1995年進入家電代理行業(yè)，2003年受聘于深圳夏怡投資發(fā)展有限公司，任常務(wù)副總經(jīng)理。深圳夏怡投資發(fā)展代理萬和全系列產(chǎn)品，投資人不參與公司的管理，作為操盤手全權(quán)行使對公司的管理。剛接手公司時，所代理品牌在深圳市場的占有率只有10%左右。至2008年，使萬和在深圳市場的占有率提升至30%以上，年銷售規(guī)模突破1億元，成為當(dāng)?shù)厥袌龅囊痪€品牌。2012年經(jīng)歷了代理區(qū)域被分割的變故，公司經(jīng)營步入低谷。2013年，深圳銘可達投資發(fā)展有限公司控股深圳夏怡之后，李銀清成為公司執(zhí)行董事，并重新接手整體深圳市場，在重新整合不到一年的時間里即將各項工作理順，公司銷售規(guī)模突破1.6億元。

深圳市場的消費是兩個極端，消費者要么是趨優(yōu)，要么是趨低消費，在這種市場環(huán)境下，位于中間地帶的品牌會面臨市場嚴(yán)重萎縮的威脅，而且面對的競爭壓力會越來越大。大部分廚衛(wèi)家電都是采用的代理制，因此，在一方市場品牌是處于高端或是低端，除了品牌自身的定位以外，還取決于代理商的市場操作水平。

2003年夏怡剛開始代理萬和時在深圳市場的占有率只有10%左右，經(jīng)過幾年的努力，萬和的市場占有率已經(jīng)超過30%，成為深圳市場絕對的一線品牌。

前兩年，我們也經(jīng)歷了一些變故，深圳市場被分割為四家代理商，在市場中大家相互內(nèi)斗，都不賺錢，還被競爭對手甩在了后邊。2013年，深圳夏怡投資改由銘達集團全額投資，我成為公司的執(zhí)行董事，代表投資方全權(quán)負(fù)責(zé)公司的經(jīng)營管理。又正值品牌商進行營銷體系的改革，將原來辦事處的職能下放到代理商公司，重新將深圳市場統(tǒng)一由夏怡來操作，包括客服中心在內(nèi)。

因為我們了解深圳市場，通過對產(chǎn)品進行準(zhǔn)確的市場定位，去迎合深圳市場兩極分劃的消費趨勢。同時，廠家的營銷體系改革，區(qū)域管理下沉到代理商公司之后，使工廠的人員與代理商的管理團隊能夠做到勁往一處使，市場反映的速度快。而且所有的費用都扁平化，每年工廠投入的費用都在合同中承諾到位，這樣，代理商就可以根據(jù)市場的情況決定自己該花多少錢，該花的錢花，不該花的就不花，目標(biāo)和針對性更強，效益也比較明顯。使我們能夠根據(jù)競爭對手的情況適時調(diào)整出適合我們的方案，有針對性的做一些活動，銷量上升很快，不到一年的時間公司就走出低谷，在最困難的時候感覺不困難這就是公司今年最大的變化，年底，我們的銷售規(guī)模將突破1.6億元。

我們之所以能在短短不到一年的時間將市場逆轉(zhuǎn)，其核心還在于我們的職業(yè)經(jīng)理人管理團隊。雖然公司經(jīng)歷了經(jīng)營上的低谷期，但我們的財務(wù)團隊，業(yè)務(wù)團隊全部都在堅持，再加上萬和一批高素質(zhì)業(yè)務(wù)人員的加入，我們的管理團隊在經(jīng)歷市場的動蕩中反而得到了強化，團隊管理的延續(xù)性和穩(wěn)定性成為自身發(fā)展的重要保障。endprint