劉春雄

上期專欄文章給無比苦逼的電商們指出了一條出路：創(chuàng)造獨(dú)立流量，減少對電商平臺的依賴。

傳統(tǒng)營銷，企業(yè)是有抓手的。在大企業(yè)越來越大的情況下，很多小企業(yè)照樣活得很好，因?yàn)榇笮∑髽I(yè)都有自己的抓手，大企業(yè)的主要抓手是大眾傳播，小企業(yè)的主要抓手是通路。

電商出現(xiàn)了，卻喪失了抓手，營銷無處著力，世界上沒有比做一件事卻找不到著力點(diǎn)更悲催的事了。

如果說電商還有抓手的話，那就是找平臺購買流量，從而形成了對引流的過分依賴。這不是找抓手，這簡直是找鐐銬，把自己緊緊拴在平臺上，生死不如，永遠(yuǎn)受制于人。

與電商相伴出現(xiàn)的，是傳播的碎片化。我的觀點(diǎn)正是由此而來：碎片化恰恰是電商獨(dú)立流量的重要源泉。

碎片化的現(xiàn)象大家都看到了，如何利用碎片卻是一大難題。只要承認(rèn)碎片是資源，就可以利用。因此，未來的電商可能會如同現(xiàn)有銷售隊(duì)伍一樣，有一支聚集資源的隊(duì)伍，正是這支隊(duì)伍，源源不斷地為電商創(chuàng)造獨(dú)立流量。

電商砍掉的是什么

電商自詡砍掉了流通，實(shí)現(xiàn)了廠商直接見面。這是典型的商業(yè)語言。

前外交部部長李肇星上任時，專程拜訪國學(xué)大師季羨林如何當(dāng)發(fā)言人，季老送他十個字：假話全不說，真話不說全。

看來，商業(yè)語言與外交語言是相通的。真話不說全，只說了對自己有利的一半，隱藏著對自己不利的另一半。砍掉流通環(huán)節(jié)，廠商能夠直接見面，就是一例。

不要以為流通環(huán)節(jié)只是貨品的流通，也不要以為流通環(huán)節(jié)只產(chǎn)生費(fèi)用，不創(chuàng)造價值。

物流也伴隨著信息流，物流過程也是商業(yè)的推銷過程。在我與金煥民老師所著的《中國式營銷》中，我們將此形象地稱為“交互營銷”，即買賣雙方都是營銷者，中國特色的討價還價就是交互營銷，大賣場的終端推廣也是交互營銷。

現(xiàn)在的大賣場，動輒數(shù)十萬個單品，并非每個單品都能通過大眾傳播媒介“拉銷”，流通環(huán)節(jié)和終端本身就是信息傳播手段。如果所有產(chǎn)品信息都要通過大眾傳播，消費(fèi)者的腦容量接受不了這么多信息，消費(fèi)者的心智更無法存儲這么多信息。

逛一次大賣場，不知要與多少廠家的商品見面， 消費(fèi)者在一個小時內(nèi)逛完一家沃爾瑪所獲得的產(chǎn)品信息，絕對比相同時間內(nèi)在天貓?zhí)詫毶纤@得的產(chǎn)品信息多。

電商砍掉了流通環(huán)節(jié)和傳統(tǒng)終端，也等于砍掉了消費(fèi)者獲取更多商品信息的渠道。那么，電商能夠彌補(bǔ)砍掉流通環(huán)節(jié)消費(fèi)者所減少的信息損失嗎？當(dāng)然不能。

在電商平臺上，廠商固然能夠直接見面，但在電商平臺上能夠見面的產(chǎn)品更少了，多數(shù)產(chǎn)品反而無顏得見。

天貓?zhí)詫毶钏坪＃娚踢M(jìn)駐天貓?zhí)詫毴缛氪蠛?，阿里系近千萬家電商，消費(fèi)者能夠快速打開的頁面那么少，進(jìn)駐天貓?zhí)詫?，如果沒有獨(dú)立流量，如同“養(yǎng)在深閨人未識”。消費(fèi)者能夠見面的廠商，都是經(jīng)過天貓?zhí)詫毻ㄟ^引流篩選的廠家，而引流的主要依據(jù)就是電商交給平臺的流量費(fèi)。

如果說營銷是消滅信息不對稱的話，那么電商平臺在提供信息時，又加劇了信息不對稱，或者說提供了對平臺有利的消費(fèi)信息。

現(xiàn)在平臺電商的轉(zhuǎn)化率非常低，這說明流量引導(dǎo)的消費(fèi)信息，并沒有解決消費(fèi)者所需要的信息對稱問題。

電商砍掉流通環(huán)節(jié)，廠商失去了信息傳播的一個渠道，除非再建一個新的信息傳播渠道，否則，電商只能陷入對平臺流量的依賴中。

把碎片資源組織起來

中國的傳統(tǒng)商業(yè)，本來就是碎片化的。中國企業(yè)也正是因?yàn)榘阉槠馁Y源組織起來而壯大的。

在連鎖超市、大賣場等所謂的現(xiàn)代商業(yè)沒有出現(xiàn)在中國之前，中國的商業(yè)形態(tài)，不論是雜貨店，還是超市，抑或是百貨商店，在產(chǎn)權(quán)上是獨(dú)立門店，在管理上也是獨(dú)立的。這些獨(dú)立門店形成了終端的碎片化。

中國的通路代理商也是碎片化的，目前的代理格局基本上是以縣級代理為主，跨區(qū)域代理商極少。這也是通路碎片化的格局。

為了應(yīng)對碎片化的商業(yè)格局，中國企業(yè)組織了龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，業(yè)務(wù)員隊(duì)伍把這些碎片化的商業(yè)資源組織起來了，連成片，形成全國覆蓋。

跨國公司則不同，跨國公司基本上進(jìn)駐的是現(xiàn)代商業(yè)，現(xiàn)代商業(yè)是規(guī)模化的、連鎖化的。曾經(jīng)出現(xiàn)在中國的渠道驅(qū)動與品牌驅(qū)動的營銷論戰(zhàn)，跨國公司主要覆蓋現(xiàn)代商業(yè)，是品牌驅(qū)動;中國企業(yè)主要覆蓋碎片化的傳統(tǒng)通路，當(dāng)然首先要渠道驅(qū)動。

現(xiàn)在又輪到傳播的碎片化、客戶的碎片化了。對中國來說，這不算一個新課題。不過，現(xiàn)在的碎片化，主要是指社群的碎片化。

社群的價值在于強(qiáng)關(guān)系，社群的弱點(diǎn)在于規(guī)模小。這是碎片化時代傳播的基本現(xiàn)實(shí)，碎片化的傳播，要立足于這個基本現(xiàn)實(shí)。

傳播必須形成足夠的規(guī)模，才有商業(yè)價值。因?yàn)樯缛菏菑?qiáng)關(guān)系，所以社群的規(guī)模不必像大眾傳播那么大，就能夠形成商業(yè)價值。

社群要形成規(guī)模，關(guān)鍵在于鏈接，即把碎片化的社群鏈接起來，形成規(guī)模，形成商業(yè)價值。

把碎片化的社群組織起來，要解決兩個問題：

第一，建立社群的管理體系。中國的傳統(tǒng)渠道與發(fā)達(dá)國家相比是碎片化的，為了把中國碎片化的渠道組織起來，中國企業(yè)的營銷隊(duì)伍人數(shù)比發(fā)達(dá)國家多得多。

碎片化時代，為了把碎片化的社群組織起來，電商們可能要像過去建立銷售隊(duì)伍一樣，建立自己的社群管理隊(duì)伍。當(dāng)然，社群不像通路是相對穩(wěn)定的，社群有巨大的不確定性。

第二，社群的鏈接將形成一門技術(shù)。通路管理，從本能管理、經(jīng)驗(yàn)管理，到形成一門嚴(yán)密的管理科學(xué)和藝術(shù)，這是長期發(fā)展的結(jié)果。

把社群組織起來，難度可能比管理通路更大。管理難度包括兩方面：一是社群之間的鏈接效率;二是通過社群的鏈接，達(dá)到社群滲透的目標(biāo)，即沒有鏈接的社群也形成了傳播，這種效果我們稱之為社群效應(yīng)外溢，更厲害的社群效應(yīng)外溢，就是成為廣泛傳播的社會新聞。

社群是獨(dú)立流量來源

把碎片化的社群組織起來，是一件很費(fèi)力的事情，把社群組織起來干什么？

電商營銷需要抓手，否則使不上勁，無從著手。

從電商平臺買流量，這只是短期做法，而且會形成嚴(yán)重的依賴。流量是一次性的，誰付費(fèi)，流量就導(dǎo)向誰。所以，平臺的引流是靠不住的。

電商能夠長期依賴的是什么呢？什么才能成為電商可以依靠的資源？我們認(rèn)為是獨(dú)立流量，即電商自身能夠掌握、把控的流量，這是與電商平臺博弈的資本。

天貓?zhí)詫氈校芏嗍蔷€下品牌在做線上，甚至不計(jì)代價做電商。這樣通過資源轉(zhuǎn)移做電商的做法，不是正常的做法。電商一定要找到一種不依賴外部投入，并且獨(dú)立生存的營銷工具。

傳統(tǒng)營銷4P架構(gòu)中，渠道既是物流，也是信息流，促銷主要是信息流。電商雖然砍掉了渠道，傳播也去中心化了，但本質(zhì)仍在，即信息傳播的本質(zhì)仍在。

電商可以砍掉實(shí)體，但不能砍掉本質(zhì)。一定要抓住信息流這個本質(zhì)，即流量來源。在電商中，流量就是信息引導(dǎo)。

當(dāng)碎片化的社群取代中心化媒體時，電商要把控流量，只有把碎片化的社群組織起來。碎片化時代，社群是主流傳播媒介，雖然相比于大眾傳播，社群的數(shù)量有限，但成員之間關(guān)系強(qiáng)度大，所以獨(dú)立流量來源的關(guān)鍵在于如何把社群有效組織起來。

解決了獨(dú)立流量問題，電商就可以良性發(fā)展了。

（編輯：王 ? 玉 ? spellingqiu@163.com）