中國(guó)廣核集團(tuán)有限公司 艾娟

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展進(jìn)入新常態(tài)，正從高速增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向中高速增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式正從規(guī)模速度型粗放增長(zhǎng)轉(zhuǎn)向質(zhì)量效率型集約增長(zhǎng)，經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)正從增量擴(kuò)能為主轉(zhuǎn)向調(diào)整存量、做優(yōu)增量并存的深度調(diào)整。社會(huì)用電量增速也相應(yīng)放緩，電力供需形勢(shì)不容客觀，對(duì)電力消納帶來(lái)較大影響。在此外部宏觀經(jīng)濟(jì)、電力形勢(shì)的影響下，電力企業(yè)需要向內(nèi)挖潛，著力提質(zhì)增效升級(jí)，增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康發(fā)展。本文通過(guò)對(duì)電力企業(yè)財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)的研究，力圖探索出一套符合集團(tuán)戰(zhàn)略部署和經(jīng)營(yíng)管理需要的新型財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，切實(shí)提高集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)管控能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

一、財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)及考核的引入

1979年質(zhì)量管理大師克勞士比提出了質(zhì)量成熟度方格理論，逐步運(yùn)用于其他管理職能領(lǐng)域，包括人力資源管理成熟度、財(cái)務(wù)管理成熟度、供應(yīng)鏈管理成熟度等。財(cái)務(wù)管理成熟度指企業(yè)的財(cái)務(wù)管理能力在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中達(dá)到的成熟程度，也就是財(cái)務(wù)管理與企業(yè)經(jīng)營(yíng)需求之間的匹配程度。開展財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)是通過(guò)對(duì)成員公司財(cái)務(wù)管理成熟度的識(shí)別，確定組織的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，幫助其確定達(dá)到較高成熟度等級(jí)所需的改進(jìn)項(xiàng)，從而提高財(cái)務(wù)管理能力。

二、財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)的特點(diǎn)

財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)不同于財(cái)務(wù)檢查、財(cái)務(wù)對(duì)標(biāo)和內(nèi)控評(píng)價(jià)，不是特指對(duì)財(cái)務(wù)部門的能力評(píng)價(jià)，也不是針對(duì)某項(xiàng)具體的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，是對(duì)整個(gè)企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的評(píng)價(jià)，是站在企業(yè)的整體視角對(duì)財(cái)務(wù)職能整體履行狀況的評(píng)價(jià)。某電力企業(yè)搭建了一套適合自身經(jīng)營(yíng)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)，具備以下特點(diǎn)：

(一)完整性和引導(dǎo)性

財(cái)務(wù)成熟度評(píng)價(jià)立足于大財(cái)務(wù)的視角，側(cè)重于財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的銜接，涵蓋財(cái)務(wù)規(guī)劃能力、財(cái)務(wù)決策能力、財(cái)務(wù)控制能力和財(cái)務(wù)創(chuàng)新能力的全部職能；并建立以結(jié)果為導(dǎo)向的標(biāo)準(zhǔn)體系，為其確立集團(tuán)財(cái)務(wù)管理約束性標(biāo)準(zhǔn)，指引財(cái)務(wù)管理提升的方向，充分貫徹集團(tuán)管理意圖。

(二)標(biāo)準(zhǔn)化和一致性

將財(cái)務(wù)管理分解為各個(gè)流程和關(guān)鍵活動(dòng)，將不易量化度量的財(cái)務(wù)管理規(guī)范化，標(biāo)準(zhǔn)化，并提出對(duì)于各項(xiàng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)活動(dòng)的具體評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，逐級(jí)分解使得評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可以有效度量。并在集團(tuán)內(nèi)部各成員公司采用統(tǒng)一的評(píng)價(jià)辦法和標(biāo)準(zhǔn)，保證評(píng)價(jià)結(jié)果的可比性。

(三)拓展性可移植

一方面支持隨著集團(tuán)財(cái)務(wù)管理能力的提升對(duì)評(píng)價(jià)體系的升級(jí)完善；另一方面支持各成員公司根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理能力評(píng)價(jià)體系進(jìn)行細(xì)化補(bǔ)充，滿足指導(dǎo)新區(qū)域、單位的財(cái)務(wù)提升工作。

(四)可操作性和結(jié)果有用

評(píng)價(jià)體系包括定性和定量評(píng)價(jià)，并且對(duì)評(píng)價(jià)體系中指標(biāo)的權(quán)重設(shè)置，將集團(tuán)管理重點(diǎn)在標(biāo)準(zhǔn)中予以側(cè)重，從而可以明確某一期間的改進(jìn)目標(biāo)及方向。評(píng)價(jià)結(jié)果用于各公司總會(huì)計(jì)師績(jī)效考核，促使各公司財(cái)務(wù)管理水平得到持續(xù)改善，提升集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理健康度。

三、財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)體系建設(shè)

首先通過(guò)對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理現(xiàn)狀的整體了解，以面廣深細(xì)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)為基礎(chǔ)，以標(biāo)準(zhǔn)化的財(cái)務(wù)管理工作流程為脈絡(luò)，將各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理活動(dòng)切分成綜合管理、預(yù)算與成本管理、稅務(wù)管理、資金管理、會(huì)計(jì)管理和財(cái)務(wù)系統(tǒng)六個(gè)財(cái)務(wù)管理模塊，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)對(duì)各個(gè)模塊賦予一定的權(quán)重系數(shù)。然后據(jù)此梳理財(cái)務(wù)管理主要業(yè)務(wù)和流程，明確財(cái)務(wù)管理提升方向及路徑，某電力企業(yè)梳理主要流程如下圖示：

四、確定評(píng)價(jià)體系的分值和紅線原則

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和管理重點(diǎn)對(duì)關(guān)鍵實(shí)務(wù)賦予一定的分值和權(quán)重系數(shù)，明確財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)及改進(jìn)方向。并且年度間可根據(jù)集團(tuán)重點(diǎn)工作計(jì)劃和檢查計(jì)劃的不同進(jìn)行權(quán)重調(diào)重，快速有效反映真實(shí)情況。同時(shí)在各模塊設(shè)置紅線原則，即財(cái)務(wù)管理中不可逾越的邊界，如低于資金鏈斷裂預(yù)警指標(biāo)、信用評(píng)級(jí)因可控原因下降、企業(yè)當(dāng)年存在滯納金或者稅務(wù)罰款等。若有發(fā)生紅線事件，本模塊得零分，并按照公司相關(guān)規(guī)定對(duì)相關(guān)公司、責(zé)任人進(jìn)行追責(zé)。

五、財(cái)務(wù)管理成熟度級(jí)別標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)

根據(jù)以上考核指標(biāo)評(píng)分，確定成員公司財(cái)務(wù)管理成熟度。財(cái)務(wù)管理成熟度從低到高分為5個(gè)階段。第一,初始階段：建立了基本的會(huì)計(jì)核算體系，僅僅是應(yīng)對(duì)工商、稅務(wù)等部門的要求，處于粗放的管理階段。第二,發(fā)展階段：通過(guò)對(duì)制度的隨機(jī)制定、補(bǔ)充、修改，實(shí)現(xiàn)控制與管理，財(cái)務(wù)管理水平與不斷提高的經(jīng)驗(yàn)管理要求矛盾日趨尖銳；管理開始關(guān)注財(cái)務(wù)制度與內(nèi)控系統(tǒng)的建設(shè)。第三,規(guī)范階段：建立了財(cái)務(wù)管理體系框架；明確了財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)建設(shè)、財(cái)務(wù)與管理會(huì)計(jì)規(guī)范、資金管理、成本管理的方向；注重梳理流程與文檔資料（交易信息）的管理；關(guān)注信息系統(tǒng)的應(yīng)用。第四,價(jià)值管理階段：完善的計(jì)劃與預(yù)算、內(nèi)部控制、投資管理、績(jī)效管理；注重信息系統(tǒng)的集成、開發(fā)與應(yīng)用；與業(yè)務(wù)部門結(jié)成了緊密的“伙伴”關(guān)系，為經(jīng)營(yíng)管理提供一定的決策支持。第五,持續(xù)優(yōu)化階段：全面的管理分析監(jiān)測(cè)工具用來(lái)追蹤經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)；高度標(biāo)準(zhǔn)化的流程，核心的增值流程是自動(dòng)、標(biāo)準(zhǔn)化合一體化的，同時(shí)與財(cái)務(wù)核心管理任務(wù)緊密結(jié)合；以工作流程為中心建立財(cái)務(wù)分析的組織結(jié)構(gòu)，靈活的職責(zé)界定和激勵(lì)機(jī)制與業(yè)務(wù)需求高度一致；通過(guò)對(duì)資金的管理（服務(wù)、并購(gòu)、投資等）為公司創(chuàng)造價(jià)值，具備可自我完善和可持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

六、財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)的應(yīng)用

一方面集團(tuán)公司將成員公司財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)結(jié)果運(yùn)用于公司總會(huì)計(jì)師的年度績(jī)效考核，可以促使總會(huì)計(jì)師積極主動(dòng)對(duì)照評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)本公司財(cái)務(wù)管理建設(shè)，另一方面以成熟度評(píng)價(jià)為平臺(tái)，加強(qiáng)兄弟單位間有效溝通學(xué)習(xí)，取長(zhǎng)補(bǔ)短，改變以往財(cái)務(wù)體系內(nèi)部各單位各自為政的局面，從而提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理健康度。同時(shí)財(cái)務(wù)管理成熟度評(píng)價(jià)適用于發(fā)展型集團(tuán)，可以將成熟的財(cái)務(wù)能力標(biāo)準(zhǔn)化得到復(fù)制、傳播和普及，為企業(yè)財(cái)務(wù)管理水平不斷改進(jìn)的歷程提供一份引導(dǎo)圖，以利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)趨于完善。

[1]施金影，企業(yè)財(cái)務(wù)能力分析體系探討[J].會(huì)計(jì)之友，2009(2)

[2]王曉燕，大型集團(tuán)企業(yè)如何提高財(cái)務(wù)能力[J].中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)會(huì)計(jì)，2011(9)