陳思遠

（上海建科工程咨詢有限公司， 上海 200032）

0 引 言

隨著我國城市商業(yè)能級的提升，新型商業(yè)開發(fā)項目也日漸發(fā)展成熟。筆者試以所在公司參建南昌萬達文旅項目為例，進行建設(shè)項目扁平化管理的分析討論。

南昌萬達文化旅游城項目位于南昌市九龍湖新區(qū)，總投資超過 400 億元人民幣，占地 4 000 余畝，總建筑面積 475萬 m2，是江西省近 30 年來最大的投資項目。萬達文化旅游城項目融合了文化、旅游、娛樂等多項產(chǎn)業(yè)，正成為新時期文化旅游產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的經(jīng)典案例。項目建成后將成為南昌“十二五”規(guī)劃建設(shè)發(fā)展中重要的一個里程碑。從萬達集團過去商業(yè)地產(chǎn)項目經(jīng)驗可以預(yù)見，該項目按照“合理布局、集約發(fā)展”的建設(shè)原則開發(fā)，投入運營后將大力推進區(qū)域產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，提高市民生活水平，釋放省級城市新區(qū)服務(wù)型經(jīng)濟潛力。

萬達集團的管理模式一貫強調(diào)其極其高效的執(zhí)行力。多數(shù)文獻將關(guān)注點放在其商業(yè)運營及“萬達現(xiàn)象”等方面，來對其管理模式進行解讀；而巨大規(guī)模的建安工程恰恰是其執(zhí)行力特點最源頭的發(fā)端?！皢柷堑们迦缭S，為有源頭活水來”。作為近 10 多年來商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，萬達集團開發(fā)、決策、設(shè)計、實施階段的管理模式，對建筑行業(yè)不斷可持續(xù)地穩(wěn)健發(fā)展，具有市場標(biāo)志性的推廣意義。

建設(shè)工程項目作為一個特殊的系統(tǒng)工程(system project)，其涉及到多種專業(yè)的交叉協(xié)調(diào)工作。我司參與建設(shè)的南昌萬達城項目(以下簡稱為“項目”)為 A、B 銷售物業(yè)兩個區(qū)塊，共包括 19 棟高層住宅樓、80 棟聯(lián)排別墅及 30 棟商鋪。受到規(guī)模投資有限、體量巨大、工期緊迫、管理人員數(shù)量相對較少及考評嚴(yán)格等方面制約，實施階段的傳統(tǒng)型金字塔結(jié)構(gòu)的管理模式效率不足、職能部門膨脹、信息傳遞失真、決策鏈加長等弊端頻現(xiàn)。在實際工作實踐中，扁平化管理實際已經(jīng)大大提高項目組織工作效率、降低管理成本，在一定程度上支撐起了整個項目的管理目標(biāo)的要求。

1 施工階段扁平化(flattening)的概念及框架

施工階段扁平化是相對于傳統(tǒng)的管理組織結(jié)構(gòu)在大中型建設(shè)項目中的不足而產(chǎn)生的一種改善性質(zhì)的管理方式，能拉近業(yè)主方在施工實施階段層級管理距離，將組織結(jié)構(gòu)與合同結(jié)構(gòu)動態(tài)結(jié)合。

傳統(tǒng)的項目管理是以項目結(jié)構(gòu)圖為基礎(chǔ)，建立組織關(guān)系即建立組織模式，再結(jié)合合同結(jié)構(gòu)，組成管理職能部門，做好任務(wù)分工，開展動態(tài)管理來推動工作流程，實現(xiàn)項目目標(biāo)。眾多文獻表明，以扁平化管理的不可替代性及管理內(nèi)容與方法去兼容傳統(tǒng)管理模式，其優(yōu)勢可以彌補其管理深度的不足。

該項目在施工階段采用了扁平化優(yōu)化管理模式，以信息管理平臺工具為主、打破部門邊界的方式來優(yōu)化，圍繞工作任務(wù)流程，實現(xiàn)全動態(tài)運作，大大降低了管理成本，同時有效地加快了工程進度。

整個項目作為一個大型系統(tǒng)工程，扁平優(yōu)化后的組織結(jié)構(gòu)由于管理層次少、人際關(guān)系簡約，便于下屬各單位間交流，具有較強的環(huán)境適應(yīng)能力，能夠有效激勵參建各方積極參與，能更好地實現(xiàn)該項目的質(zhì)量、投資、進度三大目標(biāo)。

施工扁平優(yōu)化管理強化了各參建單位之間信息配合協(xié)調(diào)能力，同時還節(jié)省出更多的資源整合自身管理力量，反過來更促進了現(xiàn)場繁復(fù)的管理工作改善，每家單位、團隊都可以得到及時、完善、一致的指令，也可以積極參與到項目進程決策中來。對傳統(tǒng)工作任務(wù)分工、職能分工及工作流程都有非常明顯的簡化。

該項目扁平化管理的框架，如圖 1 所示。

圖1 扁平優(yōu)化框架

1.1 決策層面

業(yè)主方管理職能部門通過信息平臺及工具，發(fā)布 N 階段各項工作任務(wù)。我司會同設(shè)計等服務(wù)供應(yīng)商單位參與到現(xiàn)場實施工作中，進行監(jiān)督管理與驗收。施工單位實現(xiàn)階段目標(biāo)，客觀真實、及時完整地將工作成果量化，反饋到數(shù)字信息平臺中；其執(zhí)行效果得到評價，同時增加集團數(shù)據(jù)庫的儲備。在進程中，一方面，我司依據(jù)其階段成果評價，收集施工單位現(xiàn)場情況的反饋；同時匯總指令、報告、各項會議紀(jì)要等關(guān)鍵信息，定時或不定時協(xié)助業(yè)主方提高咨詢、選擇N+1 階段的后續(xù)方案及任務(wù)；再通過項目最高管理者組織管理職能部門，直接通過信息平臺或其工具發(fā)布。另一方面，A、B 區(qū)塊各個信息化模塊在內(nèi)部整合，利用頂層設(shè)計，協(xié)調(diào)工程后期主要銜接及與外部對接工作，再反向發(fā)布進度、成本等風(fēng)險預(yù)警，有利于工程的順利驗收。

1.2 操作層面

我司通過接受指令，協(xié)助業(yè)主方會同施工方進行扁平化管理，細化工作進度、質(zhì)量目標(biāo)，將施工全過程的材料進場、質(zhì)量管理、工程檢測、工序驗收、風(fēng)險提示等工作內(nèi)容實時發(fā)布。施工單位不斷細化其施工目標(biāo)、內(nèi)部組織、任務(wù)等內(nèi)容，N 階段執(zhí)行完成后實時向平臺進行反饋，提高工作效率。

隨著工程進度進行進程的不斷的良性循環(huán)，形成一個完善的管理體系。既能發(fā)揮傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)模式的優(yōu)勢，又避免了繁復(fù)的信息傳遞、工程協(xié)調(diào)矛盾，提高各參建單位、服務(wù)供應(yīng)商的工作積極性。

整個扁平化管理過程，拉近了每個管理團隊在各個層級之間的距離，又體現(xiàn)了信息資源共享的優(yōu)勢。最終，A、B 區(qū)塊形成合力，貫徹了各個子項目執(zhí)行力要求。萬達扁平化的管理模式已成為萬達管理決策者施工項目管理中的一種得心應(yīng)手的工具。

2 項目控制扁平化管理的特點

與傳統(tǒng)的“金字塔”式組織結(jié)構(gòu)相比，扁平化組織結(jié)構(gòu)特點如表 1 所示。

表1 施工階段項目組織結(jié)構(gòu)比較

作為對傳統(tǒng)管理模式的轉(zhuǎn)變，扁平化應(yīng)用將會是大型工程項目必然選擇。作為有比較優(yōu)勢的管理工具，其運用需要具備一定的條件。這些條件也將是萬達本項目管理面對的挑戰(zhàn)。

2.1 管理人員

所有工程項目的建設(shè)都離不開人的參與。作為該項目最根本的生產(chǎn)要素，人員的素質(zhì)決定了工程各項指令是否能完滿完成和執(zhí)行、能否按進度完成各階段的工作任務(wù)、能否及時將工作成果或出現(xiàn)的各項問題進行反饋。必然要求在項目團隊整體專業(yè)水平高的同時，還要具備較高的綜合性工作能力，比如團隊合作、敬業(yè)精神、接口之間協(xié)調(diào)配合、打破部門邊界等。

如前所述，項目扁平化管理是一種動、靜態(tài)相結(jié)合的管理工具，對現(xiàn)場管理者的要求，不僅僅包括遵守既定的規(guī)章制度、法律法規(guī)及各項規(guī)范，而是對影響組織、管理、技術(shù)信息的積極因素也應(yīng)主動采納運用，實踐出一套相適應(yīng)的反饋執(zhí)行機制。

扁平化管理的不可替代性及管理內(nèi)容與方法的去兼容傳統(tǒng)管理模式，彌補其管理深度的不足，從組織的根源把握工程的脈絡(luò)，更有針對性地解決產(chǎn)生的一系列問題。適宜的方法將給項目目標(biāo)的實現(xiàn)帶來事半功倍的效果。從日常例行工作中，充分依靠知識歸集、指標(biāo)提前量化安排，科學(xué)的工作途徑等，都是該項目逐漸積累、值得推廣的工作經(jīng)驗。

2.2 授權(quán)與細化對策

項目實踐中，扁平化的結(jié)構(gòu)形式大大提高了各參與方的工作介入程度，即強調(diào)了其自主性的特點。管理層級簡化后，具體決策從相對集中的部門分散到基層操作者手中。大量工作通過信息平臺預(yù)處理以后，由各個管理子團隊分擔(dān)相應(yīng)的任務(wù)，同時積極組織相關(guān)部門配合。如裝飾裝修工程階段，現(xiàn)場裝飾裝修分包單位進場前后，大面積施工需有相應(yīng)的場地移交，但由于流水段、關(guān)鍵線路出現(xiàn)延誤還不具備移交條件。經(jīng)信息平臺反饋共享以后，我司會同設(shè)計、施工等單位，根據(jù)以往工程經(jīng)驗，依靠平臺協(xié)調(diào)出相應(yīng)的合理化建議，優(yōu)先進行區(qū)塊和道路劃分組織樣板段作業(yè)，均通過高專業(yè)水平管理者現(xiàn)場情況，反饋信息并協(xié)商出有較強針對性的方案，細化作業(yè)條件、勞動力安排、各單位具體分工等內(nèi)容，使管理執(zhí)行更具有操作性。最后繼續(xù)按照決策、執(zhí)行、檢查、反饋的良性循環(huán)。一方面，由于減少管理層級、精簡管理人員，各子管理團隊或參建方的工作幅度相對就變大，要求負責(zé)人在內(nèi)部加強對下屬的指導(dǎo)、監(jiān)督和控制，否則容易出現(xiàn)失控。另一方面，在工程大面積推進的情況下，基層管理人員必須堅持自律地進行項目管理活動，單位勞動強度非常大。

具有相關(guān)專業(yè)知識及建筑信息數(shù)字化知識、熟悉整個項目實施過程的各專業(yè)工程師組成的高素質(zhì)項目團隊的參與。這除了學(xué)校對專業(yè)人才的培養(yǎng)外，更依賴于集團過往建設(shè)項目數(shù)據(jù)庫、知識庫的積累成果。

2.3 技術(shù)實現(xiàn)

管理本身就是一門涉及面廣的工程技術(shù)。施工扁平化管理的一大優(yōu)勢在于快速反映實施階段的各方面信息。該項目進度完成到哪一個節(jié)點，則相應(yīng)的資源供應(yīng)、勞動力安排及管理措施就有針對性的調(diào)整部署，極大地提高了集團工程部門與計劃部門在執(zhí)行力上的成效。隨著大區(qū)域的建設(shè)推進，氣候、地質(zhì)、交通等條件也隨之變化，施工扁平化管理所需要的硬件通信設(shè)施、相應(yīng)的軟件要求，以及能夠?qū)Υ笮徒ㄔO(shè)項目進行高效率信息收集、處理、輸出的信息平臺的建立，都依賴于建筑信息數(shù)字化技術(shù)的發(fā)展。該項目建筑電子模型的現(xiàn)場運用、萬達信息網(wǎng)絡(luò)平臺、建科咨詢信息平臺服務(wù)的有效運用，辦公自動化、反饋信息的格式標(biāo)準(zhǔn)化、郵件、微信、QQ 等新興軟件的普及，實現(xiàn)了各項指標(biāo)全程、全面、及時、準(zhǔn)確的量化。

我司在現(xiàn)場質(zhì)量檢查、驗收過程中，也充分地利用了“互聯(lián)網(wǎng)+”工具，發(fā)揮扁平化的作用。由業(yè)主根據(jù)進度作出決策并組織執(zhí)行，我司基層管理員將現(xiàn)場情況快速、準(zhǔn)確反饋，形成良性循環(huán)。同時，業(yè)主方在集團管理網(wǎng)絡(luò)中也能依據(jù)實際情況，及時調(diào)整中短期工作內(nèi)容。整個子項目在運行過程中，做到通暢、格式標(biāo)準(zhǔn)、內(nèi)容齊全。

3 信息管理扁平化

項目施工管理的扁平化彌補了傳統(tǒng)大型項目管理模式的短板，但同時也存在一些不足。紙媒介信息的傳遞途徑在一定程度上限制了施工管理的信息對稱。在如此大體量、工期緊的項目中，各個單位通過會議的組織手段進行協(xié)調(diào)處理，從效果上不足以支持集團決策的積極執(zhí)行貫徹，易出現(xiàn)施工單位與供應(yīng)商、總承包單位與專業(yè)分包之間的配合而產(chǎn)生的矛盾，甚至也曾出現(xiàn)因設(shè)計圖紙變更缺傳遞、不及時，導(dǎo)致大面積返工的情況。而管理信息處理、共享平臺的運用，則能很好地使計劃值與實際值不斷接近，既減輕了各單位負擔(dān)，同時也節(jié)約了投資成本，形成共贏局面。

為了切實提高信息處理、共享平臺扁平化管理的完善性，我司依照現(xiàn)行的監(jiān)理規(guī)范及項目管理規(guī)范，建議將其作用延伸至材料、資金供應(yīng)鏈及監(jiān)督檢測環(huán)節(jié)，從事中過程控制延伸至預(yù)驗收及各分部分項驗收記錄。如對后續(xù)工序質(zhì)量有決定作用的測量與放線、模板、翻樣、預(yù)制構(gòu)件吊裝、設(shè)備基礎(chǔ)、各種基層、預(yù)留孔、預(yù)埋件、施工縫等，應(yīng)進行預(yù)驗收；將圖紙、施工組織方案以及產(chǎn)生的各項資料、記錄，按標(biāo)準(zhǔn)化、格式化的要求，對應(yīng)整理后再進行反饋，做好備存積累數(shù)據(jù)庫、知識庫。這一建議得到了集團決策層的廣泛認(rèn)同，收到了良好的效果。

4 問題處理扁平化——快速、全面、有效

該項目 2013 年 5 月中旬開工，竣工時間為 2015 年年初。項目在兩年多內(nèi)完成了近 500 萬 m2高層、低層及商業(yè)樓的建筑施工，接著還將完成市政園林、道路、泛光照明等配套工程。施工單位趕工期現(xiàn)象頻繁，協(xié)調(diào)及質(zhì)量安全管理困難不小。

面對各階段每個區(qū)塊出現(xiàn)的工程質(zhì)量及協(xié)調(diào)等數(shù)量多、對交驗影響大的問題，或者大面積施工作業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，各方單位依靠信息處理、共享平臺，能夠快速做出反應(yīng)，及時進行磋商，有針對性地全面整改及部署。有效地提高了工作效率，加強了風(fēng)險管理，避免了不必要的工期延誤和不及時應(yīng)對環(huán)境變化帶來的損失。

這里有一個案例。在工程后期(雨季、高溫時期)階段，由于專業(yè)交叉組織安排無法滿足現(xiàn)場要求而引起過矛盾；道路移交、管線安裝、園林綠化與區(qū)塊裝飾裝修收尾方面的不協(xié)調(diào)，建設(shè)單位與總承包、分包商工作環(huán)節(jié)不能有效連接等因素，也曾引起過一定的工期延誤風(fēng)險。傳統(tǒng)意義上現(xiàn)場會議、工程專題會議上決策層與操作層面的協(xié)調(diào)，可能在短期有一定促進作用。但用扁平化管理優(yōu)化后的施工組織安排與之相比，扁平化管理在材料、勞動力供應(yīng)準(zhǔn)備計劃上可以進行延伸，將物資、人力資源供應(yīng)商納入管理體系；所有團隊或單位共同全過程參與，領(lǐng)導(dǎo)層提前部署決策，同步共享；在執(zhí)行上面保障了信息全面、快速、有效的優(yōu)勢；通過操作層的及時反饋，形成良性循環(huán)，減少了管理層次上的成本升高、風(fēng)險響應(yīng)不快等弊端。與過往工程積累的經(jīng)驗相比，工程后期扁平化管理實際節(jié)約管理成本 5%～8%，創(chuàng)造了良好的經(jīng)濟效益。

5 結(jié) 語

綜上所述，在該項目實踐過程中，施工階段扁平化管理優(yōu)化后的效益明顯提高。根據(jù)集團月度工作進度評析綜合考評來看，采用扁平化管理的產(chǎn)值，維持一定施工外部條件下，生產(chǎn)產(chǎn)值就出現(xiàn)穩(wěn)定的正偏差；不僅生產(chǎn)效率提高了，各個現(xiàn)場一線管理人員的積極性和主觀能動性，也被充分調(diào)動起來。

該項目中運用扁平化管理模式進行大型建設(shè)項目管理，將細分后的工作任務(wù)在內(nèi)部用傳統(tǒng)管理方式進行互補。結(jié)合施工環(huán)境，靈活運用“扁平化”原理，充分體現(xiàn)了萬達地產(chǎn)項目在建設(shè)開發(fā)期的執(zhí)行力基因。也正因其高效的管理邊際擴大到了其運營等方面，因此創(chuàng)造了一個又一個商業(yè)奇跡。

同時，由于項目部給予現(xiàn)場人員的充分授權(quán)，并充分調(diào)動了他們的積極性和主動性，經(jīng)過該項目的鍛煉培養(yǎng)，A、B區(qū)基層管理人員里面，有近 2% 的人都走上了專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)甚至項目領(lǐng)導(dǎo)崗位。當(dāng)?shù)氐囊恍﹥?yōu)秀員工現(xiàn)在也已經(jīng)成為我司其他項目的骨干力量，為我司本地化培養(yǎng)了一批優(yōu)秀的人才。

展望未來，該項目扁平化管理模式充實了集團建設(shè)管理的數(shù)據(jù)庫，彌補了傳統(tǒng)管理組織在大型建設(shè)項目管理過程中的不足。而可視化、模擬性更強的 BIM 集成技術(shù)的廣泛應(yīng)用，將在施工扁平化管理領(lǐng)域開創(chuàng)一個新格局。面對市場眾多實力雄厚的工程咨詢服務(wù)商，加快信息扁平化管理建設(shè)，是我司提升企業(yè)競爭力的有效途徑之一。

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