南京中北（集團(tuán)） 陳緯

信息化視野下的集團(tuán)財(cái)務(wù)管控—以南京中北為例

南京中北（集團(tuán)） 陳緯

集團(tuán)型公司隨著業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性日益增強(qiáng)，財(cái)務(wù)管控如何發(fā)揮應(yīng)有作用？南京中北是以交通運(yùn)輸、天然氣能源為主業(yè)的涉足地產(chǎn)、旅游、金融、汽車服務(wù)的多元化上市公司，近年來，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)、管理效益日益顯著，基于會(huì)計(jì)信息化的管理運(yùn)用助推南京中北財(cái)務(wù)管控不斷創(chuàng)新，借助信息化使得戰(zhàn)略型管控成為可能。

財(cái)務(wù)管控 信息化 集成 三算合一

南京中北（集團(tuán)）股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱“南京中北”)成立于1979年7月，是南京市首批股份制改制國(guó)企，于1996年在深圳證券交易所成功上市，股票代碼000421。南京中北是以交通運(yùn)輸、天然氣能源為主業(yè)的涉足地產(chǎn)、旅游、金融、汽車服務(wù)的多元化集團(tuán)公司，近年來，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控優(yōu)勢(shì)明顯，經(jīng)濟(jì)、管理效益日益顯著，基于會(huì)計(jì)信息化的管理運(yùn)用助推南京中北財(cái)務(wù)管理不斷創(chuàng)新。

一、搭建基于信息化集成式財(cái)務(wù)管控體系的背景

隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)的快速成長(zhǎng)，為加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)型公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的控制，集團(tuán)財(cái)務(wù)管控因醞而生，目前其財(cái)務(wù)管控模式主要分為集權(quán)式、分權(quán)式、混合式財(cái)務(wù)管控模式三類。集權(quán)型財(cái)務(wù)管控模式是將財(cái)務(wù)的決策權(quán)集中到集團(tuán)公司總部，由其進(jìn)行統(tǒng)一的管理與決策，下屬單位只有日常業(yè)務(wù)的決策權(quán)和執(zhí)行權(quán)，必須嚴(yán)格地遵循集團(tuán)公司制定的財(cái)務(wù)管理制度和決議，有利于提高財(cái)務(wù)管理的效率，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)公司的資源優(yōu)化配置；分權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式是將決策權(quán)放到下屬單位，下屬單位擁有充分的自主權(quán)，集團(tuán)公司只集中少數(shù)關(guān)系到全局利益和發(fā)展的重大財(cái)務(wù)問題決策權(quán)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)下屬單位的財(cái)務(wù)行為，該模式容易造成下屬單位各自為政，缺乏整體意識(shí)和全局觀，決策效率低下；混合式財(cái)務(wù)管控模式又稱集權(quán)和分權(quán)結(jié)合型財(cái)務(wù)管控模式，能夠?qū)崿F(xiàn)集團(tuán)公司集中重大財(cái)務(wù)決策權(quán)，又賦予下屬單位一定的財(cái)務(wù)決策的權(quán)利，使得財(cái)務(wù)決策權(quán)在公司總部和下屬單位之間達(dá)到平衡，但這僅是一種較為理想的財(cái)務(wù)管控模式，實(shí)際運(yùn)行中很難找到二者的平衡點(diǎn)。

南京中北隨著公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，產(chǎn)業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性日益增強(qiáng)，南京中北以公司發(fā)展戰(zhàn)略為目標(biāo)，結(jié)合公司的組織架構(gòu)、財(cái)務(wù)特點(diǎn)、內(nèi)控環(huán)境等實(shí)際情況，借助信息技術(shù)的日益創(chuàng)新，不斷更新財(cái)務(wù)管理理念，增強(qiáng)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，不斷優(yōu)化整合集團(tuán)資源，發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)，將信息技術(shù)與財(cái)務(wù)管理相結(jié)合，強(qiáng)化集團(tuán)財(cái)務(wù)監(jiān)管，構(gòu)建基于信息化的集成式財(cái)務(wù)管控體系。

二、統(tǒng)籌信息資源，搭建統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算管理信息平臺(tái)

(一)網(wǎng)絡(luò)化解決財(cái)務(wù)信息集成問題

南京中北由于跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，多元化發(fā)展所涉產(chǎn)業(yè)較多，各成員企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以集成，不能在整個(gè)集團(tuán)公司管理范圍內(nèi)共享，“信息孤島”現(xiàn)象嚴(yán)重。為避免這種分散式財(cái)務(wù)管理帶來的會(huì)計(jì)信息失真、效率低下、財(cái)務(wù)管理功能薄弱、會(huì)計(jì)信息不可比等弊端，為適應(yīng)南京中北集中財(cái)務(wù)管控戰(zhàn)略目標(biāo)要求，早在2007年，南京中北建立并實(shí)施了網(wǎng)絡(luò)化的財(cái)務(wù)核算體系，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)信息生成過程的監(jiān)控、工作流程和數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)傳遞、數(shù)據(jù)集中存儲(chǔ)，實(shí)現(xiàn)高統(tǒng)一性的集團(tuán)財(cái)務(wù)核算集中管理，從而達(dá)到縱覽全局的財(cái)務(wù)核算管控。

(二)建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)

財(cái)務(wù)核算信息系統(tǒng)，統(tǒng)一了集團(tuán)公司范圍內(nèi)的會(huì)計(jì)政策、會(huì)計(jì)科目、會(huì)計(jì)核算制度、財(cái)務(wù)報(bào)表和管理報(bào)表體系，規(guī)范了會(huì)計(jì)信息來源標(biāo)準(zhǔn)。通過統(tǒng)一的會(huì)計(jì)平臺(tái)，建立了“一套帳”核算管理模式，實(shí)現(xiàn)了對(duì)成員企業(yè)財(cái)務(wù)核算的實(shí)時(shí)監(jiān)控、全面透視、高效預(yù)警，提高了會(huì)計(jì)信息處理的及時(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性。

(三)推進(jìn)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化成效顯著

近年來，南京中北大力推進(jìn)集團(tuán)范圍內(nèi)財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)化的管理和執(zhí)行，首先實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司范圍內(nèi)“協(xié)同應(yīng)用”，確保內(nèi)部交易數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確、一致，實(shí)現(xiàn)了“數(shù)出同源”，大大降低月底成員企業(yè)間對(duì)賬工作量；再者實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司范圍內(nèi)“自動(dòng)賬齡分析”，有利于集團(tuán)本部以及各成員企業(yè)分析、控制各類應(yīng)收、應(yīng)付、預(yù)收、預(yù)付款項(xiàng)；在實(shí)現(xiàn)各類外部財(cái)務(wù)報(bào)表以及內(nèi)部管理報(bào)表的自動(dòng)生成的基礎(chǔ)上，內(nèi)部交易快速準(zhǔn)確地對(duì)賬，通過數(shù)據(jù)一次采集分層過濾抵銷，最終實(shí)現(xiàn)合并財(cái)務(wù)報(bào)表“自動(dòng)一鍵生成”，提高了信息披露的準(zhǔn)確性、及時(shí)性，尤其是以往需要兩三天完成的合并財(cái)務(wù)報(bào)表編制現(xiàn)在只需要一個(gè)多小時(shí)，大大提高了財(cái)務(wù)工作效率，降低了工作量，為各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)決策提供卓有成效的財(cái)務(wù)信息支持，真正發(fā)揮了集團(tuán)財(cái)務(wù)部在會(huì)計(jì)核算工作中的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)督職能。

三、統(tǒng)籌資金資源，搭建統(tǒng)一資金集中管理信息平臺(tái)

(一)資金集中管理勢(shì)在必行

集團(tuán)公司往往資金處于分散狀態(tài)，集團(tuán)財(cái)務(wù)部獲取現(xiàn)金流信息反饋滯后，為徹底解決南京中北資金“存貸兩高”現(xiàn)象，使資金的循環(huán)和周轉(zhuǎn)順暢、迅速，提高資金的使用效率，加強(qiáng)集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)資金的管控，南京中北于2012年上線資金集中管理系統(tǒng)，創(chuàng)新采用“收支兩條線+備用金”的模式，統(tǒng)一調(diào)度各成員企業(yè)資金。

(二)創(chuàng)新型資金集中管理信息系統(tǒng)簡(jiǎn)介

南京中北統(tǒng)一成員企業(yè)開戶、銷戶權(quán)，集中管理開戶銀行、賬戶檔案，各成員企業(yè)只保留收入、支出兩個(gè)銀行賬戶，其余一律銷戶，有效防范資金的體外循環(huán)、違規(guī)使用；通過簽約銀行每天自動(dòng)歸集下屬成員企業(yè)收入賬戶現(xiàn)金余額，收入戶保持零余額，同時(shí)按照各成員企業(yè)資金使用計(jì)劃定期下?lián)苜Y金，統(tǒng)一集團(tuán)公司內(nèi)部資金調(diào)度，增強(qiáng)集團(tuán)公司資金的調(diào)控能力和使用效率，降低了融資成本，保證集團(tuán)利益最大化；遇有臨時(shí)性支出，電話申請(qǐng)，24小時(shí)內(nèi)予以撥款，通過簽約銀行給予“法人賬戶透支”額度及“日間賬戶透支”額度，確保各公司日常經(jīng)營(yíng)不受影響；建立科學(xué)的資金管理機(jī)制，通過對(duì)資金流量的預(yù)測(cè)與分析，在保證支付能力的前提下，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金流量的動(dòng)態(tài)平衡，確保公司凈收益的質(zhì)量；充分利用CA、支付控制等安全技術(shù)提高資金管理系統(tǒng)安全等級(jí)。

(三)資金集中管理成績(jī)斐然

南京中北資金集中管理系統(tǒng)自2012年末全面上線以來，日均歸集資金為1.21億元，用于提前歸還銀行借款，累計(jì)節(jié)省利息支出1,572.49萬元；集團(tuán)公司的貸款余額從2012年末的4.17億元降至截至目前的0.54億元，集團(tuán)賬面資金余額由2012年末4.43億元下降至目前的3億元，減少賬面資金33%，減少沉淀資金效果顯著，解決了集團(tuán)公司資金“存貸兩高”現(xiàn)象；資金集中管理系統(tǒng)動(dòng)態(tài)實(shí)時(shí)監(jiān)控各成員企業(yè)單筆超過30萬元的大額支出及即將到期的信貸合同，發(fā)出預(yù)警信號(hào)，有利于集團(tuán)公司實(shí)時(shí)掌控各成員企業(yè)的資金支出，提高了資金管控的效率。

(四)資金集中管理系統(tǒng)拓展運(yùn)用—網(wǎng)絡(luò)收支審批系統(tǒng)

財(cái)務(wù)收支是企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理、成本控制、風(fēng)險(xiǎn)防范都具有重要的意義，財(cái)務(wù)收支透明健全，是一個(gè)企業(yè)健康發(fā)展的基本保障。南京中北原有收支流程是經(jīng)辦人填制紙質(zhì)收支單據(jù)，經(jīng)相關(guān)人員審批簽字后，到財(cái)務(wù)辦理付款手續(xù)。這種模式在管理上存在一定的缺陷，效率低下、報(bào)銷單據(jù)不規(guī)范、不能有效控制費(fèi)用支出的合理性、容易造成審批手續(xù)不完整，甚至于出現(xiàn)涂改、冒充簽名的風(fēng)險(xiǎn)。南京中北通過財(cái)務(wù)信息深化應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)無紙化審批，改變由后臺(tái)手工操作向信息流程控制轉(zhuǎn)變，由松散管理向集中式網(wǎng)絡(luò)化管理轉(zhuǎn)變;網(wǎng)絡(luò)審批系統(tǒng)還可以自動(dòng)實(shí)現(xiàn)原始憑證向記賬憑證的轉(zhuǎn)換，自動(dòng)進(jìn)行銀行支付和對(duì)賬，從而把財(cái)務(wù)人員從低效、繁瑣的重復(fù)勞動(dòng)中解放出來，降低了單據(jù)處理過程的出錯(cuò)率，也大大減少了財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算中財(cái)務(wù)人員不增值的作業(yè)時(shí)間，提高了工作效率。

四、統(tǒng)籌預(yù)算資源，搭建統(tǒng)一全面預(yù)算管理信息平臺(tái)

(一)創(chuàng)新運(yùn)用信息化全面預(yù)算管理系統(tǒng)

為了改變南京中北預(yù)算長(zhǎng)期以來重編制、輕執(zhí)行、輕評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀，公司于2014年實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算信息化的管理，打破原有手工Excel表格編制預(yù)算的歷史，實(shí)行業(yè)務(wù)部門—業(yè)務(wù)單位—產(chǎn)業(yè)平臺(tái)—集團(tuán)公司四級(jí)預(yù)算編制體系，實(shí)行“全員、全程、全面”的預(yù)算參與和編制；規(guī)范、完善從業(yè)務(wù)部門到集團(tuán)公司的預(yù)算編制、自動(dòng)匯總、預(yù)算審核、預(yù)算上報(bào)、預(yù)算審批及預(yù)算下達(dá)的流程，縮短了預(yù)算編制周期，提高了預(yù)算數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和預(yù)算編制效率。

(二)強(qiáng)化全面預(yù)算管理系統(tǒng)過程控制

集團(tuán)公司依托全面預(yù)算管理系統(tǒng)和資金集中管理系統(tǒng)，對(duì)各成員企業(yè)全面預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行全程監(jiān)控，實(shí)行剛性控制與柔性控制相結(jié)合對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用進(jìn)行預(yù)算事前控制，對(duì)預(yù)算外項(xiàng)目進(jìn)行嚴(yán)格的審批控制；通過各種預(yù)警提示對(duì)各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目進(jìn)行事中提醒，提高預(yù)算執(zhí)行的有效性及準(zhǔn)確性；通過南京中北全面預(yù)算管理分析體系，實(shí)時(shí)自動(dòng)生成各類預(yù)算分析報(bào)告，以便集團(tuán)公司與各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)層及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行差異，提供解決方案。

(三)全面預(yù)算管理系統(tǒng)促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化

全面預(yù)算管理系統(tǒng)是協(xié)調(diào)集團(tuán)公司范圍內(nèi)各成員企業(yè)、各職能部門的工作、控制的工具，考核的標(biāo)準(zhǔn)，是對(duì)公司整體規(guī)劃和動(dòng)態(tài)控制的管理方法，是對(duì)公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)具體的量化計(jì)劃安排，細(xì)化了公司的整體戰(zhàn)略發(fā)展和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃；全面預(yù)算管理系統(tǒng)幫助集團(tuán)公司對(duì)各成員企業(yè)管理層協(xié)調(diào)預(yù)算、貫徹預(yù)算、完成預(yù)算提供了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，促進(jìn)公司資源的有效配置，有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

五、統(tǒng)籌財(cái)務(wù)核算、資金結(jié)算、全面預(yù)算資源，搭建“三算合一”管控平臺(tái)

隨著2014年初全面預(yù)算管理系統(tǒng)上線的運(yùn)行，南京中北通過全面預(yù)算管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)對(duì)公司日常收付結(jié)算業(yè)務(wù)的預(yù)算控制，資金系統(tǒng)收付結(jié)算數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)推送至財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)生成憑證，財(cái)務(wù)核算數(shù)據(jù)自動(dòng)推送至全面預(yù)算管理系統(tǒng)，成為預(yù)算執(zhí)行分析的基礎(chǔ)，并為下期預(yù)算編制提供參考依據(jù)。通過“三算合一”管理有效的融合，共同構(gòu)建南京中北信息化集成式財(cái)務(wù)管控體系。

南京中北“三算合一”集團(tuán)管控體系的運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司縱向的垂直管控、集中應(yīng)用和集中決策，使財(cái)務(wù)管控形成一個(gè)管理閉環(huán)，體現(xiàn)了財(cái)務(wù)管控的剛性，提高了財(cái)務(wù)管控的質(zhì)量，從而提高了集團(tuán)公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

六、統(tǒng)籌集團(tuán)資源，試點(diǎn)搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心管理平臺(tái)

為了進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)，目前我們正探索建立集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心。由財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行流程化會(huì)計(jì)核算，往來款管理及現(xiàn)金支付業(yè)務(wù)，會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合，集中資金收付，根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要高效地編制各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理報(bào)表，并提供外部服務(wù)。

2014年開始，南京中北以中北駕校（分公司）為試點(diǎn)，開展財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的試點(diǎn)，由集團(tuán)公司統(tǒng)一為中北駕校處理財(cái)務(wù)事務(wù)，包括財(cái)務(wù)的核算，資金的結(jié)算，預(yù)算的管理，定期給駕校管理層提示各類財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)及風(fēng)險(xiǎn)提示。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心與中北駕校簽訂服務(wù)水平協(xié)議(SLA)，根據(jù)SLA中的定價(jià)向中北駕校收取服務(wù)費(fèi)用。

南京中北在搭建財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心試點(diǎn)時(shí)，由于沒有增加會(huì)計(jì)人員，降低了企業(yè)運(yùn)作成本，僅試點(diǎn)公司一年就節(jié)省人工費(fèi)用約30萬元，并通過不斷優(yōu)化其業(yè)務(wù)流程，減少冗余的步驟，提高了財(cái)務(wù)管理水平和效率。財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的試點(diǎn)，使南京中北未來財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與管理會(huì)計(jì)的分離成為可能。

南京中北基于信息化的集成式財(cái)務(wù)管控模式是將信息技術(shù)與先進(jìn)的管理思想、管理方法有機(jī)結(jié)合，對(duì)公司資源進(jìn)行有效配置、管理、控制和優(yōu)化，提高公司財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)的綜合管理水平?；谛畔⒒募墒截?cái)務(wù)管控必將對(duì)集團(tuán)型企業(yè)提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力及公司價(jià)值，促進(jìn)集團(tuán)整體可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生積極而長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響。