河北省送變電公司 李玉峰

我們行駛在高速上，常會看到道路兩邊錯落有致、綿延數(shù)里的鐵塔，這些就是電力工人常年在野外施工作業(yè)的勞動成果，他們通過鋪設(shè)線路、架設(shè)桿塔為千家萬戶傳輸電力。電力施工主要按線路工程與變電工程區(qū)分，線路工程簡要來說就是架設(shè)鐵塔放線，施工前先進(jìn)行場地清理，然后鋪設(shè)土石方、打基礎(chǔ)、最后進(jìn)入桿塔組塔、架線工序；變電工程主要是電氣安裝、建筑工程、調(diào)試等。由于條件限制，電力施工地點(diǎn)一般都處于偏遠(yuǎn)地區(qū)，施工環(huán)境惡劣。且工程從前期籌備到施工生產(chǎn)直至竣工結(jié)算一般都在一年以上，如遇施工合同追加、變更或施工環(huán)境導(dǎo)致阻擋嚴(yán)重等因素，工期跨幾年也是常有的事，因此施工成本控制非常困難，人力、物力、自然環(huán)境、青賠協(xié)調(diào)有一項(xiàng)照顧不到，都會造成工程停滯，成本激增。隨著市場的飽和，電力施工企業(yè)利潤空間的逐步稀釋，如何在整個施工期間合理控制施工成本，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利是施工單位亟需解決的問題。

一、施工單位成本管理現(xiàn)狀

目前大多電力施工企業(yè)的項(xiàng)目成本管理都還停留在等工程全部完工、結(jié)算后，由財務(wù)部門根據(jù)工程結(jié)算收入、工程實(shí)際成本來判定工程盈虧狀況，進(jìn)行評價分析，即中標(biāo)高高興興、施工熱火朝天、竣工查找原因的惡性循環(huán)。這種事后分析的弊端顯而易見，根本毫無成本控制可言，當(dāng)然這種積習(xí)有著固然的原因，一是施工特點(diǎn)決定的。電力施工都是野外作業(yè)，施工環(huán)境惡劣，控制難度較大，同一現(xiàn)場往往好幾撥隊伍在交叉施工，而且季節(jié)性強(qiáng)、人員流動性大，現(xiàn)場機(jī)械設(shè)備多，突發(fā)事件也多，成本控制難度很大。二是目前多數(shù)項(xiàng)目部經(jīng)理對成本沒有直觀概念，他們對打基礎(chǔ)需要多少料，架線需要多少工了如指掌，但是對量與價的對應(yīng)關(guān)系沒有概念，簡言之就是他們的眼里只看見項(xiàng)目本身，沒考慮項(xiàng)目為企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)效益。三是項(xiàng)目考核流于形式，虧賺均從項(xiàng)目本身找原因未能直接與項(xiàng)目部經(jīng)營管理責(zé)任掛鉤，因此意識不到成本控制的重要性。四是過分依賴分包，沒有自己過硬的施工力量，容易被人牽著鼻子走。五是在結(jié)算過程中與建設(shè)單位結(jié)算處于弱勢地位，有些費(fèi)用建設(shè)單位不考慮在結(jié)算范圍，但是施工單位卻需給予分包單位結(jié)算，造成經(jīng)濟(jì)損失。

二、電力施工成本控制的重要性

在競爭日益激烈的今天，利潤空間逐步收窄，向成本要效益是電力施工企業(yè)必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。許多企業(yè)失敗的案例顯示，他們不是輸在市場，不是輸在資金短缺，而是由于經(jīng)營管理不善，缺乏有效的成本控制，最終導(dǎo)致全面虧損。因此通過實(shí)施有效的成本控制，將利于企業(yè)及時發(fā)現(xiàn)管理中存在的薄弱環(huán)節(jié)與不足，提高施工管理水平，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展積累豐厚的資源。當(dāng)下企業(yè)拼的是綜合實(shí)力，只有擁有過硬的管理，堅持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，進(jìn)一步強(qiáng)化市場意識、成本意識，在企業(yè)內(nèi)部形成事事求效益、人人講效益的工作氛圍，努力推進(jìn)從生產(chǎn)導(dǎo)向型向經(jīng)營導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變，才能順應(yīng)市場的激烈競爭，將主導(dǎo)權(quán)掌握在自己手里。

三、多角度統(tǒng)籌安排，實(shí)現(xiàn)全面項(xiàng)目成本控制

(一)充分利用工程投標(biāo)報價，為工程盈利打基礎(chǔ)

對施工企業(yè)來說，中標(biāo)是件令人高興的事，但是對于經(jīng)驗(yàn)不足的專業(yè)領(lǐng)域或特殊環(huán)境地區(qū)施工項(xiàng)目，如未充分預(yù)測施工風(fēng)險，未合理測定投標(biāo)價格，就盲目投標(biāo)，非常容易導(dǎo)致工程全面虧損，一年的心血付之東流，因此切忌這種不顧企業(yè)效益和施工能力盲目追求中標(biāo)率的非理性行為。

投標(biāo)報價就像一場博弈，既要投上標(biāo)，又要實(shí)現(xiàn)利潤，對于材料費(fèi)甲供、主要依賴分包的施工企業(yè)來說就像從石頭里柞水，但如果做足了工作，機(jī)會也是有的。投標(biāo)前，招標(biāo)單位會發(fā)售招標(biāo)文件、設(shè)計圖紙及有關(guān)資料，這時我們就需要組織有豐富施工經(jīng)驗(yàn)的師傅研究招標(biāo)資料的可行度，最好是施工人員、經(jīng)營人員、財務(wù)人員都參與?？睖y現(xiàn)場階段非常重要，如以前有個工程，招標(biāo)文件說是土質(zhì)為一、二類土，比較松軟，用尖鍬或鎬即可開挖，但是在實(shí)際施工過程中，發(fā)現(xiàn)大概有一半路段為三、四類土，即粗礫石與泥板巖的混合土質(zhì)，需用尖鍬、鎬、撬棍同時進(jìn)行開挖，施工難度增加，導(dǎo)致人力、物力、工時等成本都大幅上漲，造成施工基礎(chǔ)階段全面虧損。因此一定要對施工周邊環(huán)境、人文、地質(zhì)條件和常年水文、氣象情況、民族風(fēng)俗習(xí)慣等做充分的調(diào)研，然后綜合各方面因素進(jìn)行投標(biāo)。但有時受時間及其他條件限制無法在投標(biāo)前對現(xiàn)場進(jìn)行詳細(xì)勘察，這就需要有經(jīng)驗(yàn)的施工人員充分考慮和預(yù)估現(xiàn)場的復(fù)雜環(huán)境因素及相關(guān)費(fèi)用，并根據(jù)相同地貌的類似工程為依據(jù)進(jìn)行測算。

(二)將項(xiàng)目成本切塊分解至各項(xiàng)目部，以人為本推動全員成本控制

中標(biāo)報價單對單日人工定額、材料數(shù)量規(guī)格金額、運(yùn)輸費(fèi)用等都有詳細(xì)的分解，非常建議項(xiàng)目經(jīng)理自留一份，對控制成本大有裨益。收到中標(biāo)通知后，會即將展開施工，應(yīng)組織施工人員再去勘測一下施工現(xiàn)場，以免進(jìn)場受阻。對項(xiàng)目費(fèi)用下達(dá)方式由合同價格切塊改為編制施工圖預(yù)算，為項(xiàng)目成本控制提供精確依據(jù)。項(xiàng)目成本預(yù)估應(yīng)分階段進(jìn)行，即按照施工步驟預(yù)測成本，如線路工程，先預(yù)計進(jìn)場費(fèi)成本，然后測算組塔階段，接著放線階段……每階段設(shè)一道成本門檻.如按整個項(xiàng)目進(jìn)行成本控制，會太寬泛容易顧此失彼。階段性成本框架出來后，再按人、材、機(jī)、間接費(fèi)等核定成本控制限額，將項(xiàng)目成本分解落實(shí)到項(xiàng)目部、分公司各級管理人員和專業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)，明確項(xiàng)目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分，明確成本控制者及直接責(zé)任人，避免出現(xiàn)成本大了，費(fèi)用超了，項(xiàng)目虧了，責(zé)任卻不明的問題。項(xiàng)目部成立經(jīng)營、工程技術(shù)、材機(jī)、安全、人資等專責(zé)組成的綜合小組，各司其職嚴(yán)控成本。經(jīng)營負(fù)責(zé)分包結(jié)算和索賠變更；工程負(fù)責(zé)工程量的統(tǒng)計；材機(jī)專責(zé)負(fù)責(zé)材料、機(jī)械費(fèi)統(tǒng)計；安全專責(zé)負(fù)責(zé)安全檢查、質(zhì)量監(jiān)督；人資負(fù)責(zé)分包人員考勤統(tǒng)計。通過階段性預(yù)算成本預(yù)控及每月各項(xiàng)臺賬的統(tǒng)計數(shù)據(jù)匯總，將各單項(xiàng)花費(fèi)納入成本控制，實(shí)現(xiàn)工程成本的預(yù)控和可控。

(三)理清項(xiàng)目成本概念，分項(xiàng)進(jìn)行規(guī)劃控制

工程項(xiàng)目成本主要由人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、間接費(fèi)、其他直接費(fèi)、分包費(fèi)、青賠費(fèi)等幾項(xiàng)組成，從字面也能看出每項(xiàng)核算的主要內(nèi)容，就不再贅述。人工費(fèi)、材料費(fèi)、機(jī)械費(fèi)、分包費(fèi)基本上能占到總成本的80%-90%，因此控制好這幾項(xiàng)成本，基本上工程的耗費(fèi)大致就有框架了。

1、重視人員考勤制度，強(qiáng)化人工成本管控

先說人工費(fèi)，人工費(fèi)是項(xiàng)目成本的重中之重，由于施工地點(diǎn)不同，人工單價不同，因此統(tǒng)計人工費(fèi)需要因地制宜，但我們至少可以做好以下幾項(xiàng)工作。一是委派專人每天統(tǒng)計分包隊伍的出勤人數(shù)、出勤天數(shù)，這樣日后與分包隊伍結(jié)算會心中有數(shù)；二是項(xiàng)目經(jīng)理要統(tǒng)籌安排施工步驟和工序，避免人海戰(zhàn)術(shù)，有針對性地減少或縮短某些工序的工日消耗量，從而達(dá)降低工日消耗，達(dá)到控制工程成本的目的；三是投標(biāo)時詳細(xì)調(diào)研當(dāng)?shù)孛袂椋苊馊斯?biāo)準(zhǔn)與實(shí)際偏差過大，影響日后結(jié)算。

2、加強(qiáng)材料的周轉(zhuǎn)使用，提高周轉(zhuǎn)材料利用率

材料費(fèi)現(xiàn)在基本上都是甲供，因此對項(xiàng)目成本影響有限，但合理使用各種材料，控制材料費(fèi)用，也會為項(xiàng)目騰出一塊利潤空間。一是應(yīng)嚴(yán)格材料的領(lǐng)用，定期盤點(diǎn)，隨時掌握實(shí)際消耗和工程進(jìn)度的對比數(shù)據(jù)。二是對于周轉(zhuǎn)材料要及時回收、整理使用完畢及時退場，這樣有利于周轉(zhuǎn)使用和減少租賃費(fèi)用，從而降低成本。三是外地施工需要充分調(diào)研市場，例如，在自采材料和使用庫存材料方面，就需要考慮運(yùn)輸費(fèi)成本，權(quán)衡利弊靈活機(jī)動。四是多角度降低機(jī)械臺班價格，減少施工中所消耗的機(jī)械臺班量，并在機(jī)械管理、日常維修上多下力氣，加強(qiáng)設(shè)備的維修、保養(yǎng)工作，降低大修、經(jīng)常性修理等各項(xiàng)費(fèi)用的開支。

3、重視勞務(wù)分包合同簽訂，避免分包商轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險

現(xiàn)在有一些分包隊伍由于自身管理不善造成虧損后，不愿自己承擔(dān)，而是利用重要節(jié)假日等時機(jī)，在國家維穩(wěn)和保護(hù)農(nóng)民工權(quán)益的大政策下，組織民工惡意討薪，轉(zhuǎn)嫁其經(jīng)營風(fēng)險，致使公司利益受損。因此施工企業(yè)要重視分包合同簽訂，在分包合同條款中詳細(xì)列明工程量核定方式、工程款支付方式、違約責(zé)任及停窩工索賠條款等，利用合同的法律約束力保護(hù)企業(yè)權(quán)益，歸避風(fēng)險轉(zhuǎn)移情況。

推行分包隊伍公開比選政策，通過投標(biāo)報價和內(nèi)部費(fèi)用分?jǐn)偞_定合理的攔標(biāo)價，切忌將分包價格在預(yù)算基礎(chǔ)上簡單的下浮。為每個分包隊伍建立結(jié)算誠信檔案，對完工后拖延不結(jié)算或者沒有正當(dāng)理由胡亂調(diào)增費(fèi)用的列入“黑名單”，在沒有完成結(jié)算這個時間段內(nèi)，新開工工程不再邀請其參加分包比選。

強(qiáng)化分包結(jié)算監(jiān)督力度，改以總價分包結(jié)算為單價乘以工程量切塊分包結(jié)算，避免分包隊伍出工不出量現(xiàn)象。項(xiàng)目部派專人對人員、材料、機(jī)械分別進(jìn)行統(tǒng)計，建立專門臺賬，準(zhǔn)確核算分包隊伍的工作量，切忌自己心里沒底，結(jié)算多少分包隊伍說了算的怪現(xiàn)象。同時加強(qiáng)分包人員素質(zhì)及安全教育，創(chuàng)建良好的施工環(huán)境，安全的施工現(xiàn)場也是控制成本的有力保障。

(四)及時利用財務(wù)數(shù)據(jù)分析，強(qiáng)化溝通交流，在施工過程中進(jìn)行成本控制

財務(wù)部門是成本管控的牽頭部門，但是財務(wù)數(shù)據(jù)有滯后性，如財務(wù)數(shù)據(jù)已顯示項(xiàng)目即將出現(xiàn)虧損，那么項(xiàng)目其實(shí)已經(jīng)虧損了?？刹扇☆A(yù)算成本模式，各項(xiàng)目部建立兼職成本核算崗位，明晰其管理職責(zé)，并制定項(xiàng)目部月成本控制目標(biāo)，成本核算人員隨時進(jìn)行測算，如發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目成本超過預(yù)警線就要及時提醒項(xiàng)目經(jīng)理注意。財務(wù)人員每月會區(qū)別人工、材料、機(jī)械、分包等分項(xiàng)目進(jìn)行核算，月末匯總出每個項(xiàng)目的賬面完工進(jìn)度與各項(xiàng)成本發(fā)生情況，次月初可將費(fèi)用情況提供給每個項(xiàng)目經(jīng)理，方便項(xiàng)目經(jīng)理直觀掌握花費(fèi)情況，與控制成本進(jìn)行比較，做好事中控制?，F(xiàn)在是大數(shù)據(jù)時代，財務(wù)應(yīng)建立項(xiàng)目數(shù)據(jù)統(tǒng)計分析機(jī)制，通過將項(xiàng)目按照不同電壓等級、省內(nèi)外區(qū)域因素、造價、項(xiàng)目長度等歸類劃分，進(jìn)行同類項(xiàng)目數(shù)據(jù)的變化趨勢比較分析，逐步積累各時期數(shù)據(jù)指標(biāo)，可大致測算出各情況平均毛利率，促進(jìn)項(xiàng)目部加強(qiáng)成本管理水平，提升效益，并通過項(xiàng)目劃分加強(qiáng)對重點(diǎn)工程成本的診斷分析，追蹤原因，及時采取措施，確保工程成本可控、在控。

(五)抓好安全生產(chǎn)，確保工程質(zhì)量，避免過失成本

安全生產(chǎn)是老生常談的問題，電力施工項(xiàng)目存在高空立塔、基礎(chǔ)人工挖孔樁以及帶電調(diào)試等危險性很高的作業(yè)，一旦發(fā)生事故，會造成嚴(yán)重?fù)p失，因此抓好安全生產(chǎn)，確保工程質(zhì)量，避免過失成本是做好成本控制的關(guān)鍵一環(huán)。依據(jù)財政部規(guī)定，為了建立高危企業(yè)安全生產(chǎn)投入長效機(jī)制，加強(qiáng)企業(yè)安全生產(chǎn)費(fèi)用財務(wù)管理，企業(yè)應(yīng)當(dāng)建立安全生產(chǎn)費(fèi)用管理制度。所謂安全生產(chǎn)費(fèi)是指企業(yè)按照規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)提取，在成本中列支,專門用于完善和改進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)條件的資金，企業(yè)這部分資金應(yīng)提足用足，加強(qiáng)對施工人員、機(jī)械設(shè)備、材料、施工方案、施工作業(yè)環(huán)境等方面的監(jiān)控，預(yù)防質(zhì)量事故的發(fā)生。

總之，成本控制是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)員工的共同努力。以上觀點(diǎn)只是一家之談，在實(shí)際操作時企業(yè)應(yīng)因地制宜，在實(shí)踐中不斷地總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，保證項(xiàng)目成本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。電力施工企業(yè)目前正處于改革的轉(zhuǎn)型期，面臨市場的抉擇，內(nèi)部對施工的要求越來越規(guī)范，贏利點(diǎn)逐漸壓縮，要求盡快扭轉(zhuǎn)以外包為主的施工局面；外部市場環(huán)境壓力越來越大，投標(biāo)報價越壓越低，拓轉(zhuǎn)外部市場，就要克服人力、物力、運(yùn)輸?shù)戎T多不利因素，當(dāng)下正是努力尋求突破管理瓶頸，向成本管理要效益的關(guān)鍵期，通過有效的成本控制，激活企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)向精細(xì)化管理的轉(zhuǎn)型。