重慶藥品交易所 李艷熊

企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)包括行政、業(yè)務(wù)、銷售、技術(shù)、行政等部門，業(yè)務(wù)、銷售等一線部門通常作為利潤中心管理，重視業(yè)務(wù)與創(chuàng)收，缺乏成本意識；技術(shù)、行政等二線部門一般作為成本中心管理，重視控制成本，缺乏外部收入來源。通常企業(yè)將內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)單純作為利潤中心或者成本中心管理。

因利潤中心與成本中心的不同定位，企業(yè)編制預(yù)算時，部門收支不匹配；績效考核時，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)不統(tǒng)一引爭議；人事提拔時，無經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為支撐。將內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理，通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，可以使成本中心與利潤中心融會貫通，為全員經(jīng)濟(jì)效益考核創(chuàng)造有利條件，符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的要求。

一、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理的必要性

內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理是提升企業(yè)經(jīng)營管理水平、調(diào)動員工工作積極性的助推劑，是一件值得做、并可以立竿見影的事情。有些企業(yè)可能已經(jīng)在一線部門之間按照虛擬公司管理，通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，真刀實(shí)槍的計算內(nèi)部收入與成本，讓各部門充分體會到內(nèi)部結(jié)算的利弊，極大地帶動了經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

一般來說交易所通常在幾大業(yè)務(wù)平臺間建立了內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，明確內(nèi)部結(jié)算項(xiàng)目與計量計價依據(jù)，出臺內(nèi)部結(jié)算管理辦法。內(nèi)部結(jié)算主體為交易所業(yè)務(wù)平臺（部門或公司）之間有關(guān)聯(lián)交易的雙方，內(nèi)部結(jié)算項(xiàng)目則包括金融、數(shù)據(jù)信息與綜合服務(wù)、以及雙方共同確認(rèn)的其他經(jīng)濟(jì)行為。比如，金融服務(wù)收入是結(jié)算部門拓展市場、開展資本運(yùn)營取得的，但其客戶資源屬于某個交易部門，該交易部門即則可通過內(nèi)部結(jié)算取得金融服務(wù)資源分成收入；數(shù)據(jù)信息技術(shù)部門負(fù)責(zé)交易所整體信息化建設(shè)及運(yùn)維服務(wù)，一般作為成本中心管理，通過內(nèi)部結(jié)算方式收取其他業(yè)務(wù)平臺數(shù)據(jù)信息服務(wù)費(fèi)，成功轉(zhuǎn)型為利潤中心。

可見，通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，客觀真實(shí)的還原了各業(yè)務(wù)平臺經(jīng)濟(jì)利潤貢獻(xiàn)價值，可以為企業(yè)績效考核提供更真實(shí)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，化解經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核口徑不統(tǒng)一、排名不科學(xué)的問題。在一線部門間建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的企業(yè)可能正在增多，但是，一線部門與行政部門、行政部門相互間建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制的企業(yè)估計很少。企業(yè)總是把行政部門僅作為純成本中心管理，一味強(qiáng)調(diào)控制成本，造成人員資源匱乏、工作超負(fù)荷運(yùn)行等困境，行政部門易產(chǎn)生消極影響。

所以說，我們提倡的內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理是廣義概念，即業(yè)務(wù)與行政部門同為虛擬公司管理，通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，還原各部門真實(shí)經(jīng)濟(jì)利潤貢獻(xiàn)價值。通過內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理，一是可以轉(zhuǎn)變部門負(fù)責(zé)人管理思路，從原來單一業(yè)務(wù)、行政轉(zhuǎn)變?yōu)楣窘?jīng)營管理，提升公司化經(jīng)營管理能力；二是通過建立內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，明確內(nèi)部結(jié)算項(xiàng)目與計量計價依據(jù)，測算內(nèi)部結(jié)算收入與成本，真實(shí)反映部門經(jīng)濟(jì)利潤；三是可以提高部門間工作協(xié)調(diào)效果，業(yè)務(wù)與行政部門相互認(rèn)可對方職責(zé)義務(wù)，利于雙方開展工作；四是可以加強(qiáng)企業(yè)成本費(fèi)用管理，業(yè)務(wù)部門通過內(nèi)部結(jié)算成本了解并重視企業(yè)成本費(fèi)用，真正做到開源節(jié)流；五是該方式屬于企業(yè)公司經(jīng)營管理創(chuàng)新內(nèi)容，同時是經(jīng)營管理人才儲備的溫床，符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展需求。

二、內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化財務(wù)管理管理內(nèi)容

內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化財務(wù)管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，應(yīng)制定科學(xué)合理的實(shí)施計劃，切實(shí)有效開展公司化財務(wù)管理，不能只強(qiáng)調(diào)形式上的公司化管理。內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理可以開展以下工作：開展財務(wù)制度體系建設(shè)，合理授權(quán)經(jīng)營管理權(quán)責(zé)，做好財務(wù)培訓(xùn)與隊(duì)伍建設(shè)，健全內(nèi)部結(jié)算機(jī)制，強(qiáng)化全面預(yù)算管理，建立財務(wù)績效指標(biāo)評價體系等。

(一)開展財務(wù)制度體系建設(shè)

企業(yè)財務(wù)部率先完成經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)單個財務(wù)制度全覆蓋，梳理財務(wù)制度與企業(yè)其他管理制度的關(guān)聯(lián)性，全面開展企業(yè)財務(wù)制度體系建設(shè)，形成財務(wù)制度、關(guān)聯(lián)管理制度、實(shí)施細(xì)則與流程講解結(jié)合的財務(wù)管理制度匯編，各部門可以擬定內(nèi)部相應(yīng)財務(wù)管理流程制度，做好日常財務(wù)管理。

(二)合理授權(quán)經(jīng)營管理權(quán)責(zé)

內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理的目的是提高工作效率、創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)價值。企業(yè)應(yīng)明確內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)營管理權(quán)責(zé)，適當(dāng)提高各種權(quán)限，例如，適當(dāng)提高部門負(fù)責(zé)人財務(wù)支出審批管理權(quán)限；年度計劃內(nèi)的經(jīng)營工作部門自主決策；優(yōu)化各種管理流程，減少關(guān)聯(lián)部門審批環(huán)節(jié)，部門執(zhí)行力提檔提速。

(三)做好財務(wù)知識宣貫及業(yè)務(wù)培訓(xùn)，打造專業(yè)隊(duì)伍

各部門指定財務(wù)聯(lián)絡(luò)人員，負(fù)責(zé)與財務(wù)部溝通協(xié)調(diào)財務(wù)管理工作，包括預(yù)算編制、決算工作、內(nèi)部結(jié)算機(jī)制建立、利潤數(shù)據(jù)核對等明細(xì)工作，通過配置財務(wù)聯(lián)絡(luò)人員，強(qiáng)化各部門財務(wù)管理工作。同時，財務(wù)部應(yīng)做好財務(wù)知識宣貫普及工作，普及財務(wù)知識，增強(qiáng)全員財經(jīng)理念，通過開展財務(wù)知識宣講主題活動，推進(jìn)全員財務(wù)學(xué)習(xí)，樹立懂財務(wù)、重財務(wù)、用財務(wù)的思想觀念，建立大財務(wù)管理理念。

(四)健全內(nèi)部結(jié)算機(jī)制

為科學(xué)合理編制部門利潤預(yù)算表，充分體現(xiàn)部門經(jīng)濟(jì)效益價值，部門間應(yīng)擬定內(nèi)部結(jié)算辦法，確定內(nèi)部結(jié)算項(xiàng)目、計量計價規(guī)則。并且積極建立業(yè)務(wù)部門間、行政部門之間或與業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)部結(jié)算項(xiàng)目，如財務(wù)工作服務(wù)費(fèi)、人事工作服務(wù)費(fèi)等。行政部門獲得內(nèi)部結(jié)算收入，更能提高行政保障服務(wù)質(zhì)量，一線部門也能體會行政部門工作的難度與強(qiáng)度，促進(jìn)業(yè)務(wù)與行政部門工作粘合度，同時，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核時，行政部門也可以用利潤說話，切實(shí)做好成本費(fèi)用管控。

(五)強(qiáng)化全面預(yù)算管理

加強(qiáng)對各部門開展全面預(yù)算宣貫工作，指導(dǎo)部門財務(wù)聯(lián)絡(luò)人員做好經(jīng)營、資本、籌資等預(yù)算編制及預(yù)算情況說明。結(jié)合內(nèi)部結(jié)算數(shù)據(jù)，各部門填報內(nèi)部結(jié)算收入與成本，報送利潤預(yù)算表。將預(yù)算偏離度納入年度考核，建立健全預(yù)算執(zhí)行、考核、評價機(jī)制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的閉環(huán)管理。

(六)建立財務(wù)績效指標(biāo)評價體系

建立企業(yè)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)財務(wù)績效評價體系，選擇收入總額、利潤總額、經(jīng)濟(jì)利潤率、利潤增長率等指標(biāo)計算評價得分，配合完成績效考核工作，充分體現(xiàn)內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)經(jīng)濟(jì)利潤創(chuàng)造動力。

總之，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)公司化管理將緊緊圍繞企業(yè)中心工作，起到財務(wù)支撐保障作用。通過變革組織機(jī)構(gòu)管理模式，順應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展，創(chuàng)新財務(wù)管理方式，樹立大財務(wù)管理思想，為經(jīng)營班子做好參謀，為干部員工做好服務(wù)，為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。