玉林市第三人民醫(yī)院　蘇業(yè)麗

推行績效分配有利于醫(yī)院成本的控制

玉林市第三人民醫(yī)院蘇業(yè)麗

摘要:對于醫(yī)院而言，績效分配和成本核算是相對較新的經(jīng)營管理理念，實行績效分配有利于提高醫(yī)院工作人員的工作積極性，從而提高了醫(yī)院工作人員的服務熱情；進行成本核算進一步加快了醫(yī)院財務管理制度的發(fā)展，有利于醫(yī)院進行成本控制和核算。本文在對醫(yī)院績效工資改革基本原則和措施進行探討的基礎(chǔ)上，分析了績效工資改革對于醫(yī)院財務成本的影響

關(guān)鍵詞:醫(yī)院績效 成本核算 分析

績效工資體現(xiàn)薪酬的能力導向和績效導向原則,就是要讓知識、能力、貢獻成為績效工資中應集中體現(xiàn)的付酬因素,而醫(yī)院績效分配使薪酬從過去平均主義的簡單支付轉(zhuǎn)變?yōu)榕c環(huán)境、醫(yī)院的戰(zhàn)略目標相適應、體現(xiàn)能力導向和績效導向原則的合理支付,以達到吸納、維系和激勵優(yōu)秀人才的目的。而各科室的績效獎金按當月科室的收支結(jié)余金額乘以相應的系數(shù)來作為各個科室績效獎金，首先以工作量考核到各個科室的收入，工作量并不是單純的以各科室的總收入作為考核指標，作為臨床科室要在總收入中扣除屬于藥品的收入，防止科室通過多開藥品成為本科室的收入，防止同類作用的藥品醫(yī)生為了自身的利益而趨向開價格貴的藥品，從而加重患者的負擔，不利于醫(yī)院長遠的發(fā)展。在現(xiàn)有醫(yī)療體制下醫(yī)院必須實行成本核算，各臨床科室在增加收入的同時降低成本，那么作為科室的收支結(jié)余數(shù)就變大，科室能拿到的績效獎金就高，從而讓各科室都主動控制成本，每位職工都有意識節(jié)約成本，這樣從整個醫(yī)院來說，成本會得到有效控制。

在推動醫(yī)院績效改革中，如何確定各科室的成本是致關(guān)重要，比如有收益的臨床科室作為一個相對獨立的整體，可以實行收支結(jié)余，而沒有收益的后勤服務部門又該如何去確定它的成本。而臨床科室的成本確定分為哪些具體的項目。我認為雖然醫(yī)院作為事業(yè)單位，但作為中國目前現(xiàn)有的醫(yī)療體制來說，國家的財政投入是遠遠不足的，財政投入占醫(yī)院總收入不到10%，有的甚至連1%都達不到。醫(yī)院要生存發(fā)展下去，必須要把企業(yè)的經(jīng)營管理理念應用到醫(yī)院的管理模式中來，醫(yī)院才有可能生存發(fā)展下去，特別是現(xiàn)在民營醫(yī)院日益壯大，作為國有公立醫(yī)院更要改變觀念，進行各項制度的改革。首先進行醫(yī)院成本核算就是其中很重要的一項改革。那么醫(yī)院如何進行成本核算，首先作為企業(yè)來說，企業(yè)的直接成本有人力成本，材料的消耗，設(shè)備的購置，水電費支出等等。醫(yī)院也同樣如此，每個臨床科室都是有醫(yī)療收入，而醫(yī)療支出的核定也可以從參照企業(yè)的成本來實施。一、人力成本：醫(yī)院作為一個整體，每個部門的人員配置都要合理，多余的人員也要充分利用，盡所能發(fā)揮每個人的長處，醫(yī)院績效小組需要核定每個部門的人員，這樣就可以避免人力成本的不斷增加。作為一個相對獨立的臨床科室人力成本是要考慮進去的，每個科室定額多少個醫(yī)生和多少個護士經(jīng)過醫(yī)院的醫(yī)務部和護理部集體討論后，最終確定每個科室的人員定額這樣科室才不會輕易增加人員，從而增加人工成本。二、設(shè)備的采購：醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備是非常昂貴的，少則幾十萬多則幾百萬都是很普通的價格。通過把設(shè)備的折舊也計算作為科室的成本，從而讓科室慎重考慮是否采購醫(yī)療設(shè)備，不致于有些醫(yī)療設(shè)備沒有經(jīng)過認真的考察和是否有患者需要這樣的服務等等，就輕易采購了而實際上并沒有真正利用起來，甚至有些設(shè)備基本上是沒有使用就擱置在科室的庫房了。這樣投資下去的資金是沒有回報的，資金就不能得到充分利用，這樣不但增加了成本還造成了資產(chǎn)的浪費。三、材料的消耗：雖然很多材料都是低值易耗品，但是如果不加以控制，就會積少成多，從而會增加醫(yī)院的成本。各科室領(lǐng)用的低值耗材，辦公用品都要計算作為科室的成本，材料庫發(fā)出的材料都必須要有各個科室負責人的簽字確認，這樣造成的成本增加科室負責人是第一責任人，領(lǐng)回到各個科室低值耗材都是計算成為各個科室的成本。這樣哪怕是一包棉簽科室的工作人員不會輕易的浪費；一支圓珠筆也不會順手牽羊拿回家，即使一張A4紙也要充分利用起來從而達到成本節(jié)約的效果。四、水電的支出：把水電作為各個科室的支出，可以讓工作人員養(yǎng)成自覺關(guān)燈的習慣，節(jié)約用水不致于水龍頭的水在嘩嘩流卻沒人理會。作為各個科室的成本支出，醫(yī)院的管理層就要制訂相應的細則出來，就能起到立竿見影的作用，比如以前各個科室都有業(yè)務接待費要報銷，醫(yī)院的管理層把業(yè)務接待費也作為科室的成本支出，直接和科室的績效掛鉤，業(yè)務接待費的報銷就明顯減少了。形成從行政后勤到醫(yī)院臨床部門，和從領(lǐng)導到員工，醫(yī)院的各職能部門相互配合的績效成本核算系統(tǒng)。這就能達到科室的發(fā)展和醫(yī)院總體發(fā)展基本一致。

醫(yī)院行政后勤的成本核算目前還沒有很好的實踐經(jīng)驗，大多數(shù)的醫(yī)院的行政后勤績效都是實行平均主義，根據(jù)各個臨床科室的平均績效乘按各個崗位的不同取不同的系數(shù)來作為行政后勤的績效。因為行政后勤不能直接產(chǎn)生收入，無法實行收支核算。要通過績效的分配促使行政后勤各個部門進行成本控制，可以納入平衡計分卡，通過平衡計分卡來約束行政后勤工作人員的工作自律性，從而彌補無法進行成本核算的局限。平衡計分卡可以根據(jù)各個醫(yī)院的實際情況來制定相應的細則，如遲到、早退一次扣0.1分，被投訴一次扣0.5分，得到獎勵一次加0.5分等等。

在醫(yī)院新頒布會計制度下，因為醫(yī)院自身的一些原因，新會計制度中的醫(yī)院成本核算和績效管理存在著相當多的缺陷和不足。但是作為醫(yī)院要想生存和有長遠的發(fā)展，就必須實行績效的改革，摸索出一條和自己醫(yī)院的環(huán)境、人文、相適應而又能保持活力的績效分配方案。通過績效的改革達到成本的有效控制目的，而在成本核算中要充分發(fā)揮財務部門的作用，只有這樣才能在竟爭日益激烈醫(yī)療市場中實現(xiàn)醫(yī)院的長遠發(fā)展目標！

參考文獻：

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