龔 輝

（湖南路橋建設(shè)集團有限責(zé)任公司通盛公司，長沙 410004）

一、企業(yè)概況

HR同時擁有公路施工總承包特級資質(zhì)、市政工程總承包一級、橋梁專業(yè)承包一級、隧道專業(yè)承包一級等資質(zhì)，形成了寶塔形資質(zhì)結(jié)構(gòu)。集團以提質(zhì)發(fā)展為主題，以強主業(yè)、轉(zhuǎn)方式、調(diào)結(jié)構(gòu)為重點，以做強做大做新集團、提升核心競爭力為目標，堅持以市場為導(dǎo)向、以效益為中心、以改革為動力、以科技為支撐，以“一體兩翼”為基本產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟發(fā)展模式，努力打造一個“以資本經(jīng)營為龍頭、以生產(chǎn)經(jīng)營為基礎(chǔ)，集項目投資、設(shè)計、開發(fā)、施工、營運為一體”的路橋施工集團。HRWW公司為HR集團公司的分公司，成立時間較總公司晚十年。

二、集團公司對分公司的財務(wù)控制內(nèi)容及存在的問題

（一）HR公司對HRWW公司的財務(wù)控制內(nèi)容

HR公司對HRWW分公司一直實行的分權(quán)管理模式，也就是說HRWW公司具有經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)和人事權(quán)。HR公司頒發(fā)授權(quán)委托書給HRWW公司負責(zé)人，由HRWW公司負責(zé)人全權(quán)負責(zé)分公司的整體運營。HR公司沒有涉及HRWW分公司的內(nèi)部環(huán)境控制，如機構(gòu)設(shè)置、人事安排等，分公司負責(zé)人有完全主動權(quán)。HR公司對HRWW公司財務(wù)控制的主要內(nèi)容包括：

1.HRWW公司因參與工程項目投標需使用HR公司的資質(zhì)證書等相關(guān)法律文書復(fù)印件或原件時，必須在HR公司總經(jīng)辦進行備案登記。如需使用原件，由HR公司總經(jīng)辦派專人共同參與工程項目投標。中標后，HRWW公司應(yīng)提交工程合同兩份，并遞交相關(guān)債權(quán)債務(wù)關(guān)系保證書。HR公司總經(jīng)辦留存?zhèn)浒敢环?，財?wù)部會計處留存一份。

2.HR公司要求HRWW公司每個季度前5個工作日內(nèi)上報財務(wù)報表到HR公司財務(wù)部。

3.HRWW公司年末統(tǒng)計當年的產(chǎn)值，在每年1月15日前將資料匯總，包括項目合同復(fù)印件、項目決算資料（含結(jié)算證明和竣工資料）交付公司財務(wù)部審核，1月31日前清繳管理費。

（二）HR公司對HRWW公司的財務(wù)控制存在的問題

HR公司對HRWW公司的內(nèi)部控制是一種粗放的管理，沒有建立與實施有效的內(nèi)部控制，內(nèi)部控制嚴重缺失：（1）在內(nèi)部環(huán)境方面，HR公司沒有根據(jù)國家有關(guān)的法律法規(guī)和企業(yè)章程，針對HRWW公司的規(guī)范治理結(jié)構(gòu)建立相應(yīng)的制度。同時也并不了解HRWW公司內(nèi)部環(huán)境的具體情況，忽視企業(yè)內(nèi)部環(huán)境建設(shè)對控制企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的重要性。（2）HR公司基本沒有對HRWW的管理風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險進行分析和采取相應(yīng)措施降低或規(guī)避風(fēng)險。（3）HR公司在HRWW公司的內(nèi)部控制活動，包括資金運動控制、業(yè)務(wù)控制、成本費用方面沒有實質(zhì)性的控制活動。（4）HR公司和HRWW公司均實現(xiàn)了財務(wù)電算化管理，但是二者是獨立的信息系統(tǒng)，HR公司僅僅依賴HRWW公司遞交的財務(wù)報告和產(chǎn)值統(tǒng)計表了解和判斷其經(jīng)營的基本狀況。由于缺乏正式的信息溝通機構(gòu)和制度，有時雙方財務(wù)部門有相互推諉的現(xiàn)象發(fā)生。并且信息的確信度更多的是建立在信任的基礎(chǔ)上，存在一定的道德風(fēng)險。（5）HR公司建立了內(nèi)審機構(gòu)，每年對自己的工程項目的預(yù)算和成本費用都會進行審計。但是HR公司沒有將HRWW公司納入自己的內(nèi)部審計范疇。

根據(jù)HRWW公司向HR公司2006—2014年實繳利潤和欠繳利潤數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，除2006年因分公司新開辦不久，總公司減半收取上繳利潤外，HRWW公司實繳利潤差異不大，考慮近幾年施工成本不斷上漲因素，說明其自身業(yè)務(wù)運行平穩(wěn)，沒有出現(xiàn)經(jīng)營困難現(xiàn)象。但是在2011年前未出現(xiàn)欠繳利潤現(xiàn)象，2011年后欠繳利潤金額逐年攀升。HRWW公司解釋的原因是工程項目未結(jié)算或未實現(xiàn)收入，HR公司至少可以判斷的是HRWW公司在財務(wù)內(nèi)部控制上出現(xiàn)了薄弱點，如應(yīng)收款項和現(xiàn)金收支。HRWW公司2006—2014年 實繳利潤和欠繳利潤（見下圖）。

實繳利潤與欠繳利潤圖

由于HR公司與HRWW公司是委托人與代理人之間的關(guān)系，HRWW公司的財務(wù)風(fēng)險勢必直接影響HR公司。HRWW的所有經(jīng)營活動為自主進行，資金層面的風(fēng)險會導(dǎo)致一系列后果：如果HRWW公司在項目施工過程中資金實力不夠，不能按期履約完成電力設(shè)施建設(shè)，在工程質(zhì)量、交付日期、勞務(wù)工資等任何環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會為HR公司帶來法律風(fēng)險。另，電力工程建設(shè)中勞資糾紛也比較普遍。由于存在層層分包的現(xiàn)象，工程款的撥付往往超出預(yù)期設(shè)想。最后，HRWW公司肯定追求自身經(jīng)濟利益最大化，在稅務(wù)、社保方面也可能留下隱患。

三、HR公司和HRWW公司內(nèi)部財務(wù)控制的改進

（一）建立項目合同備案管理

為了避免和分化風(fēng)險，HR公司在HRWW公司存續(xù)期間，應(yīng)建立HRWW公司在HR公司的項目風(fēng)險預(yù)備金：繳納一定數(shù)量的現(xiàn)金和進行實物抵押，實物抵押要辦理公證手續(xù)。分公司的屬性決定了HRWW公司在參與投標時，以HR的名義進行，因此在投標時HR公司應(yīng)對項目的可行性進行綜合分析研究，特別是對于要進行大量墊支的項目應(yīng)要求HRWW公司提供資金來源的書面說明。HR公司應(yīng)有專人全程參與項目的投標和合同簽訂，而不僅僅是保證自己的資質(zhì)信譽和印鑒安全問題。要與HRWW公司共同審核投標價，必須堅持的原則是投標報價不能低于成本價，而不是抱著低價中標的心態(tài)先上項目，通過增量等其他形式來彌補差價。對于項目價款支付方式上，也應(yīng)堅持預(yù)付款不低于當前完成工作量的70%，以預(yù)防因項目資金周轉(zhuǎn)不能滿足生產(chǎn)而導(dǎo)致的違約責(zé)任。HRWW應(yīng)由專人負責(zé)管理項目合同，并及時建立臺賬信息。

（二）加強現(xiàn)金收支控制管理

由于HRWW公司財務(wù)獨立核算，HR公司對其現(xiàn)金收支難以實現(xiàn)控制，但是可以嚴禁分公司以任何名義進行借貸、擔保和抵押的行為，也嚴禁以任何形式進行集資。對于現(xiàn)金收支控制，主要的內(nèi)部控制活動應(yīng)源于HRWW公司自身的管理。

HRWW公司的現(xiàn)金收入來自于工程項目施工，也就是對外提供勞務(wù)，通常按照施工項目的完成進度和業(yè)主結(jié)算收入。

由于路橋施工具有流動性和野外作業(yè)的特點，項目組必然涉及到現(xiàn)金的支付，往往會通過審批后辦理借支手續(xù)，用于預(yù)付員工生活費、臨時設(shè)施費、設(shè)備臨時維修費、小料和小型機具采購費?，F(xiàn)金支付的流程控制設(shè)計。

（三）建立應(yīng)付賬款管理制度

主要應(yīng)采取以下內(nèi)控措施：（1）應(yīng)付賬款支付時，各部門要及時溝通，應(yīng)扣除預(yù)付款、借支款和代墊款等。（2）應(yīng)付材料款或機械費支付時，應(yīng)有項目組負責(zé)人先行審核，審核無誤。后填制付款單，由具體經(jīng)辦人員簽字確認，并交財務(wù)部門預(yù)審，審核無誤后填付款單報批。（3）應(yīng)付勞務(wù)費支付時，要嚴格遵循先計價后付款原則，無驗工計價不得付款。項目組負責(zé)人先行審核，審核后填制勞務(wù)結(jié)算清單，結(jié)算單要由現(xiàn)場技術(shù)負責(zé)人簽字。財務(wù)部門審核，并結(jié)轉(zhuǎn)各項應(yīng)扣款項后會簽。財務(wù)部門根據(jù)審核無誤后的結(jié)算單報批付款，堅決杜絕超撥付款現(xiàn)象。（4）勞務(wù)工資應(yīng)按月報送項目負責(zé)人和財務(wù)部門，勞務(wù)工資表必須經(jīng)現(xiàn)場技術(shù)負責(zé)人及項目負責(zé)人簽字，工資額不能超出當月驗工款。（5）項目負責(zé)人應(yīng)主動與公司負責(zé)人溝通，及時上報項目應(yīng)付賬款情況，理順內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系，建立項目負責(zé)人為第一經(jīng)濟責(zé)任人的制度。

（四）建立應(yīng)收賬款管理制度

1.建立應(yīng)收賬款內(nèi)控制度，對應(yīng)收賬款的產(chǎn)生和數(shù)額要從根源上來控制。首先，應(yīng)明確施工和收款之間的責(zé)任，收款不僅僅是財務(wù)人員的責(zé)任，也是施工人員的責(zé)任。其次，項目組和項目組管理人員的報酬和項目的回收款直接匹配，而不是與工程產(chǎn)值掛鉤，這樣也可以杜絕盲目以墊資的方式上項目，減輕分公司流動資金的壓力和財務(wù)運營風(fēng)險。

2.強化對應(yīng)收賬款的動態(tài)管理。在現(xiàn)實生產(chǎn)經(jīng)營中，路橋施工企業(yè)難免會出現(xiàn)應(yīng)收賬款。但是產(chǎn)生應(yīng)收賬款后，應(yīng)該通過對應(yīng)收賬款日常的管理和監(jiān)督工作進行實時和動態(tài)的處理。財務(wù)人員必須正確記錄工程項目的預(yù)收款、進度款和工程質(zhì)量保證金，定期以表格和文檔的形式，向公司負責(zé)人和項目管理人員傳遞應(yīng)收賬款的實時信息，方便公司負責(zé)人了解應(yīng)收賬款的實際情況后，督促項目管理人員對應(yīng)收賬款的催收工作。

[1]謝振蓮，和麗芬.民營企業(yè)內(nèi)部控制構(gòu)建研究[M].成都：西南財經(jīng)出版社，2012.

[2]周在霞，耿明.中小企業(yè)內(nèi)部控制[M].上海：立信會計出版社，2009.

[3]中國電力企業(yè)聯(lián)合會.中國電力行業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究報告：第1版[R].北京：中國水利水電出版社，2012.