蔡金福

企業(yè)經(jīng)營管理模式困境分析實證研究

蔡金福

本文通過對D公司經(jīng)營管理方面遇到的問題進行分析，包括其市場擴張模式、加盟模式缺陷等。根據(jù)對各個重要指標的變化引起重大影響進行細致分析，有利于對經(jīng)營過程中產(chǎn)生的問題細化從而對企業(yè)管理進行優(yōu)化。

經(jīng)營管理；模式；困境；分析

背景

D公司是一家大型的連鎖店，擁有著五年內(nèi)開500家分店的決心，從29家店迅速擴張到100多家店，改變了店面外觀和使用低廉配方降低成本，以至于業(yè)績一落千丈，2012年年財務(wù)報表每股收益0.45元，上年0.27元，凈利潤率為6.9%，然而D公司好景不長，經(jīng)營狀況下降，我們通過分析經(jīng)濟管理問題，分析導(dǎo)致了D公司經(jīng)濟下滑的原因。

一、市場增長決策的盲目

自1989起，D公司的收入一直徘徊于110到120萬元之間，不僅如此，該公司的加盟公司仍主要分布于國內(nèi)東南部。不甘于僅做一個區(qū)域性的公司，D就必須重新調(diào)整戰(zhàn)略，重振收入增長并夸大市場區(qū)域，由場外銷售主導(dǎo)型企業(yè)轉(zhuǎn)而向給予網(wǎng)點銷售更大推動力的新模式發(fā)展。1996年初，在改變店內(nèi)裝潢，使生產(chǎn)透明化的同時，公司發(fā)起了新的“區(qū)域開發(fā)”特許經(jīng)營計劃，以擴大在全國范圍內(nèi)D品牌的知名度與占有率。2010年4月的首次公開發(fā)行后，D宣布要在5年內(nèi)將144家門店擴充至500家的激進擴張計劃，隨后，情況開始陡轉(zhuǎn)直下。

顯而易見，D的盲目自大使其在進入全盛期后，并未積極、理智地調(diào)整公司戰(zhàn)略，而是過于樂觀地預(yù)計市場形勢，實施網(wǎng)點快速輻射計劃，疏于對網(wǎng)店銷售狀況的市場調(diào)查，導(dǎo)致各地網(wǎng)點良莠不齊，阻礙公司的良性發(fā)展。眾所周知，受公司生命曲線影響，在公司處于上升期時，這種擴張戰(zhàn)略能起到立竿見影的效果，將企業(yè)帶入全盛，但當企業(yè)經(jīng)全盛期進入衰退期時，這種罔顧店面收益而只追求市場占有率的做法帶來的負面效應(yīng)只會日益嚴重，使企業(yè)最終陷入困境。至此，公司終于也意識到了市場的變化以及擴張過于激進帶來的種種惡果，于是在2014年9月，D宣布將當年新開門店的數(shù)量從早前宣布的120家減少60為家左右。如果D在上市后提升市場占有率的行為籌劃更加清醒，特別是增強其對戰(zhàn)略環(huán)境掃描的重視，包括對經(jīng)濟大形勢以及企業(yè)自身發(fā)展過程的分析，制定出更符合市場規(guī)律及發(fā)展的戰(zhàn)略模式會更一步保持其良好的發(fā)展勢頭，吸引更多投資者的加入。

二、加盟模式帶來的阻礙

曾經(jīng)讓D打破收入停滯困局的加盟模式，在公司實施激進的擴張戰(zhàn)略之后，搖身一變，如何成為了拖累公司持續(xù)發(fā)展的沉重包袱？一方面，為了擴大市場占有率而大數(shù)量地增加特許經(jīng)營權(quán)加盟店數(shù)量。而這一舉措?yún)s忽略了特許經(jīng)營加盟的店面利益。特許經(jīng)營加盟是一種能有效擴大公司經(jīng)營規(guī)模的模式，是一種有效的、低成本的集團擴張和品牌輸出方式，特點是以品牌為核心，迅速擴張，并提供一致性的服務(wù)。而壟斷性是特許經(jīng)營權(quán)的特征之一，通過受讓人向出讓人支付一定費用后所取得的經(jīng)營特許，在同行業(yè)中形成壟斷優(yōu)勢，利用這種優(yōu)勢能為企業(yè)創(chuàng)造超額經(jīng)濟效益。但由于D專注于母公司層面收入和利潤的增加，進行激進式的擴張，使D與特許經(jīng)銷商們有了目標沖突。顯然，D的目標是快速占領(lǐng)市場，同時通過銷售產(chǎn)品配方材料和機器設(shè)備，收取高額的特許經(jīng)營費和使用費以增加收入，而特許經(jīng)銷商們則是希望實現(xiàn)利潤最大化。D為了實現(xiàn)高市場占有率而增加加盟店數(shù)量，不對其進行地域限制，數(shù)量限制，必然會與特許經(jīng)營權(quán)的壟斷性進行沖突，從而導(dǎo)致競爭優(yōu)勢不存在，使得各個加盟店不僅與同行業(yè)競爭對手進行競爭，還要相互攀比，導(dǎo)致競爭環(huán)境更加激烈，從而致使利潤下滑，自身利益受損。

其次，是經(jīng)銷商所經(jīng)受的高成本帶來的可能的服務(wù)質(zhì)量下降。對于D來說，高價銷售機器設(shè)備給經(jīng)銷商，站在長遠利益來看，不僅損害經(jīng)銷商利益同時也損害D公司利益。經(jīng)銷商由于付出了高額成本，為了實現(xiàn)利益最大化，就要壓縮其他成本，可能出現(xiàn)減少服務(wù)人員，縮減人工成本，導(dǎo)致服務(wù)人員工作量增加，滿意度下降，服務(wù)質(zhì)量水平降低，這就進而會使顧客的滿意度降低，忠誠度下降，從而轉(zhuǎn)入其他競爭對手的市場，導(dǎo)致經(jīng)銷商和D公司收入下降。D片面追求規(guī)模效益，忽略了特許經(jīng)銷商店面收益和服務(wù)質(zhì)量，將會導(dǎo)致在擴張之后反而由盛至衰，為以后的衰落埋下不少隱患。

然而，面對特許經(jīng)營權(quán)加盟模式帶來的頹勢，并不是無法可醫(yī)，只是D忙于市場擴張，無暇梳理與各門面的利益矛盾，導(dǎo)致矛盾不斷升級、激化。解決此種模式帶來的缺點，最重要的是對雙方的利益需求進行平衡兼顧，拋棄急功近利的激進主張，穩(wěn)扎穩(wěn)打，力求推廣的成功性，只有每個新門店的成功才能激勵更多的投資者進行加盟。而進行雙方利益的捆綁化，加強母公司與加盟店的利益相關(guān)性不僅可以使彼此加強交流，減少矛盾的發(fā)生，還能由于利益趨同化使雙方共同努力，促進公司的整體發(fā)展，也不會出現(xiàn)母公司對門店的蕭條不聞不問，致使門店利益與企業(yè)利益分離。再者，選擇與公司文化、理念相似的經(jīng)銷商，因為處于成本因素考慮，在選擇經(jīng)銷商時要盡量考慮軟件方面的因素，找出彼此同質(zhì)性的東西，以便在未來的合作中縮短磨合期，真正實現(xiàn)跨越式發(fā)展。

三、消費者喜好的變化

任何外來的東西都需要順應(yīng)當?shù)氐奈幕Y(jié)合當?shù)氐奈幕嬍沉?xí)慣，才能更加長期的發(fā)展，盲目的全球擴張，單一的產(chǎn)品不一定能順應(yīng)所有地區(qū)的消費者。國內(nèi)的“低卡飲食潮流”極大地影響了其批發(fā)和零售業(yè)務(wù)，但是不能成為經(jīng)營失敗的原因，企業(yè)應(yīng)該主動出擊，面對一切環(huán)境的變化，逐步調(diào)整業(yè)務(wù)領(lǐng)域范圍，實現(xiàn)產(chǎn)品多元化。企業(yè)可以推出一些低卡的A產(chǎn)品，打出一些這樣的廣告語，就如大家都知道肯德基麥當勞其實是很高熱量的垃圾食品，但是他們始終推崇健康飲食的觀念，依舊吸引了很龐大的消費人群。所以堅持以顧客為中心，使品種更加豐富、健康多樣化產(chǎn)品才能令顧客更加滿意。

四、同行競爭

在全球市場，顯然地，Dunkin donuts、星巴克的市場份額很大對該公司造成的競爭壓力。特別是其競爭對手在產(chǎn)品多樣化上已獲得市場認可，而D的主要收入仍然來自A產(chǎn)品，而新推出的咖啡并未對銷售額產(chǎn)生較大的影響，所占銷售份額也相對較低。此外，媒介是通過掌控傳播渠道實現(xiàn)傳播效果的。網(wǎng)絡(luò)媒體具有親和力強、快速、互動、受眾年輕化、低廉等特點。隨著網(wǎng)絡(luò)越來越普及，網(wǎng)絡(luò)對于社會輿論的影響越來越大——總之，網(wǎng)絡(luò)公關(guān)對于企業(yè)品牌來說，有放大的效應(yīng)。具體來說，有以下幾點表現(xiàn)：①受眾廣泛，傳播速度迅速；②在人際傳播上更具親和性，兼具時效性、互動性的優(yōu)勢；③可以跟蹤瀏覽者的行動，通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)，準確把握受眾信息。然而，低成本的網(wǎng)絡(luò)銷售并未引起D的重視，而是執(zhí)著于實體店的大規(guī)模投入。

五、股利拖欠對投資熱情的降低

2013年，D公司的普通股從5421.7萬增長至5629.5萬，增長率達到3.73%。但自從2011年起，D公司就沒有分配過股利，因此，它的股息生息率從2012年到2013年一直為0%，但它的每股收益卻從2012年的$0.49上升至2013年的$0.61。而且證據(jù)表明，到2013年為止，公司的資產(chǎn)也在不斷增長，這就無法解釋D公司為何一直拖欠股利的問題。然而毫無疑問的是，在股利政策上，該公司并沒有利用好政策工具，從而為企業(yè)的長遠發(fā)展提供有利的保障，而是打擊了投資者的積極性，很可能因此斷送了企業(yè)的信用和企業(yè)的發(fā)展。特別是D在這幾年中，正因種種原因被投資者質(zhì)疑，這一舉動無異于雪上加霜。

（作者單位：山東省臨朐縣財政局）