● 孫田江 肖璐

■責編/白光林 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdbai@163.com

2015全國兩會提出“加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級，爭做世界創(chuàng)新工場”的新要求。醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)是我們國家國民經(jīng)濟的重要組成部分，然而所生產(chǎn)的藥物95%以上為仿制藥。隨著世界范圍醫(yī)藥知識產(chǎn)權(quán)受到愈發(fā)嚴格保護，我們國家醫(yī)藥創(chuàng)新迫在眉睫。醫(yī)藥研發(fā)人才是醫(yī)藥創(chuàng)新的主體，研發(fā)人才的研發(fā)投入和創(chuàng)新產(chǎn)出決定著醫(yī)藥創(chuàng)新成果。我們國家近年來通過“千人計劃”引入諸多海外高層次醫(yī)藥領(lǐng)軍人才，為醫(yī)藥研發(fā)團隊建設(shè)提供重要支撐。然而，研發(fā)活動效率低下問題仍然困擾著醫(yī)藥企業(yè)。研發(fā)人才工作積極性不高、創(chuàng)造性不夠、甚至流失嚴重。事實上，由于研發(fā)活動“高投入、長周期、高風險”等特性，研發(fā)人才激勵方案的設(shè)計在醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理實踐中一直是一個難題。如激勵的時間周期設(shè)計、研發(fā)風險的分擔機制、激勵的過程控制等問題。企業(yè)如何結(jié)合醫(yī)藥研發(fā)活動的特性對研發(fā)人才進行有針對性的高效激勵，讓其工作積極性和創(chuàng)造性得以有效發(fā)揮成為亟需研究的課題?！胺植绞健奔罘桨刚窃诖吮尘跋绿岢龅尼槍︶t(yī)藥企業(yè)研發(fā)人才的激勵手段，能夠有效緩解醫(yī)藥研發(fā)人才激勵不到位、研發(fā)效率低下的問題，亦能為同行業(yè)其他企業(yè)提供參考借鑒。

一、醫(yī)藥研發(fā)人才激勵特性分析

醫(yī)藥研發(fā)人才是典型的知識型群體，具備知識型人才激勵的一般特征，如重視個人成長與發(fā)展、業(yè)務(wù)（技術(shù)）成就、有挑戰(zhàn)性和成就感的工作、公平、工作環(huán)境等，相反報酬(或收入)不是第一位的激勵因素,不過它仍然具有很強的激勵作用（張建民，2009；張亞南、馬鳴蕭，2011）。然而，從事醫(yī)藥研發(fā)的知識型人才激勵還應(yīng)該考慮行業(yè)特點和醫(yī)藥研發(fā)工作的特殊性，醫(yī)藥研發(fā)活動的“長周期、高投入、高風險”特性給研發(fā)人才的激勵管理帶來諸多問題和挑戰(zhàn)。

第一，醫(yī)藥研發(fā)工作的長周期性。與其他行業(yè)研發(fā)活動能在相對較短的時間內(nèi)看到研發(fā)成果不同（如軟件研發(fā)短則2、3個月，長則3、4年能有研發(fā)產(chǎn)出），醫(yī)藥研發(fā)周期相對較長。一項新藥從最初化合物的發(fā)現(xiàn)到產(chǎn)業(yè)化并成功推向市場，研發(fā)周期在10年以上，通常12-18年才能真正看到研發(fā)工作的成效（王勇，2014）。具體來說，一項新藥的研發(fā)通常需要經(jīng)過6個階段：化合物發(fā)現(xiàn)（包括化合物設(shè)計、篩選）-藥學研究（包括化學合成、制劑）-藥理研究（包括藥效、毒理研究）-臨床研究（包括Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期臨床）-新藥申報-產(chǎn)業(yè)化，每個階段的工作都將耗費1-2年甚至更長的時間。因此，如何在如此長的工作周期內(nèi)對研發(fā)人才進行全過程的激勵成為醫(yī)藥企業(yè)人力資源管理的難點。

第二，醫(yī)藥研發(fā)活動的高投入性。與其他行業(yè)研發(fā)投入以“萬元”為單位不同，醫(yī)藥研發(fā)的投入通常以“億元”為單位，一項新藥從最初化合物的發(fā)現(xiàn)到產(chǎn)業(yè)化并成功推向市場，所需的研發(fā)費用已超過12億“美元”。如此高昂的研發(fā)投入讓國內(nèi)諸多企業(yè)對新藥研發(fā)項目望而卻步，轉(zhuǎn)而偏向仿制藥的生產(chǎn)和銷售工作，嚴重制約了我們國家醫(yī)藥創(chuàng)新（王虎峰、戴莉，2009）。事實上，單靠企業(yè)自身的力量很難負擔如此龐大的研發(fā)投入，因此，國家層面對新藥研發(fā)給予諸多支持?！笆濉逼陂g國家科技重大專項中“重大新藥創(chuàng)制”項目是重點，并將成為“十三五”期間的國家科技規(guī)劃的重要內(nèi)容。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)和國家均在新藥研發(fā)方面投入巨大。高投入必然期望高回報，因此，如何對研發(fā)人才進行合理激勵，提高研發(fā)經(jīng)費的使用效率，并最終實現(xiàn)較高的研發(fā)回報十分重要。

第三，醫(yī)藥研發(fā)活動的高風險性。通俗來講新藥都是“萬里挑一”的。因為平均 1 萬個化合物才有 1個最終能通過注冊并上市。從企業(yè)角度看，由于政策不確定性、市場變化、技術(shù)進步等原因，前期在引進研發(fā)人才、購置研發(fā)設(shè)備等方面進行的大量投資，后期并不一定能夠帶來所期望的收益，甚至一些新藥是在離成功僅一步之遙的Ⅲ期臨床環(huán)節(jié)被否定。從研發(fā)人員角度看，其自身也無法確定辛勤的付出能否換來新藥的上市，更不乏很多醫(yī)藥研發(fā)人才兢兢業(yè)業(yè)工作一輩子也沒能研發(fā)出一種新藥。鑒于此，如何設(shè)計一種風險共擔的激勵機制，能夠在研發(fā)績效不確定的情況下，既保證研發(fā)人才的工作得到相應(yīng)回報，又能有效控制企業(yè)研發(fā)投入的風險就成為一個難題。

第四，醫(yī)藥研發(fā)工作的團隊特征。醫(yī)藥研發(fā)是一項系統(tǒng)而復雜的工作，涉及到化學、藥學、臨床等多學科知識，因此多以團隊方式開展工作。通常來說，一支新藥研發(fā)項目團隊包括項目總負責人、課題組、臨床組、報批組及其他相關(guān)人員。項目總負責人是項目的核心人物，對整個項目的質(zhì)量和進度負責，對全部申報資料進行最終統(tǒng)稿完善和審核定稿。課題組包括制劑、原料、標準等研究人員，其中制劑研究人員負責項目處方工藝研究、樣品制備、藥理毒理資料整理以及指導生產(chǎn)工作，原料研究人員負責原料工藝研究、結(jié)構(gòu)確證、研究用樣品制備及指導生產(chǎn)工作，標準研究人員負責制劑、原料質(zhì)量標準、穩(wěn)定性及標準技術(shù)交接工作等。臨床組負責藥物臨床中的人體耐受性、藥物療效、劑量等的監(jiān)察。報批組負責新藥的申報、生產(chǎn)批件的獲得等。由此可見，面向科目繁多的團隊工作內(nèi)容，如何確定各類工作的重要程度和工作績效，進而設(shè)計合理的團隊激勵方式，以及科學的團隊內(nèi)部分配方案就成為難點。

二、案例分析

（一）揚子江藥業(yè)簡介

揚子江藥業(yè)集團（以下簡稱揚子江藥業(yè)）創(chuàng)建于1971年，是科技部命名的全國首批創(chuàng)新型企業(yè)。集團十分重視新藥研發(fā)工作，在成立初期就建立了自己的藥品研發(fā)團隊——揚子江藥物研究院，2006年該研究院被科技部認定為國家級企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)中心。研究院下設(shè)化學藥、制劑、分析3個研究所和1個信息注冊部，目前擁有專職研發(fā)人員400余人，高級研發(fā)顧問15人，高層次領(lǐng)軍人才30人，其中博士學歷50余人，碩士學歷160人，具備自主從事創(chuàng)新化學藥、生物藥、現(xiàn)代中藥及藥物新制劑的研發(fā)能力。近5年公司的研發(fā)投入都在12億元以上，尤其2013企業(yè)研發(fā)投入19.25億元，2014年研發(fā)投入22.5億元，處于同行業(yè)領(lǐng)先水平。公司現(xiàn)有各類在研藥物近200項，其中一類創(chuàng)新藥近20項。針對如此大體量的研發(fā)工作和眾多的研發(fā)人才，公司亦感受到激勵的難點所在，并一直探索不同方式的研發(fā)人才激勵方案?！胺植绞健奔钫瞧髽I(yè)中高層管理者在實踐工作過程中不斷思考和嘗試，最終制定出臺的能夠適應(yīng)醫(yī)藥研發(fā)活動“長周期、高風險、高投入”等特性的研發(fā)人才激勵方案。實踐證明，“分步式”激勵方案在企業(yè)運行良好，普遍提高了研發(fā)人才的工作滿意度和積極性，研發(fā)人才流失率大大降低，公司的財務(wù)績效亦顯著提高。近5年集團的銷售收入均在250億元以上，并呈現(xiàn)出強勁的增長勢頭，2013年達到385億元，2014年為450億元。集團作為民營醫(yī)藥企業(yè)龍頭一直穩(wěn)居中國醫(yī)藥企業(yè)10強，離不開其高效的研發(fā)團隊及其創(chuàng)新產(chǎn)出?？紤]到揚子江藥業(yè)對研發(fā)人才的“分步式”激勵極具特色，值得分析總結(jié)，故以該公司為例，對“分步式”激勵方案進行解析，供同行業(yè)其他企業(yè)參考借鑒。

（二）揚子江藥業(yè)“分步式”激勵方案設(shè)計

現(xiàn)行諸多醫(yī)藥企業(yè)為了規(guī)避研發(fā)風險，對研發(fā)人才實現(xiàn)“打包制”激勵，即一種藥品研發(fā)成功給予較高的一次性獎金，這是典型的“結(jié)果導向”的激勵方式，能夠保證公司僅為有成效的研發(fā)項目支付獎金，而大多數(shù)由于市場、政策、技術(shù)等原因沒有研發(fā)成功的藥品，企業(yè)則不進行獎勵。這種方式一定程度節(jié)約了企業(yè)研發(fā)成本，但十分不利于鼓勵研發(fā)人才潛心鉆研難度大、周期長、風險高的新藥研發(fā)項目，而更多趨于仿制藥、仿創(chuàng)結(jié)合藥品的研發(fā)工作，如對過專利保護期的藥品進行新劑型、新工藝、新技術(shù)的開發(fā)等。由于仿制藥不需要重復進行創(chuàng)新藥批準之前進行的多年臨床前動物研究和人體臨床研究，而是通過證明和原創(chuàng)藥的生物等效性即可獲得批準。相對而言投入少，風險小。事實上，這種激勵方式也是導致我們國家目前具有自主知識產(chǎn)權(quán)的新藥極為稀缺的重要原因之一。

“分步式”激勵指企業(yè)將員工的工作活動劃分為不同的階段，根據(jù)工作進度而非固定的時間節(jié)點對員工進行激勵的管理方式。是一種典型的“過程導向”的激勵方式。其核心是縮短了研發(fā)激勵的周期，提高了研發(fā)投入的效率，分解了研發(fā)投入的風險。例如，通常一項醫(yī)藥研發(fā)活動可劃分為6大階段，醫(yī)藥研發(fā)企業(yè)可以根據(jù)不同階段在整個研發(fā)工作中的重要程度進行分解或合并，實行分步式激勵。以立項為節(jié)點，立項獲得一定啟動資金，項目完成非臨床研究獲得相應(yīng)獎勵，臨床實驗成功獲得生成批件獲得相應(yīng)獎勵等，以此類推。這樣既能夠保證研發(fā)活動全過程激勵到位，又能將企業(yè)的研發(fā)投入分解到不同階段，最重要的是幫助研發(fā)人才將新藥研發(fā)這一比較難以達成的長遠目標，分解為一個個小的階段性目標，讓其對新藥研發(fā)工作有信心、有動力。因此能夠起到較好的激勵效果，有效緩解了醫(yī)藥研發(fā)人才激勵過程中由于研發(fā)活動“長周期、高風險、高投入”特性帶來的激勵難點。

揚子江藥業(yè)集團對研發(fā)人才實行“分步式”激勵，并且，與其他醫(yī)藥企業(yè)對研發(fā)人才僅針對研發(fā)階段的工作發(fā)放獎金的體制不同，揚子江藥業(yè)將研發(fā)成果分為“研發(fā)-銷售”兩個階段，分別進行激勵。通常企業(yè)的思維是研發(fā)人才的工作成效主要在藥品研發(fā)階段體現(xiàn)，當新藥研發(fā)成功、上市銷售后就與研發(fā)人員沒有直接關(guān)系了。但揚子江藥業(yè)不這么認為，為了鼓勵研發(fā)人才面向市場需求開展藥物研發(fā)工作，研發(fā)出更多市場需要的、被醫(yī)生和病人喜好的新藥，揚子江藥業(yè)一方面針對研發(fā)工作的成果進行獎勵，另一方面還根據(jù)新藥成功上市后的銷售業(yè)績對研發(fā)人才計提獎金。因此，公司研發(fā)人才的獎金包括研發(fā)獎和銷售獎兩大塊，這在醫(yī)藥行業(yè)內(nèi)是一個創(chuàng)新。下面將分研發(fā)獎、銷售獎兩部分分別介紹該公司的獎金分配方案。

表1 立項獎勵標準（單位：元）

1.研發(fā)獎

研發(fā)人才的研發(fā)獎從立項開始，項目通過前期的分析研究、風險評估等獲得立項即可獲得相應(yīng)獎勵，具體獎勵標準如表1所示。

我國正處于傳統(tǒng)檔案管理及保護與現(xiàn)代化檔案管理并存的時代，應(yīng)建立起專門的檔案管理系統(tǒng)，并定時對該檔案數(shù)據(jù)庫進行更新和檢查，以保證該數(shù)據(jù)庫信息的完整性。同時，應(yīng)在檔案數(shù)據(jù)甄別技術(shù)上進行相應(yīng)的改革創(chuàng)新，應(yīng)將檔案進行正確分類，將檔案管理部門的檔案管理及保護職能發(fā)揮到最大，保證檔案局能掌握合理的檔案管理及保護的發(fā)展途徑，從而應(yīng)對在檔案管理及保護過程中的風險。擴大電腦檔案管理的同時，不能完全將以前的紙質(zhì)檔案丟棄，要建立起自動化溫濕度控制倉庫和電子消毒倉庫，從而確保紙質(zhì)檔案的安全。

立項后項目組開始進入新藥研發(fā)的具體工作，根據(jù)工作的難度和新藥的類型，公司制定了相關(guān)獎勵標準，如表2所示，由于公司既開展化學藥也開展中成藥的研發(fā)創(chuàng)新活動，故將各類藥品根據(jù)研發(fā)的難度和市場價值進行分類，如化學藥1類、中成藥1、2、3、4類屬于同一級別。如果是自主研發(fā)，并且獨家獲得同品種批件則獎勵200萬元。如果合作研發(fā)則獎勵40萬元。以此類推，化學藥第6類和中成藥第9類獎勵最低，自主研發(fā)獎勵8萬元，合作研發(fā)獎勵5萬元。

在此獎勵總額控制基礎(chǔ)上，公司將整個新藥研發(fā)工作劃分為5個具有里程碑意義的階段性工作來進行獎勵的兌付。當項目完成了前期配比試驗、制備工藝、制劑工藝、藥理研究、毒理研究、質(zhì)量標準等非臨床研究環(huán)節(jié)，報SFDA申報臨床受理可獲得項目總獎金額20%的獎勵；報臨床受理后通過Ⅰ期、Ⅱ期、Ⅲ期臨床，獲臨床批件又可獲得項目總獎金額10%的獎勵；報SFDA申報生產(chǎn)受理可獲得項目總獎金額20%的獎勵；獲生產(chǎn)批件可獲得項目總獎金額10%的獎勵；交付生產(chǎn)則能獲得余下40%的獎勵，具體如表3所示。由此實現(xiàn)對新藥研發(fā)全過程的管理和激勵。

新藥研發(fā)成功并上市銷售后，并非意味著對研發(fā)人才的獎勵結(jié)束。事實上，為了鼓勵研發(fā)人員研發(fā)出適應(yīng)市場需求的新藥，研發(fā)人員同樣能夠獲得藥品上市后的銷售獎。具體來說，產(chǎn)品上市后，第一年銷售超過1000萬、第二年銷售超過2000萬的能夠獲得相關(guān)獎勵，創(chuàng)新一類品種及中5品種在上市后提取5年的銷售獎，首仿（搶仿）、改劑型品種提取3年的銷售獎，其它品種提取2年。提取的比例見表4所示。但是，單個品種銷售獎的提取總額每年最多為50萬元。銷售獎的設(shè)置事實上是對研發(fā)人才研究工作的認可，同時對研發(fā)人才亦是一種激勵，引導其面向市場需求開發(fā)新的藥品，而不是純粹的實驗室研究。

表2 研發(fā)獎分類明細表

表3 新藥研發(fā)的“分步式”激勵方案

表4 銷售獎提取比例

表5 課題組內(nèi)部獎金分配比例

（三）揚子江藥業(yè)“分步式”激勵方案的實施

1.團隊獎金的分配

揚子江藥業(yè)研發(fā)人才的“分步式”激勵方案全部以團隊為獎勵單位，根據(jù)團隊的工作業(yè)績進行獎金分配，這有利于發(fā)揚團隊內(nèi)部的協(xié)作精神，避免因個人激勵導致的員工之間的激烈競爭。此時，團隊獎金的分配對“分步式”激勵機制的運行起到十分重要的作用，不僅關(guān)系到分配的公平性，亦關(guān)系到全體團隊成員積極性的調(diào)動。因此，揚子江藥業(yè)對團隊獎金的分配進行了精心策劃。

參與項目研發(fā)獎分配人員為課題組及其它人員，分配比例為課題組：其它人員=70%：30%。其它人員包括臨床組、報批組、分析所及其它相關(guān)參與人員，其它人員在密切配合課題組，保質(zhì)、保量、按時地完成各項工作的條件下，其分配比例原則為：17%：3%：3%：7%。其它人員的獎金由課題組牽頭結(jié)算、分配，經(jīng)研究所所長審核后，報分管負責人審批。項目系負責人獎金為課題組成員獎金平均值的2-4倍，具體倍數(shù)由課題組提出，研究所審批。此外，需做臨床的補充申請批件獎按照課題組、臨床組及報批組按30%：60%：10%的比例進行獎金分配。課題組內(nèi)獎金分配比例如表5所示。

圖1 研發(fā)人才獎金結(jié)算流程

該分配方案的科學性和可行性避免了團隊成員相互扯皮現(xiàn)象，保證激勵機制的運行。

2.研發(fā)項目的進度和質(zhì)量考核

激勵方案的實施與合理的考核制度是分不開的。揚子江藥業(yè)制定了科學合理的對研發(fā)工作的考核制度，保證了激勵方案有據(jù)可依，同時很好控制了整個研發(fā)活動的各階段任務(wù)的執(zhí)行結(jié)果。

產(chǎn)品在批準立項后半個月內(nèi)，研究所要結(jié)合立項會的要求制定產(chǎn)品今后的研究方案及計劃（包括藥學研究、報批及臨床計劃），并將總體研發(fā)計劃分解到每一年，制定年度的研發(fā)計劃。該計劃作為目標管理的依據(jù)，今后的研發(fā)活動嚴格按照該計劃進行過程控制和績效考核。具體如下：（1）未按規(guī)定時間提交研發(fā)方案及計劃的，每延遲一個月扣階段性獎金的5%。（2）各階段研究進度比計劃進度或約定進度每延遲一個月扣階段性獎金的5%（因其它部門原因造成的延期，需提供證明材料）。（3）研究流程中上一階段進度延遲，要及時調(diào)整后面階段的進度，并報領(lǐng)導批準。此外，研發(fā)質(zhì)量最低應(yīng)達到SFDA頒發(fā)的新藥研發(fā)技術(shù)指導原則要求及相關(guān)法規(guī)的要求。

考核結(jié)果的運用如下：（1）發(fā)補超過一次的，每多一次扣階段性獎金的10%。（2）項目因技術(shù)原因被退審的，項目研發(fā)獎全部扣除。（3）獲批工藝不能生產(chǎn)出合格產(chǎn)品的，項目研發(fā)獎全部扣除。（4）獲批品種質(zhì)量標準不可行（包括原輔料、中間體及成品質(zhì)量標準），項目研發(fā)獎全部扣除。由此可見，揚子江藥業(yè)在考核方面的嚴格性和可操作性保證了研發(fā)工作的效率。

3.獎金結(jié)算流程

研發(fā)獎的結(jié)算是由各研究所根據(jù)新藥研發(fā)的“分步式”激勵方案，根據(jù)項目研究計劃，在完成階段性工作后，向研究院辦公室提出項目研發(fā)獎的申請，由人力資源部復核，最后報公司分管副總審批，由財務(wù)部門結(jié)算。銷售獎的結(jié)算則由各研究院根據(jù)財務(wù)部出具的項目銷售數(shù)據(jù)，提出結(jié)算申請，同樣由人力資源部復核，報公司分管副總審批，由財務(wù)部門結(jié)算。具體流程如圖1所示。

三、結(jié)論與啟示

1.“分步式”激勵方案的特點

“分步式”激勵方案具有如下三方面特點：第一，分步走。任何工作都不可能一蹴而就，因此，將工作任務(wù)或活動分解成不同階段或步驟，能夠?qū)⑤^為長遠的工作目標縮短為階段性的目標，將難度較大任務(wù)分解為相對容易的階段性任務(wù)。根據(jù)“期望理論”：激勵力=效價*期望值可知，“分步式”激勵正是通過提高“期望值”，提高了激勵的效果。幫助員工樹立對完成工作任務(wù)的信心。第二，全過程。激勵的“時效性原則”告訴我們，激勵越及時，越有利于將員工工作激情推向高潮，使其創(chuàng)造力連續(xù)有效地發(fā)揮出來。尤其當企業(yè)的生產(chǎn)或研發(fā)活動周期較長時，如果等到最終業(yè)績成果確定后再對相關(guān)人員進行獎勵，已經(jīng)錯過了最佳的激勵時機，難以保證如此長周期的工作過程中員工積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮?！胺植绞健奔钫且环N基于“過程導向”的激勵機制，保證了激勵的時效性。第三，講團隊?！胺植绞健奔罡鶕?jù)研發(fā)團隊的整體工作進度和業(yè)績成果對團隊整體進行獎勵，有利于發(fā)揚團隊內(nèi)部的協(xié)作精神，避免因個人激勵導致的員工之間的激烈競爭。同時，這種分配方案能夠樹立一種團隊合作、集體主義的價值觀，久而久之會讓團隊成員習慣并默認要站在整個團隊的利益角度看待和思考問題，有利于提高成員間的溝通協(xié)調(diào)效果。

2.“分步式”激勵方案的適用性

“分步式”激勵方案為研發(fā)人才的激勵提供了新的思路。第一，突破了以往根據(jù)月度、季度、年度等固定的考評周期對員工進行激勵的傳統(tǒng)做法，取而代之的是符合研發(fā)活動特點的階段性、分步驟激勵，保證了激勵周期的科學性。第二，改變了以往根據(jù)最終研發(fā)的業(yè)績成果對員工進行激勵的方式，取而代之的是根據(jù)研發(fā)活動的階段性業(yè)績成果進行激勵，分解了企業(yè)的研發(fā)投入。第三，打破了以往企業(yè)將研發(fā)風險轉(zhuǎn)嫁給研發(fā)人員的思路，構(gòu)建了企業(yè)與員工共同分擔研發(fā)風險的機制，通過緩解研發(fā)人才的工作壓力為其創(chuàng)造性的發(fā)揮提供有利條件。可見，“分步式”激勵方案能夠解決企業(yè)在員工激勵過程中的時效性難題，風險分擔和成本控制等問題，并實現(xiàn)對激勵的過程控制。因此，尤其適用于生產(chǎn)或研發(fā)周期較長、成本控制壓力較大、需要員工長時間集中于某一項目攻關(guān)的企業(yè)活動，這些企業(yè)可以借鑒“分步式”激勵方案的基本思路，結(jié)合企業(yè)實踐活動特征，設(shè)計適合本企業(yè)的“分步式”激勵方案。

3.“分步式”激勵方案的應(yīng)用難點

“分步式”激勵方案具有較強的應(yīng)用價值，然而企業(yè)在設(shè)計該方案的過程中尤其應(yīng)該注意如下兩方面問題。第一，“分步式”激勵方案是一項系統(tǒng)工程，除了該方案本身的設(shè)計和完善之外，還應(yīng)有諸多管理措施與之配套，如科學的績效考評體系是“分步式”激勵方案實施的基礎(chǔ)，合理的職稱或職務(wù)晉升通道是“分步式”激勵方案的有力支撐，“工作認可”等其他精神激勵措施是“分步式”激勵方案的有效補充，只有如此才能保證“分步式”激勵方案的高效運行。第二，團隊內(nèi)部的分配方案是“分步式”激勵方案設(shè)計的難點?！胺植绞健奔罘桨敢詧F隊為單位進行激勵，目的是為了避免因個人激勵導致的員工之間的激烈競爭。然而，團隊內(nèi)部“論功行賞”就成為難題。因此企業(yè)應(yīng)該根據(jù)工作的實際，在充分調(diào)研、合理協(xié)商的基礎(chǔ)上確定團隊內(nèi)部分配方案，確保團隊內(nèi)部的和諧。

1. 張建民：《國內(nèi)知識型員工激勵研究：現(xiàn)狀及展望》，載《云南財經(jīng)大學學報》，2009年第5期，第141-146頁。

2. 張亞南、馬鳴蕭：《知識型團隊激勵薪酬“三次”分配模型研究》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第5期，第55-58頁。

3. 王勇：《開放創(chuàng)新范式下醫(yī)藥研發(fā)組織模式研究》，載《中國科技論壇》，2014年第8期，第11-15頁。

4. 王虎峰、戴莉：《我國藥品自主創(chuàng)新管理戰(zhàn)略、模式和政策建議》，載《中國軟科學》，2009年第05期，第8-15頁。