□（江蘇省電力公司常州供電公司 江蘇常州213003）

一、引言

美國通用食品公司前總裁郎克思曾說：“你可以買一個人的時間，你可以雇傭一個人到指定的崗位去工作，你甚至可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到主動性，你買不到全身心的投入，而你又不得不設(shè)法爭取這些?！边@句話形象地道出了企業(yè)管理中關(guān)于員工激勵方面的難題。

激勵是指作用在人心理或生理上的力量，使人表現(xiàn)出具體的、以目標(biāo)為主導(dǎo)的行為。對企業(yè)而言，激勵更強(qiáng)調(diào)激發(fā)員工的工作動機(jī)，調(diào)動其工作積極性，以促使個體有效地完成組織的目標(biāo)。因為對員工的激勵關(guān)系到生產(chǎn)的效率，因此，管理人員的工作之一就是引導(dǎo)有效激勵，使員工朝著組織目標(biāo)努力。然而，激勵不等于績效，即使受到高度激勵的員工也不一定有好的績效，特別是當(dāng)工作條件欠佳或者員工力不從心時。盡管如此，激勵還是提高員工績效的重要因素之一。對于國有企業(yè)而言，建立有效的激勵機(jī)制對于解決所有權(quán)缺位情況下的代理問題、提高國有企業(yè)效率具有十分重要的意義。本文在對激勵理論進(jìn)行簡要介紹的基礎(chǔ)上，闡述國有企業(yè)在建立激勵機(jī)制過程中需要注意的幾個問題。

二、西方主要的激勵理論

激勵理論的基本思想在于針對人類的物質(zhì)與精神需求來采取相應(yīng)的措施，來激發(fā)員工強(qiáng)烈的工作動力。也就是說，人的工作績效不僅取決于自身能力，也取決于來自外界激勵的程度。激勵理論可以分為內(nèi)容型激勵理論和過程型激勵理論兩種。

（一）內(nèi)容型激勵理論

1.馬斯洛的需求層次理論。心理學(xué)家馬斯洛把人類的需求按由低到高的順序分為五個層次：生理需求、安全需求、社交和歸屬需求、尊重需求、自我實現(xiàn)需求。他認(rèn)為，只有在前面的需求得到滿足之后，才能激發(fā)更高一層的需求。當(dāng)一種需求得到滿足時，另一種更高層次的需求隨之會占據(jù)主導(dǎo)地位。從激勵的角度看，沒有任何一種需求會得到完全滿足，但只要得到部分的滿足，個體就會轉(zhuǎn)向追求其他方面的需求了。按照馬斯洛的觀點，如果要激勵某人，就必須首先了解此人當(dāng)前狀況下所在的需求層次，然后著重滿足這一層次以及高于此層次的需求。比如一個食不裹腹的人，他更渴望你給他幾個饅頭或面包，而不是你贊賞他長得如何英俊瀟灑或出類拔萃。

2.雙因素理論。雙因素理論由美國行為科學(xué)家弗雷德里克·赫茨伯格提出。20世紀(jì)50年代后期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進(jìn)行了調(diào)查研究。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的；員工對工作環(huán)境或工作關(guān)系方面存在不滿。他把前者稱為激勵因素，后者稱為保健因素。激勵因素是指能帶來積極態(tài)度以及激勵作用的因素，即能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任、個人成長和發(fā)展的機(jī)會。如果擁有了這些因素，就能夠?qū)θ藗儺a(chǎn)生極大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認(rèn)為傳統(tǒng)的激勵假設(shè)，如工資刺激、人際關(guān)系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產(chǎn)生更大的激勵。它們只能消除不滿意，防止產(chǎn)生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達(dá)到最佳程度，也不會對員工產(chǎn)生多大的激勵作用。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督機(jī)制、人際關(guān)系、物質(zhì)工作條件、工資、福利等。一旦這些因素惡化到人們可接受的水平之下，就會對工作產(chǎn)生不滿。但是，當(dāng)人們認(rèn)為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導(dǎo)致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意，又不是不滿意的中性狀態(tài)。根據(jù)赫茨伯格的研究發(fā)現(xiàn)，經(jīng)理人應(yīng)該認(rèn)識到保健因素是必要的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產(chǎn)生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們創(chuàng)造更好的工作成績。

雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質(zhì)需求的滿足是必要的，沒有它會導(dǎo)致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調(diào)動人的積極性，不僅要注意物質(zhì)利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力的提升等，注意對員工進(jìn)行精神鼓勵，給予表揚和認(rèn)可，注意給員工以成長、發(fā)展、晉升的機(jī)會。

3.麥克利蘭的需要理論。麥克利蘭提出，人的高級需要分為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要，并以成就需要為主導(dǎo)。具體觀點如下：（1）權(quán)力需要是影響和控制他人的欲望。具有較高權(quán)利需要的人對影響和控制別人表現(xiàn)出特別的興趣，這種人不斷追求領(lǐng)導(dǎo)人的地位。組織中領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力可分為個人權(quán)力和職位權(quán)力兩種。其中，個人權(quán)力表現(xiàn)為以個人需要為基礎(chǔ)行使權(quán)力，在工作中需要及時地進(jìn)行反饋，并更樂于自己親力親為；職位權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺地接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。（2）歸屬需要是指與人建立友善關(guān)系的人際關(guān)系欲望。具有高歸屬感需要的人努力尋求有愛、喜歡友好型的而非競爭性的環(huán)境，渴望有高度互相關(guān)懷的關(guān)系。高歸屬感者有如下特征：喜歡被夸獎；需要得到上級和下級兩個方面的肯定；對他人非常敏感；對可能的拒絕產(chǎn)生焦慮；努力維護(hù)關(guān)系；以犧牲工作為代價；控制成員，而非提拔和促進(jìn)他們的發(fā)展。（3）成就需要是追求卓越以實現(xiàn)目標(biāo)的內(nèi)驅(qū)力。具有高成就需要的人，對工作的成功有強(qiáng)烈的需求，他們希望接受挑戰(zhàn)性的事物，樂于表現(xiàn)自己。這種人喜歡長時間工作，即使失敗也不十分沮喪。具有高成就需要的人具有以下四個特點：第一，事業(yè)心強(qiáng)，注重實際，愿意承擔(dān)一定程度的風(fēng)險。第二，有較高的實際工作績效，要求得到及時的信息反饋。第三，如果選定目標(biāo)，就會全力以赴投入工作，直至成功地解決問題；第四，把個人的成就看得最重要，從成就中得到的激勵遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于物質(zhì)激勵的作用，把報酬視為對成就的一種認(rèn)可。

（二）過程型激勵理論

1.期望理論。美國心理學(xué)家弗魯姆于1964年提出了期望理論。該理論認(rèn)為，激發(fā)的力量是效價與期望值的乘積，即：激勵的效用=期望值×效價。促進(jìn)人們實現(xiàn)目標(biāo)的作用，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效果就為零。效價是企業(yè)和團(tuán)隊的目標(biāo)達(dá)成后，對個人獲得價值大小的主觀衡量。期望值是企業(yè)達(dá)到目標(biāo)可能性的大小，以及企業(yè)目標(biāo)達(dá)成后兌現(xiàn)個人要求可能性大小的主觀衡量。這兩種衡量在實踐過程中會不斷得到修正和變化，發(fā)生所謂“感情調(diào)整”。

2.公平理論。公平理論是由美國學(xué)者亞當(dāng)斯在綜合有關(guān)分配公平概念與認(rèn)知失調(diào)理論的基礎(chǔ)上，在20世紀(jì)60年代提出的一種激勵理論。這種理論認(rèn)為，對自己報酬的知覺和比較會產(chǎn)生認(rèn)知失調(diào)，并引起當(dāng)事人的心理失衡，即產(chǎn)生不公平感與緊張感。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種措施，來恢復(fù)心理平衡。如果對報酬感到公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，因此激勵當(dāng)事人的行為。除了考慮分配公平之外，也應(yīng)考慮程序公平。西波特和沃爾克提出了程序公正的概念。程序公正更強(qiáng)調(diào)分配資源時使用的程序、過程的公正性。他們發(fā)現(xiàn)，當(dāng)人們得到了不理想的結(jié)果時，如果認(rèn)為過程是公正的，也能接受這個結(jié)果。這種現(xiàn)象被稱為工程過程效應(yīng)或發(fā)言權(quán)效應(yīng)。

3.目標(biāo)設(shè)置理論。洛克于1967年提出目標(biāo)設(shè)置理論。該理論認(rèn)為，設(shè)置目標(biāo)是一種強(qiáng)有力的激勵，是完成工作最直接的動機(jī)，也是提高激勵水平的重要過程。外來的刺激，如獎勵、工作反饋、監(jiān)督的壓力等都是通過目標(biāo)來影響動機(jī)的。目標(biāo)導(dǎo)致努力，努力創(chuàng)造工作績效，績效增強(qiáng)自尊心和責(zé)任心，從而產(chǎn)生更高的目標(biāo)。另一管理學(xué)家休斯進(jìn)一步認(rèn)為，成長、成就和責(zé)任感都要通過目標(biāo)的達(dá)成來滿足個人的需要。因此，重視目標(biāo)和爭取完成目標(biāo)是激發(fā)動機(jī)的重要過程。

4.強(qiáng)化理論。強(qiáng)化理論主要是利用正面或負(fù)面的強(qiáng)化，來激勵員工或創(chuàng)造激勵的環(huán)境。個人之所以要努力工作，是基于桑代克所謂的效果率，即某項特定刺激引發(fā)的行為反應(yīng)，若得到獎賞，則該行為再出現(xiàn)的可能性較大；而若沒有得到獎賞，甚至受到懲罰，則該行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性極小，也叫操作條件反應(yīng)。行為修正，就是將操作條件反應(yīng)原理應(yīng)用在管理員工的工作行為上。管理者可運用正強(qiáng)化，如贊賞、獎金或認(rèn)同等方法，來促進(jìn)員工對好的工作方法、習(xí)慣等的學(xué)習(xí)，也可以利用負(fù)強(qiáng)化，消除員工的不良習(xí)慣和方法，并使員工避免不當(dāng)?shù)男袨榻Y(jié)果。

三、激勵理論在國有企業(yè)激勵機(jī)制建設(shè)中的應(yīng)用

無論是內(nèi)容型激勵理論還是過程型激勵理論，對于國有企業(yè)建立和完善激勵機(jī)制都具有十分重要的指導(dǎo)意義。

（一）激勵對象的多元化

激勵并非是對少數(shù)人的激勵。傳統(tǒng)的激勵方法多為獎勵極少數(shù)有突出貢獻(xiàn)者，旨在樹立典型、楷模。然而，這種激勵手段并不是最理想的，因為長期采用此法就會使大多數(shù)員工失去受獎勵的機(jī)會，甚至?xí)X得獎勵是少數(shù)人的事情而漠不關(guān)心。同時，長期以極少數(shù)為對象的獎勵還可能在員工中產(chǎn)生逆反心理，使典型、楷模在企業(yè)內(nèi)部可能遭到孤立、嘲諷，甚至打擊。因此，選擇激勵方法時應(yīng)充分考慮激勵范圍，不使其過于狹窄。在獎項設(shè)置上，應(yīng)多設(shè)集體獎，少設(shè)個人獎；多設(shè)單項個人獎，少設(shè)綜合獎。在獎金數(shù)額上，可考慮多設(shè)小獎，少設(shè)甚至不設(shè)大獎，要特別注意對員工的小小進(jìn)步都給予及時的肯定和強(qiáng)化，從而形成一個從小到大多層次、多種類的激勵手段體系。激勵理論告訴我們，每個人都有受到表揚和鼓勵的心理需求，即使最落后的員工也一樣。

激勵要考慮不同類型員工的具體需要。針對知識型員工，有學(xué)者對我國知識型員工主要激勵因素進(jìn)行調(diào)查，結(jié)果表明，排名前五位的分別為：工作報酬與獎勵、個人成長與發(fā)展的機(jī)會、是否具有挑戰(zhàn)性、公司的前景以及是否有保障。此外，激勵要從員工的個性心理特征出發(fā)，通過研究個體心理的不同需要，做到對癥下藥，因人而異。

（二）激勵方法的多樣性

在我國各類企業(yè)中，以國有的激勵方法最為多樣，包括晉升、加薪、發(fā)獎金、優(yōu)先分房、業(yè)務(wù)進(jìn)修、評優(yōu)等方法，而私營企業(yè)的激勵方法比較單一，基本上都是用加薪、發(fā)獎金的方法調(diào)動員工的積極性。

人并非只是“經(jīng)濟(jì)人”，人還具有精神需要。隨著溫飽問題的解決，隨著人們受教育程度的提高，多層次的精神需要日益成為人們的主體需要，更多的員工成為社會人和自我實現(xiàn)人。但有些管理者并未認(rèn)識到這一點，他們只把員工看作經(jīng)濟(jì)人，激勵方法越來越單一，僅僅依賴于獎金的刺激作用。其實，激勵并不一定就是金錢上給予滿足，對許多人來說，精神激勵也許比物質(zhì)報酬更能滿足他們的心理需要，驅(qū)動他們的工作熱情。而且，金錢的邊際效用是遞減的，為了激發(fā)或保持同等強(qiáng)度的積極性，企業(yè)不得不支付越來越多的獎金。然而對許多人來說，物質(zhì)獎勵只是在一種情況下是有用的：獎金額首先被視作衡量個人工作量和努力程度的標(biāo)準(zhǔn)。因此，要重視精神獎勵。精神獎勵的方式豐富多樣，其作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過單一的金錢獎勵方式。給職工以表揚、光榮稱號、象征榮譽的獎品、獎?wù)碌?，這些都是對員工貢獻(xiàn)的公開承認(rèn)，可滿足人的社交、自尊、自我實現(xiàn)等高層需求，從而達(dá)到激勵的目的。對知識型員工，要注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合，通過工作成就激勵、授權(quán)激勵、職業(yè)發(fā)展激勵、培訓(xùn)激勵、彈性工作激勵、薪酬與股權(quán)激勵等多種激勵方式促使其最大限度地發(fā)揮出智慧，為企業(yè)價值增值服務(wù)。采用多樣化的激勵方式，不僅符合激勵的內(nèi)在規(guī)律，從現(xiàn)實的角度來說，還可以避免國企領(lǐng)導(dǎo)與一般員工在經(jīng)濟(jì)激勵上差距過大的問題，從而兼顧效率與公平。

（三）重視激勵制度的過程控制

有效的激勵要建立在恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)設(shè)定、科學(xué)的績效評價基礎(chǔ)之上。因此，在建立激勵制度的同時，要加強(qiáng)對企業(yè)以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員績效考評制度的建立和完善。在績效指標(biāo)的設(shè)定上，避免依賴于單一指標(biāo)，尤其是單一的財務(wù)指標(biāo)。

（四）采用基準(zhǔn)學(xué)習(xí)方法，構(gòu)建有效的激勵系統(tǒng)

企業(yè)必須構(gòu)建符合自身特點和歷史文化的、行之有效的激勵系統(tǒng)。那么，企業(yè)該如何構(gòu)建自身的激勵系統(tǒng)呢？基準(zhǔn)學(xué)習(xí)是一種很好的方法?；鶞?zhǔn)學(xué)習(xí)是指企業(yè)識別、理解其他公司和企業(yè)在激勵方面的一些優(yōu)良實踐，以提高激勵的有效性，它包括6個步驟：第一步，列舉企業(yè)現(xiàn)有的各種激勵方法；第二步，對這些激勵方法的有效性進(jìn)行評估，比方說進(jìn)行成本效益分析；第三步，根據(jù)評估結(jié)果將這些激勵方法分為三類：可繼續(xù)使用、需修訂后繼續(xù)使用、停止使用的激勵方法；第四步，對修訂后繼續(xù)使用的激勵方法進(jìn)行討論和修訂，并重新公布使用；第五步，從企業(yè)內(nèi)部或者外部了解和學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的激勵方法和手段，對它們進(jìn)行討論和評估，篩選出可以借鑒的激勵方法；第六步，新的激勵方法試行一段時間后對其進(jìn)行評估，重復(fù)前面的步驟。