金池中，以解決其他分公司的資金緊張問題，實現(xiàn)資金的及時調(diào)配，利用率的最大化和企業(yè)發(fā)展的利益最大化。

4.明確財務(wù)集中管控組織結(jié)構(gòu)

以企業(yè)財務(wù)集中管控為中心，調(diào)整組織構(gòu)架，從管理、協(xié)調(diào)、考評、監(jiān)督方面入手，明確組織結(jié)構(gòu)中的人員職責(zé)，并對相應(yīng)職責(zé)建立考核機制，發(fā)揮各結(jié)構(gòu)中的作用?？偣緦⒇攧?wù)集中管控縱向延伸到各個分公司，分公司也要根據(jù)自身情況設(shè)立管控組織構(gòu)架，配合總公司的集中管控工作。分公司與總公司組織構(gòu)架部門要采取往來協(xié)同策略，將各個職能部門細分，設(shè)置資金管理專職部門，進行專業(yè)、集中的管理。

5.提升財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)

集團企業(yè)一方面要對財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)進行測評及提升，另一方面要對財務(wù)人員關(guān)于財務(wù)集中管控思想進行培訓(xùn)和研討。提升財務(wù)人員的專業(yè)技能，在財務(wù)集中管控的概念上有全面正確的理解，才能保證會計工作的嚴(yán)禁性和時效性。同時，除了對財務(wù)人員的專業(yè)技能的考評還要注重對其職業(yè)道德的培養(yǎng)，通過對法律法規(guī)的學(xué)習(xí)、道德規(guī)范的培養(yǎng)，讓會計工作的使命感和責(zé)任感始終圍繞在會計職業(yè)道路中，為會計工作公平、公正的開展奠定基石。

四、結(jié)束語

綜上所述，加強集團公司財務(wù)集中管控是集團企業(yè)管理水平的提升，是財務(wù)管理的關(guān)鍵職能。在集中管控的執(zhí)行中，要善于發(fā)現(xiàn)問題，正確對待問題，及時解決問題。我們要充分利用現(xiàn)代先進的管理技術(shù)、設(shè)備技術(shù)、信息技術(shù)來提升財務(wù)管理水平，為財務(wù)集中管控的作用發(fā)揮增加寶貴經(jīng)驗，最終為集團企業(yè)在經(jīng)濟飛速發(fā)展的驚濤駭浪中穩(wěn)健前行。

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