中遠(yuǎn)船務(wù)工程集團(tuán)有限公司 張昕宇

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下，實(shí)行資金集中管理是現(xiàn)代公司集團(tuán)發(fā)展的趨勢(shì)，是現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理的必然要求。資金集中管理可減少現(xiàn)金無效沉淀，降低資金使用成本，提高資金的使用效率，保障資金的安全，達(dá)到‘1 1＞2’的效益目的。不過實(shí)行內(nèi)部資金集中管理需要借助相關(guān)管理模式，包括報(bào)帳中心模式、結(jié)算中心與內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司模式等。A集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來一直采取的傳統(tǒng)的資金分散管理體制，使得資金管理缺乏統(tǒng)一的資金調(diào)控制，資金使用效率低下，制約了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的正常進(jìn)行，不利于規(guī)范財(cái)務(wù)管理。本文為此具體探討了A集團(tuán)公司復(fù)合型資金集中管理的模式與應(yīng)用效果。

一、集團(tuán)公司資金集中管理的特點(diǎn)與模式

(一)集團(tuán)公司資金集中管理的特點(diǎn)

集團(tuán)公司資金集中管理的特點(diǎn)是大量資金的集中化管理，其目標(biāo)是使公司的價(jià)值最大化，必須立足于整體制定發(fā)展戰(zhàn)略、公司整體利益最大化，而不是某個(gè)子公司、某個(gè)項(xiàng)目的利益最大化。因此要求資金管理人員在稅收管理、營(yíng)運(yùn)資本管理、資本預(yù)算決策、融資管理理等管理活動(dòng)中，以母公司為本，合理安排經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，立足于整體金融市場(chǎng)，整體戰(zhàn)略的高度。因此相應(yīng)子公司的利益也在母公司的利益保障下盡可能得到維護(hù)，子公司的法律地位要服從母公司整體目標(biāo)。

(二)集團(tuán)公司資金集中管理的模式

1、報(bào)帳中心模式

在報(bào)帳中心模式下，資金管理高度集中，一切現(xiàn)金收付活動(dòng)都集中在母公司的財(cái)務(wù)部?，F(xiàn)金池和票據(jù)池均由公司總部統(tǒng)一管理使用，這樣便可實(shí)現(xiàn)成員單位資金互補(bǔ)余缺，最大程度增加資金收益水平，減少了公司融資成本，又集中到短期內(nèi)閑置的資金，用于購(gòu)買隨時(shí)贖回的銀行理財(cái)產(chǎn)品，保證了公司各單位的日常資金使用需要。優(yōu)化賬戶資金歸集路徑，提高資金歸集速度和比例，為企業(yè)建設(shè)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提供了資金保障。

2、結(jié)算中心與內(nèi)部銀行模式

財(cái)務(wù)結(jié)算中心通常設(shè)在集團(tuán)母公司財(cái)務(wù)部門內(nèi)，是一個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的職能機(jī)構(gòu)。在內(nèi)部銀行模式中，母子公司是借貸關(guān)系，是將模擬的銀企關(guān)系引入到集團(tuán)內(nèi)部的資金管理中。也可以而公司各單位保留現(xiàn)有付款賬戶，付款賬戶日常無余額，各單位付款時(shí)公司總部賬戶自動(dòng)在預(yù)算范圍內(nèi)撥款到付款賬戶。所有的資金均集中在公司總部，公司各單位在指定銀行設(shè)置收款賬戶，并與商業(yè)銀行簽訂賬戶資金自動(dòng)上劃協(xié)議，收款賬戶內(nèi)的資金每日定時(shí)上劃至總公司財(cái)務(wù)部賬戶中。核定成員單位日常留用現(xiàn)金余額；辦理成員企業(yè)間往來結(jié)算，計(jì)算成員企業(yè)在結(jié)算中心的現(xiàn)金流入凈額與相關(guān)利息；集中管理成員企業(yè)現(xiàn)金收入與支出。

3、財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司是經(jīng)營(yíng)部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，有利于公司在多個(gè)資金池之間建立雙向通道，實(shí)施資金一體化調(diào)配，實(shí)現(xiàn)資金的一管理。有利于公司充分利用多個(gè)市場(chǎng)、兩種資源獲取較低成本資金，進(jìn)行統(tǒng)籌配置，為公司戰(zhàn)略的持續(xù)推進(jìn)提供有力保障。需要苦下內(nèi)功，提高專業(yè)化水平，在政策允許的范圍內(nèi)，不斷完善業(yè)務(wù)制度、規(guī)范服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)服務(wù)系統(tǒng)、鍛煉服務(wù)隊(duì)伍、優(yōu)化服務(wù)流程、提升服務(wù)質(zhì)量，不斷提高資金管理的工作水平。也需要尋求國(guó)家有關(guān)部門和集團(tuán)的充分支持，吃透政策精髓，爭(zhēng)取政策便利，保持有效溝通。

二、A集團(tuán)公司資金管理概況與存在的問題

(一)A集團(tuán)公司資金管理概況

A集團(tuán)公司是以工業(yè)生產(chǎn)為主，集化工、道路工程、運(yùn)輸服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品加工于一體的大型經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。A集團(tuán)公司長(zhǎng)期以來采取的是一種傳統(tǒng)的分散型的資金管理模式，其中所有下屬公司各自為政，自行使用和支配資金，單獨(dú)對(duì)外籌資或向銀行舉債，總部很少加以干預(yù)和調(diào)控?？偛恐饕ㄟ^匯總各成員單位定期報(bào)表的形式來了解整個(gè)公司的資金信息及各下屬單位的資金管理情況。導(dǎo)致總部的資金流入少，主要來源于其直接經(jīng)營(yíng)的二級(jí)單位，造成公司核心競(jìng)爭(zhēng)力不足。并且這些信息不全面、分散、滯后，無法滿足公司決策的需要。

(二)A集團(tuán)公司資金管理存在的問題

信息滯后、分散、失真，難以為科學(xué)決策提供依據(jù)；各成員對(duì)外籌資與貸款單獨(dú)進(jìn)行，未能有效整合公司資源；資金缺乏調(diào)劑，使用效率低。公司內(nèi)部發(fā)展很不均衡，不能有效調(diào)劑成員單位之間的資金余缺，資金成本較高，效率低；資金缺乏監(jiān)控，風(fēng)險(xiǎn)大；資金結(jié)算“散”。

三、A集團(tuán)公司復(fù)合型資金集中管理模式的建立

(一)資金管理中心的建立

公司建立資金管理中心，各公司的財(cái)務(wù)人員由集團(tuán)資金管理中心派駐和管理，實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，通過對(duì)子公司的賬戶進(jìn)行內(nèi)部資金的集中管理，資金管理中心對(duì)各公司統(tǒng)一確定財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)設(shè)置、編制定員。

(二)建立集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)

集團(tuán)內(nèi)部網(wǎng)上結(jié)算系統(tǒng)將集團(tuán)資金集中管理，通過先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，公司的資金管理系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)公司集團(tuán)成員公司內(nèi)部交易的網(wǎng)上結(jié)算。加強(qiáng)銀行賬戶資金信息監(jiān)控，能隨時(shí)掌握資金的流向，有效防范了資金風(fēng)險(xiǎn)。

(三)成員公司不設(shè)外部銀行賬戶或者只設(shè)對(duì)應(yīng)的受集團(tuán)控制的二級(jí)賬戶或子賬戶，堅(jiān)持現(xiàn)金流量月度預(yù)算管理

將預(yù)算分解、過程控制等關(guān)鍵業(yè)務(wù)從財(cái)務(wù)后臺(tái)推向業(yè)務(wù)前臺(tái)，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)的監(jiān)督管理職能，提高資金計(jì)劃編制的科學(xué)性和執(zhí)行的準(zhǔn)確性；其資金流量、流向、存量完全置于集團(tuán)的管理之下，產(chǎn)生集團(tuán)資金聚合效應(yīng)。同時(shí)在資金集中管理中，實(shí)現(xiàn)企業(yè)穩(wěn)定、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)正常、管理人員和員工隊(duì)伍穩(wěn)定，使得企業(yè)經(jīng)濟(jì)得到有質(zhì)量有效益的增長(zhǎng)；除企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需外，企業(yè)資產(chǎn)處置、人事變動(dòng)和大額資金進(jìn)出凍結(jié)；除企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需外，企業(yè)資產(chǎn)處置、人事變動(dòng)和大額資金進(jìn)出凍結(jié)；確保企業(yè)安全生產(chǎn)和正常經(jīng)營(yíng)，確保企業(yè)資產(chǎn)安全完整。

四、A集團(tuán)公司復(fù)合型資金集中管理模式的應(yīng)用效果

A集團(tuán)公司通過復(fù)合型資金集中管理模式對(duì)資金集中管理、監(jiān)控和調(diào)配，資金成本、資金風(fēng)險(xiǎn)也有所下降。而依據(jù)資金集中管理原則，可按照雙方股東的出資比例劃付股東方，分別進(jìn)行集中管理。對(duì)于跨國(guó)大型公司，開立國(guó)內(nèi)資金主賬戶集中運(yùn)營(yíng)境內(nèi)外匯資金；開立國(guó)際主賬戶用于主動(dòng)歸集境外外匯資金，有利于企業(yè)降低財(cái)務(wù)成本、提高資金收益和使用效率、規(guī)避匯率風(fēng)險(xiǎn)。我們也需要金融制度創(chuàng)新的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，具備更完善的金融服務(wù)功能，從而更好地服務(wù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和商業(yè)模式創(chuàng)新。

總之，本文首先概述了集團(tuán)公司資金集中管理的特點(diǎn)與模式，分析了A集團(tuán)公司資金管理概況與存在的問題，最后建立了A集團(tuán)公司復(fù)合型資金集中管理模式，并取得了很好的應(yīng)用效果。

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