過去一年，麥當(dāng)勞的市場份額下滑，業(yè)績也沒以前那么漂亮，很多人將其面臨的挑戰(zhàn)歸結(jié)為形象老化，但這顯然不是問題的本質(zhì)。

快餐連鎖巨頭麥當(dāng)勞日前宣布，將在總部裁員600人，這一計劃在未來幾個月時間內(nèi)開始執(zhí)行。與此同時，最新發(fā)布的財報顯示，麥當(dāng)勞2014財年全球同店銷售下滑1%，全年營收為274億美元，比2013財年下滑2%，全年總運營利潤為79.5億美元，比2013財年下滑9%。

十年之前，麥當(dāng)勞能夠登上快餐連鎖店的巔峰靠的是其舒適、親切和便捷，而且為了宣傳公司的品質(zhì)，麥當(dāng)勞在美國市場就花了大約10億美元。但是隨著健康飲食的觀念深入人心，越來越多的外出就餐者傾向選擇更新鮮、更健康、更多樣化的食品，麥當(dāng)勞經(jīng)典產(chǎn)品的脂肪和熱量含量也許低于它的主要競爭對手，不過消費者仍然不相信麥當(dāng)勞“更健康”。

在最近的一次贏利預(yù)告會上，麥當(dāng)勞前首席執(zhí)行官唐·湯普森承認：“世界正在出現(xiàn)更多的轉(zhuǎn)變，可是麥當(dāng)勞對此反應(yīng)緩慢。在一些市場上，我們改變的速度確實沒有跟上顧客對外出就餐的期望，或者說是他們對于麥當(dāng)勞的期望?！?/p>

當(dāng)下，除了一系列外部壓力，麥當(dāng)勞自身還面臨哪些挑戰(zhàn)？

和很多其他公司一樣，麥當(dāng)勞將自己的業(yè)績不佳歸咎于公司之外的外部原因。例如，Better Burger連鎖的興起，提供新鮮的肉食和熟三明治。

事實上，引起麥當(dāng)勞衰落的原因并不是競爭，而是麥當(dāng)勞的品牌延伸。多年前，麥當(dāng)勞聚焦于漢堡，如今，麥當(dāng)勞的菜單上有145個單品，包括雞肉、魚肉、沙拉和很多其他選擇。消費者走進麥當(dāng)勞餐廳，看看菜單上的所有選擇，就會認為“他們不可能賣這么多東西的同時，還能做出健康又美味的食物”。很多其他公司都面臨著同樣的問題。當(dāng)試圖用同一個品牌名去出售所有產(chǎn)品時，最終將毀了你的品牌，只不過那可能是很多年之后才會看到的結(jié)局。

索尼出售電視機、音響設(shè)備、智能手機、視頻游戲機和電腦，都用了索尼這個品牌名。在過去6年中，索尼只有一年實現(xiàn)贏利，而虧損總額則達到680億元。

和麥當(dāng)勞一樣，亞馬遜一直在擴張它的品牌。亞馬遜網(wǎng)站上不僅出售幾乎所有的商品，還推出了自己的產(chǎn)品線，包括計算機和智能手機。1月，亞馬遜宣布將在一年中制作12部動畫電影（索尼也同時身處動畫電影業(yè)務(wù)中）。亞馬遜發(fā)展迅猛，但贏利并沒有正比增長，去年，亞馬遜營業(yè)收入增長19.5%，但公司卻虧損123億元。自1994年成立以來，亞馬遜的營業(yè)總收入為25480億元，但凈利潤率只有0.5%?？傆幸惶靵嗰R遜的銷售額增長將觸頂放緩，那個時候，公司就會深陷困境。京東正處于與亞馬遜同樣的危險軌跡，我們十分質(zhì)疑京東在線上出售百貨商品的同時提供供應(yīng)鏈金融服務(wù)的做法。

IBM曾經(jīng)出售全線計算機產(chǎn)品，從主機計算機、中型機到個人計算機，全線產(chǎn)品都使用IBM這個品牌名，但是在經(jīng)歷大量虧損之后，公司賣掉了主機計算機產(chǎn)品之外的所有計算機產(chǎn)品線。通用電氣是另一個正在砍掉多項業(yè)務(wù)，以聚焦于其最為贏利的B2B電子產(chǎn)品業(yè)務(wù)的公司。

麥當(dāng)勞唯一的希望就是做同樣的事情，即精減菜單，試著重新奪回最初成就這個品牌的業(yè)務(wù)市場——漢堡。

我們看到，麥當(dāng)勞也推出了一系列調(diào)整措施，比如提出全新的Campaign—Choose Lovin，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（比如推出紅豆派、扭扭薯條等充滿中國年味的產(chǎn)品以及增加麥咖啡產(chǎn)品），通過可定制菜單顧客可以DIY喜歡的漢堡等，這些調(diào)整措施在短期內(nèi)或許會有效果，但長期來看沒什么作用。這是實行產(chǎn)品線延伸的公司的常規(guī)路徑。當(dāng)一個像麥當(dāng)勞這樣的公司陷入麻煩的時候，每個人都會認為是產(chǎn)品出了問題，他們提供的食物不再像過去那樣高質(zhì)量了。

事實并非如此。我們認為這是一個認知的問題，當(dāng)你的菜單上有145個選擇時，消費者會認為你無法提供高質(zhì)量的食物，因為你失去了你的核心。

隨著消費者健康意識的增強，無論是快餐連鎖巨頭，還是細分領(lǐng)域的中小快餐企業(yè)都在遭遇市場寒流，以麥當(dāng)勞為代表的老式快餐廳該如何轉(zhuǎn)型？

隨著時間推移，公司都需要作出改變以緊隨消費者最新的需求。蘋果公司1975年首先推出個人計算機，如今，40年之后，蘋果公司仍然被認知為是這個品類中質(zhì)量最好的品牌，它的計算機售價比競爭對手高出相當(dāng)一截。但是，假設(shè)蘋果公司的做法和索尼一樣，進入許多不同的電子產(chǎn)品領(lǐng)域，包括電視機、音響設(shè)備甚至制作動畫、電影。蘋果公司這個品牌還會有今天的影響力嗎？我們可不這么認為。

麥當(dāng)勞不該延伸它的品牌，相反，它應(yīng)該聚焦于漢堡并不斷升級它的產(chǎn)品，推出脂肪含量更低的牛肉和更健康的漢堡，使用新鮮牛肉替代冷凍牛肉。如果麥當(dāng)勞當(dāng)初這么做了，或許到今天它仍然會被認知為是一個提供健康餐食的餐廳。

就在1月，麥當(dāng)勞辭去了它的CEO唐·湯普森（Don Thompson）。也許在不久的將來，麥當(dāng)勞就會有一些大的改變。

麥當(dāng)勞等洋快餐的衰落，對中國快餐行業(yè)有什么啟示？

也許很多人會將麥當(dāng)勞面臨的挑戰(zhàn)歸結(jié)為形象老化，且麥當(dāng)勞自己也如此認為，它在不斷改變裝修風(fēng)格，試圖使自己更加時尚，但這顯然幾乎無濟于事。這很類似柯達遭遇數(shù)碼時代的挑戰(zhàn)時，試圖改變自己的形象以適應(yīng)數(shù)碼時代。

對于中國快餐企業(yè)而言，一個重要的啟示是：如果不能真正掌握品牌成敗的規(guī)律，盲目模仿和學(xué)習(xí)標(biāo)桿，不僅難以把握成功之道，而且容易模仿標(biāo)桿錯誤的做法，步入誤區(qū)。事實上，成功的品牌也面臨時間的挑戰(zhàn)，隨著時間的推移，成功的品牌也逐漸忘記了自己的成功之道而為所欲為。麥當(dāng)勞忘記了漢堡、肯德基忘記了炸雞，如果肯德基真的記得自己是依靠炸雞起家，就不會在東方既白這個大雜燴品牌上花費了十年時間和無數(shù)資源但依然不見起色。

危險的是，今天仍然有很多中餐品牌在步麥當(dāng)勞和肯德基的后塵，逐漸喪失焦點成為大雜燴品牌。而對于大雜燴品牌來說，一個全新的挑戰(zhàn)是你極有可能在不知不覺中跟不上趨勢，然后被全新的專家品牌擊潰，因為你已經(jīng)不知道自己的焦點。聚焦不僅讓品牌更容易進入心智，更重要的是讓品牌時刻保持進化的能力，從而更有競爭力（本文由勞拉·里斯和里斯伙伴中國公司總經(jīng)理張云共同完成）。

（編輯：王 ? 放 ? fangwen118@126.com）