倪建慶

摘要：阿米巴模式指的是一種經(jīng)營(yíng)方法，簡(jiǎn)單點(diǎn)說就是將組織劃分成一個(gè)個(gè)小的團(tuán)體，在獨(dú)立核算制的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作，在公司中培養(yǎng)一批有著正確經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，從而朝著全員參與經(jīng)營(yíng)的參與型經(jīng)營(yíng)方向發(fā)展。企業(yè)績(jī)效管理是企業(yè)內(nèi)部管理中的核心部分，合理完善的績(jī)效評(píng)價(jià)體系在企業(yè)績(jī)效管理中占有至關(guān)重要的位置，是績(jī)效管理中必須重視的部分。但是現(xiàn)階段，國(guó)內(nèi)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)多將重心放在了財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)的考核上，且未制定統(tǒng)一的用于考核指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效管理目標(biāo)。本文首先指出阿米巴模式的優(yōu)勢(shì)，然后，對(duì)國(guó)內(nèi)公司績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題進(jìn)行分析，最后提出阿米巴模式下的公司績(jī)效評(píng)價(jià)策略。

關(guān)鍵詞：阿米巴 優(yōu)勢(shì) 公司績(jī)效評(píng)價(jià) 策略

阿米巴模式是日本經(jīng)營(yíng)之圣稻盛和夫獨(dú)創(chuàng)的經(jīng)營(yíng)模式，該模式注重的是實(shí)現(xiàn)全員參與的經(jīng)營(yíng)、以核算作為衡量員工貢獻(xiàn)的核心指標(biāo)，培養(yǎng)員工的目標(biāo)意識(shí)、推進(jìn)透明化的經(jīng)營(yíng)、培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人，其具有簡(jiǎn)單化的特點(diǎn)，只要對(duì)經(jīng)營(yíng)企業(yè)滿含熱情的人，就能很好的理解和領(lǐng)悟。

一、阿米巴模式的優(yōu)勢(shì)

1.反應(yīng)迅速。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的快速發(fā)展，公司的決策管理必須適應(yīng)這一發(fā)展，阿米巴模式將各類經(jīng)營(yíng)決策從之前的決策層逐步的下放到所有阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者，最后下放到所有處于一線崗位上的職工中。所以，該模式可以有效地在一線和現(xiàn)場(chǎng)中處理各類矛盾問題，對(duì)外界的變化具有較強(qiáng)的適應(yīng)性，可以及時(shí)把外界的需求瞬間變成阿米巴組織的機(jī)會(huì)。極大地增添了所有阿米巴組織的活力，提高了其反應(yīng)速率。

2.通過單位時(shí)間核算制度編制完善的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。稻盛和夫先生通過統(tǒng)一的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)不同產(chǎn)品、服務(wù)的阿米巴組織的績(jī)效進(jìn)行衡量。如此一來，就為全體職工提供了清晰的工作目標(biāo)，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)單位時(shí)間核算價(jià)值最大化。職工實(shí)際可通過提高銷售額、降低成本費(fèi)用和減輕勞動(dòng)強(qiáng)度的方式來不斷增強(qiáng)單位時(shí)間核算。基于阿米巴模式的單位時(shí)間核算制度能夠讓每次改善都可利用具體的金額進(jìn)行核算，提高職工的成就感。

3.實(shí)現(xiàn)了全體職工參與的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。全體職工只要清楚地知道經(jīng)營(yíng)的目的是提高銷售額與降低成本，就會(huì)對(duì)核算數(shù)據(jù)和核算指標(biāo)產(chǎn)生一定的敏感性，進(jìn)而時(shí)刻重視企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，積極參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策活動(dòng)中。積極設(shè)計(jì)有利于全體職工都能掌握的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)形式，授予職工相應(yīng)的決策權(quán)，從而達(dá)到全體職工參與型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，共同協(xié)作配合加快企業(yè)創(chuàng)新及發(fā)展。

4.為能力好的領(lǐng)導(dǎo)者提供良好發(fā)展機(jī)會(huì)。阿米巴模式下存在靈活多樣化的領(lǐng)導(dǎo)者崗位?？蓪⑺胁块T作為阿米巴組織，也可將所有流程作為阿米巴組織。該組織能夠持續(xù)的進(jìn)行分裂與合并，所有人都可能晉升為阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者。對(duì)于阿米巴組織的領(lǐng)導(dǎo)者而言，應(yīng)將重心放在領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)上，積極鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)所有成員努力配合實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)，加強(qiáng)組織管理工作，進(jìn)行科學(xué)的經(jīng)營(yíng)決策，承擔(dān)起實(shí)現(xiàn)組織的經(jīng)營(yíng)成果和目標(biāo)任務(wù)。

二、國(guó)內(nèi)公司績(jī)效評(píng)價(jià)中存在的問題

（一）缺乏良好的績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)境

首先，運(yùn)用阿米巴模式時(shí)存在片面性。公司為了有良好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，增強(qiáng)自身績(jī)效水平而運(yùn)用了阿米巴模式，這一想法是很好的。但實(shí)際應(yīng)用中，一些公司未結(jié)合自身實(shí)際情況對(duì)阿米巴模式進(jìn)行一番揚(yáng)棄，只知道照搬。比如，劃分組織結(jié)構(gòu)過程中，公司在剔除完公共管理層后，根據(jù)阿米巴模式來拆分銷售部門，產(chǎn)生了級(jí)別和類型不相同的阿米巴，但沒有深入細(xì)致分析研究這樣的結(jié)果與自身特征是否相符，也未及時(shí)構(gòu)建相匹配的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系；此外，在評(píng)價(jià)所有阿米巴成員的績(jī)效過程中，以阿米巴模式內(nèi)的單位時(shí)間附加值為標(biāo)準(zhǔn)依據(jù)，在其他指標(biāo)體系中并未有任何的反映。公司未從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及職工的角度出發(fā)有針對(duì)性地運(yùn)用阿米巴模式，只覺得該模式可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化，卻不懂得該模式作用優(yōu)勢(shì)發(fā)揮的基于創(chuàng)造分享的理念，必然條件是以全體職工的幸福來謀利，實(shí)現(xiàn)為社會(huì)提供良好的服務(wù)，阿米巴模式其實(shí)是出于對(duì)職工合法利益的考慮來提高企業(yè)最大價(jià)值。但是，一些公司采用該模式后，僅僅要求管理層進(jìn)行學(xué)習(xí)然后落實(shí)到公司整體層面中，基層職工人員對(duì)此模式?jīng)]有任何的了解，并且也不知曉其涉及的績(jī)效評(píng)價(jià)，難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的績(jī)效評(píng)價(jià)效果。

其次，缺乏完善的評(píng)價(jià)制度，領(lǐng)導(dǎo)不夠重視。當(dāng)前，有一些公司實(shí)行的績(jī)效評(píng)價(jià)制度中沒有詳細(xì)明確評(píng)價(jià)指標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)、結(jié)果等方面的內(nèi)容。此外，公司領(lǐng)導(dǎo)者沒有提出基于績(jī)效評(píng)價(jià)制度的標(biāo)準(zhǔn)要求，沒有及時(shí)更新績(jī)效評(píng)價(jià)體系，常常是口頭闡述多、實(shí)踐過程少，導(dǎo)致企業(yè)無法構(gòu)成一種以績(jī)效評(píng)價(jià)為中心的環(huán)境氛圍。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)流程過于形式化

公司進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)過程中主要根據(jù)評(píng)價(jià)對(duì)象，分月進(jìn)行，按季匯總。相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者與管理者利用先進(jìn)的電子辦公軟件來編制實(shí)際所需的績(jī)效考核表，然后，遞交到上級(jí)負(fù)責(zé)人手上，再由相關(guān)負(fù)責(zé)人予以公正的打分及明確具體等級(jí)。企業(yè)多數(shù)職工人員工作中都存在應(yīng)付式的行為，覺得評(píng)價(jià)沒有任何意義，而且還會(huì)浪費(fèi)掉工作時(shí)間。有的公司負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的人員每個(gè)月都會(huì)要求管理者確立重點(diǎn)工作，把每個(gè)月重點(diǎn)工作的完成情況納入到績(jī)效評(píng)價(jià)的考核指標(biāo)中，而負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)的人員僅在意重點(diǎn)工作的完成時(shí)間有沒有超出規(guī)定范圍，完全忽視了具體的完成效率及質(zhì)量。有時(shí)候，重點(diǎn)工作實(shí)際執(zhí)行時(shí)會(huì)遇到一些無法預(yù)料的問題，進(jìn)而影響了其完成時(shí)間，而負(fù)責(zé)績(jī)效評(píng)價(jià)工作的人員認(rèn)為此項(xiàng)工作沒完成，扣減了績(jī)效分?jǐn)?shù)。在這樣具有形式化和呆滯化特點(diǎn)的績(jī)效評(píng)價(jià)下，會(huì)引起被評(píng)價(jià)者的強(qiáng)烈不滿，最終的評(píng)價(jià)結(jié)果難以起到激勵(lì)之效。未將績(jī)效評(píng)價(jià)當(dāng)做引導(dǎo)職工行為規(guī)范的依據(jù)，而將其單純的當(dāng)做制度運(yùn)行，注重流程，評(píng)價(jià)流于形式，影響了評(píng)價(jià)效果的提高。

三、阿米巴模式下的公司績(jī)效評(píng)價(jià)策略

（一）營(yíng)造良好的績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)境

首先，合理運(yùn)用阿米巴模式。具體應(yīng)從兩方面做起：一方面，考慮到國(guó)內(nèi)還有較多公司職工人員的學(xué)歷參差不齊，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)和阿米巴模式理解不夠透徹，針對(duì)此情況，應(yīng)注重引導(dǎo)全體職工熟悉阿米巴這一模式，將該模式貫徹落實(shí)到整個(gè)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級(jí)。企業(yè)每月都要對(duì)職工進(jìn)行培訓(xùn)，公司領(lǐng)導(dǎo)者和人辦資源部要全面掌握職工的具體培訓(xùn)內(nèi)容，深入分析調(diào)查，查看職工對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容的理解程度，同時(shí)，按照職工所提意見或建議改進(jìn)完善培訓(xùn)內(nèi)容，唯有職工掌握了阿米巴的內(nèi)涵，方可實(shí)現(xiàn)全員參與型經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。實(shí)際培訓(xùn)中，應(yīng)闡明阿米巴模式運(yùn)行的最終目的是將全員當(dāng)做企業(yè)的主人，當(dāng)做企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，利用單位時(shí)間附加值進(jìn)行科學(xué)準(zhǔn)確計(jì)算，以使職工確立所要實(shí)現(xiàn)的價(jià)值，因此，全員應(yīng)認(rèn)可單位時(shí)間附加值的計(jì)算理念，從而很好的服務(wù)于企業(yè)績(jī)效工作。另一方面，公司在評(píng)價(jià)職工人員的績(jī)效時(shí)，采用的核心績(jī)效指標(biāo)是單位時(shí)間附加價(jià)值，因此，促進(jìn)全體職工了解認(rèn)可單位時(shí)間附加價(jià)值對(duì)于績(jī)效評(píng)價(jià)的成敗起到了決定性的作用。同時(shí)，詳細(xì)的計(jì)算過程，各內(nèi)部指標(biāo)的具體明確則是職工們認(rèn)可的核心，因此必須合理全面地體現(xiàn)單位時(shí)間附加價(jià)值計(jì)算表中各項(xiàng)目的確定及數(shù)據(jù)來源，方可增強(qiáng)績(jī)效評(píng)價(jià)效果。endprint

其次，構(gòu)建績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)?？?jī)效考評(píng)系統(tǒng)是企業(yè)里最直接體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)理念的一套制度體系，也是和全體員工最密切相關(guān)的一個(gè)系統(tǒng)，員工的實(shí)際感受和具體行動(dòng)最能夠體現(xiàn)出考評(píng)系統(tǒng)的合理性。因此，企業(yè)需要以阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念來指導(dǎo)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)的建立，核心體現(xiàn)在阿米巴經(jīng)營(yíng)的目的“人才培養(yǎng)”與“循環(huán)改善”上，如果不能在實(shí)際運(yùn)用中支撐著這兩點(diǎn)，那么就是阿米巴的理念和制度就是兩張皮。阿米巴經(jīng)營(yíng)采用的考評(píng)系統(tǒng)是一種被稱之為“二元制”的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)體系，這種二元制的關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)建立對(duì)于企業(yè)實(shí)現(xiàn)阿米巴經(jīng)營(yíng)具有強(qiáng)烈的必要性。關(guān)鍵績(jī)效考評(píng)方式讓員工只注重個(gè)人眼前利益，無人關(guān)心企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展；只注重銷量、銷售額的考核，誰(shuí)都不愿意賣需要付出數(shù)倍努力、收益只比老產(chǎn)品略多的新產(chǎn)品；關(guān)鍵績(jī)效考核的漏洞，導(dǎo)致員工在部分重要事項(xiàng)上撒謊也不會(huì)被察覺，因此業(yè)務(wù)人員“選擇性匯報(bào)”，專挑對(duì)自己有利的匯報(bào)甚至弄虛作假，久而久之對(duì)企業(yè)文化氛圍造成嚴(yán)重破壞；所以，企業(yè)推行阿米巴經(jīng)營(yíng)，若缺乏匹配合理的績(jī)效考評(píng)體系，也產(chǎn)生不了任何好的效果。

（二）規(guī)范績(jī)效評(píng)價(jià)流程

首先，完善績(jī)效評(píng)價(jià)方案。第一，找出每個(gè)部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（可根據(jù)公司的年度指標(biāo)來設(shè)定），同時(shí)，設(shè)定目標(biāo)值。第二，確立權(quán)重、考核標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。按照指標(biāo)的重要性明確權(quán)重分比例，根據(jù)完成情況，按照評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)價(jià)、評(píng)分。第三，獲取企業(yè)各部門或個(gè)人的績(jī)效分之后，就可以計(jì)算各部門或個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金。地四，以正激勵(lì)為主，負(fù)激勵(lì)為輔，以此激發(fā)企業(yè)部門與職工的工作熱情，運(yùn)行后，從中發(fā)現(xiàn)問題，不斷完善績(jī)效方案。

其次，加強(qiáng)績(jī)效管理?？?jī)效管理的導(dǎo)入是企業(yè)的一項(xiàng)大的組織變革，績(jī)效管理牽涉利益分配的問題，由于變革存在各種不確定因素，未來的預(yù)期不明確，績(jī)效管理的推行將會(huì)受到來自各級(jí)管理者和員工的強(qiáng)大阻力，績(jī)效管理工作的相關(guān)部門也會(huì)被推到風(fēng)口浪尖上。另一方面，績(jī)效管理會(huì)觸及企業(yè)管理的方方面面，包括績(jī)效管理的計(jì)劃、輔導(dǎo)、評(píng)估、反饋、激勵(lì)等各環(huán)節(jié)管理工作，都需要從不同部門收集大量的企業(yè)工作績(jī)效數(shù)據(jù)。通常情況下，在績(jī)效管理中，人力資源管理部門在企業(yè)中扮演績(jī)效管理游戲規(guī)則的制定者、宣傳者、培訓(xùn)者、推廣者和實(shí)施監(jiān)督者；而直線管理者則扮演績(jī)效管理方案的細(xì)化者、實(shí)施者和反饋者，也就是按照企業(yè)各部門的特色，細(xì)化績(jī)效考核方案。

（三）加強(qiáng)溝通

制定績(jī)效要溝通，幫助員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)要溝通，年終評(píng)估要溝通，分析原因?qū)で筮M(jìn)步要溝通，總之，績(jī)效管理的過程就是員工和經(jīng)理持續(xù)不斷溝通的過程。離開了溝通，企業(yè)的績(jī)效管理將流于形式。其就是致力于管理溝通的改善，全面提高管理者的溝通意識(shí)，提高管理的溝通技巧，進(jìn)而改善企業(yè)的管理水平和管理者的管理素質(zhì)。

四、結(jié)論

綜上所述，阿米巴模式能夠提高員工參與經(jīng)營(yíng)的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，責(zé)任清晰，能夠確保各個(gè)細(xì)節(jié)的透明度。公司發(fā)展過程中應(yīng)著眼于每一個(gè)員工的利益和發(fā)展，為這些企業(yè)真正的主人創(chuàng)造價(jià)值、快樂，做到個(gè)人與企業(yè)的雙贏。

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（作者單位：寧波金和新材料股份有限公司）endprint