曲 麗

(長(zhǎng)春財(cái)經(jīng)學(xué)院管理學(xué)院，吉林長(zhǎng)春130122)

1 實(shí)施項(xiàng)目管理的必要性

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)國(guó)民的生活水平有了顯著提高，汽車逐漸取代自行車走進(jìn)千家萬(wàn)戶，我國(guó)汽車市場(chǎng)發(fā)展初期，外部市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)定并且競(jìng)爭(zhēng)力小，產(chǎn)品更新?lián)Q代周期長(zhǎng)，經(jīng)驗(yàn)型的項(xiàng)目管理足以滿足需求。但是，隨著技術(shù)的發(fā)展以及國(guó)家政策的改變和市場(chǎng)的開(kāi)放，消費(fèi)者對(duì)汽車產(chǎn)品的需求不斷變化，這些因素都促進(jìn)了汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，也要求汽車生產(chǎn)商加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。早期的工作流程已不能適應(yīng)目前高速發(fā)展的需求。在這種情況下，項(xiàng)目管理在產(chǎn)品研發(fā)生產(chǎn)過(guò)程中顯得尤為重要。

目前，許多國(guó)家的汽車企業(yè)將項(xiàng)目管理與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)相互融合，取得了較好的效果。中國(guó)第一汽車制造集團(tuán)(簡(jiǎn)稱一汽、FAW)作為中央直屬國(guó)有特大型汽車生產(chǎn)企業(yè)，是我國(guó)在“一五計(jì)劃”期間經(jīng)蘇聯(lián)援建并施工的，是“一五計(jì)劃”的首批重點(diǎn)項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，一汽已經(jīng)成為擁有18個(gè)職能部門(mén)、28個(gè)全資子公司、18個(gè)控股子公司(其中上市公司4個(gè))，員工13.2萬(wàn)人，資產(chǎn)總額達(dá)到1725億元并連續(xù)8年躋身世界500強(qiáng)的企業(yè)。為了更好地參與競(jìng)爭(zhēng)，吸收國(guó)際上先進(jìn)的管理理念，一汽集團(tuán)也必須采用項(xiàng)目管理的運(yùn)作模式，極大地發(fā)揮項(xiàng)目管理優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為企業(yè)創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。

2 項(xiàng)目管理在一汽集團(tuán)的應(yīng)用現(xiàn)狀及存在問(wèn)題

人們對(duì)汽車的定義與要求逐步提高，促進(jìn)著汽車工業(yè)的進(jìn)步。而汽車作為人類科技發(fā)展的綜合產(chǎn)物，它的生產(chǎn)研發(fā)涉及眾多學(xué)科和技術(shù)，如機(jī)械學(xué)、結(jié)構(gòu)力學(xué)、美學(xué)、電氣學(xué)等。面對(duì)如此龐大復(fù)雜的系統(tǒng)，如何在最短的時(shí)間內(nèi)、最低的成本下開(kāi)發(fā)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，需要企業(yè)項(xiàng)目管理部門(mén)規(guī)劃出明確的流程并進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制。但是對(duì)于一汽這樣的國(guó)有特大型企業(yè)進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理并非易事，特殊的身份背景和環(huán)境給一汽的項(xiàng)目管理帶來(lái)了很多障礙。

2.1 企業(yè)結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目管理實(shí)施的影響

2.1.1企業(yè)層級(jí)過(guò)多

一汽的組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)典型金字塔形結(jié)構(gòu)，共分四級(jí)。一級(jí)公司:中國(guó)第一汽車集團(tuán)公司;二級(jí)公司:中國(guó)第一汽車股份有限公司;三級(jí)公司:一汽解放、一汽－大眾、一汽客車、一汽吉林、一汽通用、一汽轎車、一汽財(cái)務(wù)、啟明信息等;四級(jí)公司:一汽柳特、長(zhǎng)春特種車、一汽錫柴、一汽青島、道依茨一汽(大連)，隸屬一汽解放公司;無(wú)錫客車廠、成都客車廠、大連客車廠，隸屬一汽客車公司;一汽哈輕、一汽紅塔，隸屬一汽通用公司。

為了構(gòu)造扁平化的組織結(jié)構(gòu)，一汽集團(tuán)將一汽集團(tuán)公司與一汽股份有限公司進(jìn)行職能合并，現(xiàn)共分為三級(jí)行政管理。即使已經(jīng)作出了調(diào)整，但是對(duì)比科學(xué)管理中的扁平化管理仍顯得過(guò)于臃腫，因此精簡(jiǎn)職位及人員是當(dāng)務(wù)之急。

2.1.2 權(quán)利集中和監(jiān)督機(jī)制不健全

一個(gè)項(xiàng)目的成立，最初一般由執(zhí)行部門(mén)(即三級(jí)公司)提出，同時(shí)制定出相應(yīng)方案，之后報(bào)告給二級(jí)公司進(jìn)行審批，二級(jí)公司同意后再報(bào)告給一級(jí)公司審批。這樣的流程看似層層把關(guān)、萬(wàn)無(wú)一失，但一個(gè)項(xiàng)目最終是否能成功，完全依賴于某一位或一些領(lǐng)導(dǎo)的肯定與否定權(quán)力過(guò)多地集中在管理層面，往往會(huì)導(dǎo)致已經(jīng)建立好的制約制度并不能被完全地執(zhí)行。過(guò)于集中的權(quán)力和不健全的制度，嚴(yán)重影響著決策的民主化和科學(xué)的管理，限制了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)務(wù)實(shí)創(chuàng)新的工作積極性，使企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的洞察力和工作效率都有所下降。所以，完善組織結(jié)構(gòu)、分散權(quán)力、踐行良好的制約機(jī)制是企業(yè)進(jìn)行項(xiàng)目管理不可忽視的一方面。

2.1.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作效率低

以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)體制下，速度與效率是占領(lǐng)市場(chǎng)的重要法寶。但是，一個(gè)項(xiàng)目的確立所涉及的執(zhí)行部門(mén)和執(zhí)行環(huán)節(jié)過(guò)多且程序復(fù)雜，一旦出現(xiàn)問(wèn)題，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和所涉及的職能部門(mén)往往會(huì)相互推諉責(zé)任，非但不能解決問(wèn)題，更會(huì)將問(wèn)題激化，導(dǎo)致某些已經(jīng)具備解決條件的問(wèn)題久久未能解決。這就容易造成某些職能和環(huán)節(jié)在運(yùn)轉(zhuǎn)上出現(xiàn)停滯或滯后，進(jìn)而造成項(xiàng)目難產(chǎn)甚至失敗。

2.2 溝通對(duì)項(xiàng)目管理的影響

不論在任何領(lǐng)域，溝通都是解決問(wèn)題的重要并且基本的方法。一個(gè)項(xiàng)目從最初的策劃啟動(dòng)到最后的市場(chǎng)投放的過(guò)程中，總是會(huì)出現(xiàn)一些難以預(yù)測(cè)的問(wèn)題。項(xiàng)目組成員不能獲取全部相關(guān)信息或信息的有效性偏低，都會(huì)為項(xiàng)目的順利進(jìn)行增加阻礙。這就要求項(xiàng)目組成員在工作中加強(qiáng)溝通，獲取更多有效的信息，避免出現(xiàn)更多、更大的問(wèn)題。

2.2.1 橫向溝通存在的問(wèn)題

所謂橫向溝通，指的是公司各職能部門(mén)間的溝通。橫向溝通的效率是決定項(xiàng)目初期準(zhǔn)備能否科學(xué)、準(zhǔn)確、快速進(jìn)行的根本。在現(xiàn)實(shí)工作中，某些項(xiàng)目的經(jīng)理通常為某職能部門(mén)的部長(zhǎng)，項(xiàng)目組成員為其他職能部門(mén)的普通職員。項(xiàng)目組的每一項(xiàng)決策最后都會(huì)落實(shí)到各個(gè)職能部門(mén)、每個(gè)相對(duì)應(yīng)的員工。項(xiàng)目組成員在與其他職能部門(mén)進(jìn)行溝通時(shí)，由于每個(gè)部門(mén)所涉及的利益不同，溝通過(guò)程難免遇到一些阻力。

同時(shí)，也存在項(xiàng)目成員與其他職能部門(mén)相互間只是口頭溝通而未形成相關(guān)的檔案記錄的問(wèn)題。除了當(dāng)事人以外，其他項(xiàng)目成員甚至是項(xiàng)目經(jīng)理都不知情。這就會(huì)使項(xiàng)目組以及其他職能部門(mén)對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)的理解出現(xiàn)偏差，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

2.2.2 縱向溝通存在的問(wèn)題

縱向溝通包括項(xiàng)目組內(nèi)部項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目成員之間的溝通，也包括二三級(jí)公司與一級(jí)公司間的溝通。這種上下貫通的溝通對(duì)項(xiàng)目管理的運(yùn)行非常重要，它不僅能使上級(jí)根據(jù)下級(jí)的反饋對(duì)決策進(jìn)行調(diào)整跟進(jìn)，也可以及時(shí)地傳達(dá)落實(shí)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)部門(mén)的決策。但是，由于集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力相對(duì)集中，一級(jí)公司有很大的決策權(quán)，這就造成了二三級(jí)公司項(xiàng)目成員對(duì)一級(jí)公司項(xiàng)目管理人員敬而遠(yuǎn)之，溝通時(shí)選擇積極的方面進(jìn)行匯報(bào)，而對(duì)出現(xiàn)問(wèn)題的部分進(jìn)行逃避或者美化，導(dǎo)致了一級(jí)公司所掌握的信息中存在虛假信息，使信息有效性降低。除此之外，項(xiàng)目經(jīng)理由二三級(jí)公司中層領(lǐng)導(dǎo)擔(dān)任，而由項(xiàng)目組成員作為一級(jí)公司職能部門(mén)。項(xiàng)目經(jīng)理是一個(gè)項(xiàng)目的核心人物，負(fù)責(zé)溝通協(xié)調(diào)各個(gè)部門(mén)和指揮工作，這就出現(xiàn)了自己的下屬是上級(jí)主管部門(mén)的情況，項(xiàng)目經(jīng)理在部署工作時(shí)就會(huì)陷入比較尷尬的局面。

2.3 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目管理的影響

2.3.1 非專業(yè)化的人員組成

現(xiàn)階段，一汽所設(shè)立的項(xiàng)目組成員多為執(zhí)行部門(mén)人員兼職，他們除了項(xiàng)目工作還要承擔(dān)較多的本職工作，導(dǎo)致這些人員無(wú)法將全部的時(shí)間與精力投入到所進(jìn)行的項(xiàng)目中。與此同時(shí)，由于項(xiàng)目組成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，每一個(gè)部門(mén)處理問(wèn)題的程序與方法都不盡相同，需要較長(zhǎng)的時(shí)間去相互磨合。這兩方面都導(dǎo)致時(shí)間和成本的浪費(fèi)，造成了新產(chǎn)品進(jìn)入到市場(chǎng)時(shí)間的后推，無(wú)法及時(shí)地?fù)屨际袌?chǎng)。

2.3.2 集體決策

與民營(yíng)企業(yè)的一人做主、自己負(fù)責(zé)的方式不同，一汽作為國(guó)有企業(yè)，所進(jìn)行的投資多為集體決策的成果，每個(gè)項(xiàng)目都需經(jīng)過(guò)多層領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)的審查、考核。這樣做雖然看似減少了投資風(fēng)險(xiǎn)，但是也存在重大的弊端。雖然經(jīng)過(guò)了三級(jí)公司與二級(jí)公司的領(lǐng)導(dǎo)審批，一個(gè)項(xiàng)目能否順利地進(jìn)行下去還要看一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)層的意志。領(lǐng)導(dǎo)層往往有自己的個(gè)人傾向，即使下級(jí)公司作了充分的調(diào)研和精確的預(yù)算，但若與一級(jí)公司領(lǐng)導(dǎo)層的意志相左，項(xiàng)目也多會(huì)石沉大海。可是，投資虧損或產(chǎn)品被市場(chǎng)所淘汰等問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，責(zé)任與決策權(quán)力的對(duì)等很難實(shí)現(xiàn)。

2.3.3 主管人員變動(dòng)

由于項(xiàng)目周期較長(zhǎng)，常會(huì)遇到企業(yè)內(nèi)部人員的升遷變動(dòng)等問(wèn)題。新任主管人員與前任主管人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的思路和目標(biāo)往往不一致，下級(jí)人員就需要放棄之前的工作成果，對(duì)接下來(lái)的工作進(jìn)行調(diào)整和修改。但是，在一個(gè)項(xiàng)目周期中有時(shí)可能會(huì)涉及多次人員調(diào)動(dòng)情況，這就意味著項(xiàng)目工作人員需要進(jìn)行多次磨合和工作方向的調(diào)整。

3 一汽集團(tuán)有效實(shí)施項(xiàng)目管理的對(duì)策

項(xiàng)目的成敗決定著企業(yè)能否搶占市場(chǎng)并且牢牢把握住市場(chǎng)，將其他競(jìng)爭(zhēng)者甩在身后。項(xiàng)目的成功不僅依靠規(guī)范的管理制度，同時(shí)也依賴于優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，這二者相輔相成、相互促進(jìn)、缺一不可，只有將這兩方面融會(huì)貫通才能達(dá)到完美的效果。

3.1 建立科學(xué)規(guī)劃的管理制度

3.1.1 充分發(fā)揮“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)”的優(yōu)點(diǎn)

為了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中所需要的一切人力資源、物力資源、財(cái)務(wù)資源進(jìn)行合理安排和高效利用，項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程中要經(jīng)常使用“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)”。該技術(shù)最早是在二戰(zhàn)時(shí)期由德國(guó)人阿爾貝特·施佩爾根據(jù)建筑學(xué)原理發(fā)明與實(shí)施。1956年美國(guó)杜邦公司制定了第一套網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃，并在企業(yè)中實(shí)施，取得了顯著的效果。隨后，這一理念及方法廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。它能使項(xiàng)目在最短時(shí)間和最少消耗的情況下完成既定目標(biāo)，取得更高的效益。

傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理模式在溝通方面浪費(fèi)了許多資源，且權(quán)力劃分不清楚。而依托“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)”建立的工作平臺(tái)打破了這一局限，客觀嚴(yán)謹(jǐn)?shù)氖跈?quán)系統(tǒng)對(duì)每個(gè)人的權(quán)利和職責(zé)進(jìn)行分別授權(quán)，防止了權(quán)力的濫用。同時(shí)，通過(guò)“網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)”這一平臺(tái)，項(xiàng)目成員能夠進(jìn)行有效、安全的信息溝通，避免溝通渠道不同帶來(lái)的信息傳遞障礙。

3.1.2 充分授權(quán)并加強(qiáng)制約

集中的權(quán)力和無(wú)效的制約方式是約束企業(yè)發(fā)展的枷鎖。為了適應(yīng)新的發(fā)展需要，同國(guó)際接軌，必須對(duì)現(xiàn)存的一些制度加以改善。一旦一級(jí)公司對(duì)二三級(jí)公司的工作進(jìn)行了過(guò)度的控制，二三級(jí)公司就失去了自主權(quán)，在一定程度上很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)的利潤(rùn)最大化，對(duì)一級(jí)公司和二三級(jí)公司來(lái)說(shuō)都是有百害而無(wú)一利的。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)地建立一個(gè)有效的機(jī)制，將企業(yè)的控制權(quán)與自主權(quán)進(jìn)行平衡。這就需要一級(jí)公司下放手中的權(quán)力，賦予二三級(jí)公司可以勝任的權(quán)力。將項(xiàng)目分成不同等級(jí)，規(guī)定某一資金范圍的項(xiàng)目直接歸屬于某一級(jí)別公司，無(wú)需向上級(jí)公司提交，無(wú)需進(jìn)行層層審批，只要向最高主管部門(mén)進(jìn)行備案即可。上級(jí)公司也無(wú)權(quán)對(duì)下級(jí)公司分管的項(xiàng)目進(jìn)行指揮和決策。另一方面，權(quán)力的分擔(dān)同時(shí)也是責(zé)任的分擔(dān)，這樣能夠做到責(zé)任可追溯，使企業(yè)及時(shí)抓住問(wèn)題并解決問(wèn)題。

3.1.3 實(shí)施扁平化的組織結(jié)構(gòu)

一汽集團(tuán)涉及汽車研發(fā)、零部件生產(chǎn)、整車組裝以及下線銷售等眾多環(huán)節(jié)，復(fù)雜的人際關(guān)系、分歧的觀念、審批層次多都會(huì)給管理帶來(lái)不同程度的困難。層層審批使經(jīng)營(yíng)決策的效率降低，長(zhǎng)期低效的決策會(huì)使企業(yè)失去對(duì)市場(chǎng)感覺(jué)的靈敏度和適應(yīng)性。傳統(tǒng)的金字塔型組織模式逐漸變得僵化，無(wú)法進(jìn)行彈性作業(yè)。這就要求一汽集團(tuán)從生產(chǎn)到經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中不能設(shè)置過(guò)多的層次，取消二三級(jí)公司中不必要的職能部門(mén)，將其轉(zhuǎn)化為執(zhí)行部門(mén)。這樣不僅縮短了信息傳遞的流程，也縮小了決策層到執(zhí)行部門(mén)的距離，而且降低了成本，同時(shí)又提高了企業(yè)對(duì)市場(chǎng)感覺(jué)的靈敏度。德國(guó)大眾公司以及日本豐田公司都曾在企業(yè)扁平化的改革上作出了重大改變，為企業(yè)帶來(lái)了生機(jī)。

3.2 建設(shè)優(yōu)秀的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

3.2.1 項(xiàng)目經(jīng)理的培養(yǎng)

項(xiàng)目經(jīng)理是決定項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵角色。必須在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就指定項(xiàng)目經(jīng)理，因?yàn)轫?xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成功完成有全面的責(zé)任。項(xiàng)目經(jīng)理必須與項(xiàng)目發(fā)起人密切聯(lián)系，以確保得到充足的資源。

3.2.2 和諧的人際關(guān)系

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由人構(gòu)成的，而人之間的復(fù)雜關(guān)系有時(shí)會(huì)干擾工作的正常進(jìn)行。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的成員來(lái)自不同的職能部門(mén)，相互之間并不熟悉甚至從未見(jiàn)過(guò)，這就給項(xiàng)目工作帶來(lái)了難度。高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)講求的是人與人之間的和諧，完善的制度體系、明確的分工都能使人與人之間減少矛盾。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)正式開(kāi)展工作之前，可以組織集訓(xùn)、聚餐、會(huì)議等活動(dòng)，不僅可以使員工了解新項(xiàng)目的目標(biāo)，明確自己的工作方式和權(quán)責(zé)，還可使團(tuán)隊(duì)中的成員們相互認(rèn)識(shí)，充分了解其他成員，為以后的工作提供方便。創(chuàng)建學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)可以為和諧的人際關(guān)系做出貢獻(xiàn)。大家相互學(xué)習(xí)、共同進(jìn)步，尋找解決問(wèn)題的新方法。共同學(xué)習(xí)還可以切實(shí)提高團(tuán)隊(duì)的綜合素質(zhì)和核心能力。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以凝結(jié)在一起，共同面對(duì)無(wú)法預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到雙贏。

3.2.3 建立高效的溝通機(jī)制

由于溝通的普遍性，溝通往往是最容易被忽視的。美國(guó)專家斯科特·派瑞在過(guò)去的6年間對(duì)中國(guó)7000多位經(jīng)理人的管理才能評(píng)鑒測(cè)試結(jié)果顯示，中國(guó)經(jīng)理平均分為48分，溝通能力低成為了致命的弱點(diǎn)。良好的溝通機(jī)制可以使不論上下級(jí)間還是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中成員都積極地參與溝通，這樣不僅能拉近人與人之間的關(guān)系，還可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題。

［1］中華人民共和國(guó)2012年國(guó)民經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展統(tǒng)計(jì)公報(bào)［Z］.中華人民共和國(guó)國(guó)家統(tǒng)計(jì)局，2013.

［2］張妍.談大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施工程項(xiàng)目管理信息化的必要性［J］.項(xiàng)目管理技術(shù)，2012(1):70－74.

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