劉雪松

摘要：業(yè)財融合是全球企業(yè)管理發(fā)展的趨勢，財務(wù)不僅要參與經(jīng)營活動的分析，更要參與經(jīng)營活動的決策。業(yè)財融合不僅要求財務(wù)在發(fā)揮會計監(jiān)督職能過程中與業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作、溝通，更要求業(yè)務(wù)和財務(wù)協(xié)同處理跨部門的風險問題，有效推動風險問題的整改和解決。本文主要從業(yè)財融合中應(yīng)處理好的幾種關(guān)系、業(yè)財融合的必要性等方面展開闡述，并結(jié)合實際工作，探討公司業(yè)財融合工作的切入點及如何踐行業(yè)財融合工作模式，有效助力公司價值創(chuàng)造。

關(guān)鍵詞：財務(wù)管理 業(yè)財融合

財務(wù)管理作為一項全面、綜合的管理活動， 與企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動有著非常密切的聯(lián)系。企業(yè)財務(wù)信息的準確性，有賴于前端業(yè)務(wù)執(zhí)行的合規(guī)性。但業(yè)務(wù)部門對于財務(wù)政策的要求和嚴肅性缺乏足夠認識，可能為公司運營及財務(wù)管理帶來隱患和潛在風險。因此，要確保財務(wù)信息的準確性，必須將財務(wù)視角延伸至業(yè)務(wù)前端，實現(xiàn)有效業(yè)財融合。但是在過去乃至當前企業(yè)經(jīng)營管理實際工作中， 還比較普遍存在著財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作融合不夠的問題，容易出現(xiàn)財務(wù)控制與業(yè)務(wù)工作脫節(jié)、財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理兩層皮的現(xiàn)象， 既不利于財務(wù)職能作用的充分發(fā)揮， 也不利于企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)營管理水平的提高。因此， 無論從企業(yè)加強經(jīng)營管理的需要來看， 還是從企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展來看， 財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合都是最基本的要求， 也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)展的趨勢。同時為了深刻理解集團公司提出的“策略財務(wù)、業(yè)務(wù)伙伴”的理念，將公司財務(wù)價值管理理念傳遞到價值鏈的各個環(huán)節(jié)，需要公司財務(wù)深入業(yè)務(wù)前端，業(yè)財融合，實現(xiàn)精益管理。

一、業(yè)財融合中應(yīng)處理好的幾種關(guān)系

（一）整體與局部的關(guān)系

現(xiàn)代企業(yè)是一個復雜的經(jīng)營管理系統(tǒng)，其中至少包括了規(guī)劃、人事、財務(wù)、采購、營銷、工程建設(shè)等子系統(tǒng)，財務(wù)管理作為企業(yè)經(jīng)營管理系統(tǒng)中的一個組成部分，并為企業(yè)的整體利益服務(wù)。但是財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營管理的中心地位及其重要作用，又決定了其同時也是系統(tǒng)性和綜合性的管理。因此，企業(yè)財務(wù)管理工作不能一味地追求個別部門或個別經(jīng)營活動的營利性與否，而應(yīng)該與企業(yè)的總體經(jīng)營活動相結(jié)合，有效把握好財務(wù)管理兼有局部與整體的特點，找準自身的定位，通過全面建立財務(wù)與其他各項管理職能的聯(lián)系，將財務(wù)管理工作與企業(yè)其他業(yè)務(wù)活動進行有效連接，形成完整的信息資源交換共享機制，將財務(wù)管理有機地融入到企業(yè)的整體系統(tǒng)中。

（二）主動與被動的關(guān)系

財務(wù)部門應(yīng)該選擇主動融合的態(tài)度，如果財務(wù)不主動融合到業(yè)務(wù)工作中去，財務(wù)管理工作就無法適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理中心地位的要求，無法通過資源的配置和使用為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)價值，也無法承擔起促進企業(yè)綜合效益的提高和可持續(xù)發(fā)展的重要使命，最后財務(wù)很有可能會被逐步邊緣化，甚至喪失自我存在價值。

（三）原則性與靈活性的關(guān)系

財務(wù)管理具有雙重職能，即服務(wù)與監(jiān)督職能。其中監(jiān)督職能決定了財務(wù)管理具有很強的政策性和原則性，而且內(nèi)部、外部的審計監(jiān)察也是懸在財務(wù)頭上的一把“雙刃劍”。業(yè)務(wù)管理盡管有相應(yīng)的制度對其活動進行約束，但面對不斷變化的市場環(huán)境，競爭日益加劇，企業(yè)業(yè)務(wù)管理工作必須要不斷的進行創(chuàng)新，這也使得其在具體活動上具有十分顯著的柔性，需要高度的靈活性。因此財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作在融合的過程中，必須處理好原則性與靈活性的關(guān)系。兩者關(guān)系處理得好壞甚至會決定融合的進展與結(jié)果。

二、業(yè)財融合的必要性

企業(yè)財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)管理工作進行有效的融合對于企業(yè)發(fā)展而言具有十分重要的意義，不僅對于企業(yè)內(nèi)部的各類別業(yè)務(wù)活動有著極大的支撐，而且也有利于從戰(zhàn)略層面提升企業(yè)的核心競爭力。

（一）業(yè)財融合是提高企業(yè)經(jīng)濟效益的需要

現(xiàn)代企業(yè)最主要的經(jīng)營管理目標就是追求企業(yè)價值最大化，而企業(yè)財務(wù)管理就是一種價值管理，通過對生產(chǎn)經(jīng)營各個環(huán)節(jié)的價值分析與管理控制來實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。如果財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作聯(lián)系得不夠密切，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)要素、成本費用、經(jīng)營風險、市場變化等信息就不能及時、準確地反映到財務(wù)部門，則企業(yè)資源就不能進行高效的配置和運用，財務(wù)管理的價值分析與控制職能就很難充分發(fā)揮作用。在這種情況下，企業(yè)要想實現(xiàn)價值最大化目標是不太現(xiàn)實的。

（二）業(yè)財融合是更好地為業(yè)務(wù)工作服務(wù)保障的需要

現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營管理要求財務(wù)工作樹立以優(yōu)質(zhì)服務(wù)保企業(yè)生產(chǎn)、促經(jīng)營發(fā)展的意識，以積極的態(tài)度、有效的方法做好服務(wù)保障工作。但是，財務(wù)要做好服務(wù)保障工作，前提就是應(yīng)非常了解企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對財務(wù)管理的需求。如果不了解業(yè)務(wù)工作的實際，只是就數(shù)字論數(shù)字，而看不到數(shù)字背后需要解讀的業(yè)務(wù)內(nèi)容，財務(wù)服務(wù)業(yè)務(wù)只能是紙上談兵。

（三）業(yè)財融合是提升財務(wù)管理工作水平的需要

財務(wù)管理與業(yè)務(wù)管理的融合能夠很好地提升財務(wù)管理工作的水平。企業(yè)財務(wù)管理工作并非簡單意義上的數(shù)據(jù)匯總、信息提供等，更多是將市場信息與企業(yè)財務(wù)信息相結(jié)合，為企業(yè)決策帶來有效的建議。因此，兩者之間進行有效的結(jié)合可以保障財務(wù)管理工作能夠?qū)⒇攧?wù)方面的企業(yè)發(fā)展建議與其他部門進行很好的結(jié)合，而這也使得其能夠獲得其他部門的反饋信息，從而不斷的提升自身管理水平，提供更具價值的財務(wù)建議，為企業(yè)發(fā)展帶來幫助。

（四）業(yè)財融合是加強財務(wù)控制監(jiān)督與防范風險的需要

伴隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的發(fā)展壯大，企業(yè)面臨的傳統(tǒng)和新型風險將不斷增長并最終體現(xiàn)在財務(wù)上，因此，加強控制監(jiān)督與防范風險是財務(wù)工作的重要職能。財務(wù)要對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要環(huán)節(jié)實施完整、閉合、嚴格、有效的控制監(jiān)督，找出關(guān)系到內(nèi)部控制、風險管理的薄弱環(huán)節(jié)并予以改進，就應(yīng)該延伸到業(yè)務(wù)活動的全過程，特別是資金、采購、銷售、營銷等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中。這必然要求財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作協(xié)同運作，實現(xiàn)其控制監(jiān)督與防范風險的目標。

三、業(yè)財融合的切入點

（一）以成本管理工作為切入點

企業(yè)工作的方方面面都要牽連著成本管理，成本管理也是將財務(wù)與業(yè)務(wù)聯(lián)系在一起的主線。以成本管理為切入點，就是通過提倡最經(jīng)濟設(shè)計成本、做好價值工程分析等一系列管理措施，實現(xiàn)成本管理流程再造，將成本管理重心前移到成本產(chǎn)生的源頭環(huán)節(jié)，逐步形成成本預算落實、責任到人、控制到位、信息暢通、嚴格考核、管理閉環(huán)的新型成本管理模式。同時，在采購環(huán)節(jié)、營銷案設(shè)計環(huán)節(jié)、網(wǎng)絡(luò)資產(chǎn)與工程物資管理環(huán)節(jié)、存貨管理、投資成本投入環(huán)節(jié)、網(wǎng)絡(luò)維護環(huán)節(jié)、客戶服務(wù)環(huán)節(jié)等各個生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)中貫徹“全過程控制和全員參與”的成本控制要求，從小處入手，從全業(yè)務(wù)流程、全成本環(huán)節(jié)審視管理“盲點”、挖掘節(jié)支潛力，建立成本壓力傳遞機制，將成本效益意識充分灌輸?shù)矫课粏T工和生產(chǎn)經(jīng)營的每一個環(huán)節(jié)。通過全生命周期、全工作流程的成本控制，使成本控制體系形成閉環(huán)，促進各單位成本控制水平的不斷提高。endprint

（二）以全面預算管理工作為切入點

全面預算管理是具有計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等功能的一種綜合貫徹企業(yè)戰(zhàn)略方針的機制，是對公司相關(guān)的投融資活動、經(jīng)營活動和財務(wù)活動的未來情況進行預期并控制的管理行為及制度安排。具有全面、全方位、全過程管理的特征。全面預算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。全面預算管理充分發(fā)揮效用的前提是必須做到全員參與。全體員工的積極參與、各級業(yè)務(wù)部門和單位的支持與配合，是實施預算管理的必要條件。

預算的制定過程是企業(yè)各部門信息互相傳達的過程。一個好的預算編制不僅是企業(yè)內(nèi)部信息簡單地從上到下傳遞，或簡單地從下到上傳遞的一個過程，還包括在員工之間進行流動，綜合企業(yè)內(nèi)部的所有信息求得最優(yōu)解。財務(wù)部在這一過程起著溝通協(xié)調(diào)的橋梁作用，通過這一過程可以促進財務(wù)部與其他部門之間、各部門之間、各部門與管理層之間的互動溝通，使整個企業(yè)做到協(xié)調(diào)一致。

全面預算管理在落實發(fā)展戰(zhàn)略、優(yōu)化資源配置、統(tǒng)籌資金運用、強化過程控制等方面將發(fā)揮越來越重要的作用。因此，通過全面預算管理來促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合是非常有效的手段。

（三）以綜合財務(wù)分析工作為切入點

綜合財務(wù)分析工作是財務(wù)部通過利用宏觀經(jīng)濟、行業(yè)發(fā)展、公司財務(wù)及業(yè)務(wù)等數(shù)據(jù)資料，對公司生產(chǎn)經(jīng)營過程與結(jié)果進行分析、評價和預警，為提高效率、揭示風險以及輔助決策提供有力的信息支撐。包括企業(yè)運營情況分析、財務(wù)狀況分析、預算執(zhí)行分析、財務(wù)績效評價分析、其他專題分析等。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展和擴大，綜合財務(wù)分析工作在公司經(jīng)營管理中的作用日益凸顯，在公司戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略評估等各環(huán)節(jié)發(fā)揮更大作用，是財務(wù)部門參與公司經(jīng)營活動的重要手段和工具，也是財務(wù)部門為公司創(chuàng)造價值的重要途徑。財務(wù)部門通過綜合財務(wù)分析工作這個切入點，廣泛、積極地參與公司經(jīng)營管理活動的全過程，加強與其他業(yè)務(wù)部門聯(lián)動，深入業(yè)務(wù)前端，挖掘、整理、分析各種有效的財務(wù)信息，準確反映和深刻揭示企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的深層次問題，提供有價值的分析報告和管理建議，積極、主動地為各級領(lǐng)導、業(yè)務(wù)部門的管理決策提供信息支持。

（四）通過引入并運用新的財務(wù)管理方法進行融合

知識經(jīng)濟時代，財務(wù)管理的新方法層出不窮，其中的許多方法對于促進財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合是非常有效的，如作業(yè)成本法、質(zhì)量成本管理等，對于這些新方法應(yīng)該敢于嘗試應(yīng)用。而且，財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的融合屬于邊緣學科，在融合的過程中很可能還會誕生新的財務(wù)管理方法與理論。

1.作業(yè)成本法

作業(yè)成本法是美國學者庫伯（Robin Cooper）和卡普蘭（Robert S Kaplan）1988年提出的以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算方法（Activity Based Costing，簡稱ABC法）。作業(yè)成本法的管理思想是資源分配給作業(yè)，作業(yè)則進一步歸集至成本對象。實質(zhì)是通過作業(yè)流程的歸集，消除不增值作業(yè)或減少作業(yè)中的浪費，從而為企業(yè)提供精確的產(chǎn)品成本核算和報價，為公司戰(zhàn)略和日常經(jīng)營管理提供決策支持。在作業(yè)成本法的實施過程中需要把公司每項業(yè)務(wù)活動分解成相應(yīng)的作業(yè)，并找出每項作業(yè)的成本動因進行成本管控，可以有效地將業(yè)務(wù)活動與成本管理結(jié)合起來。

2.質(zhì)量成本管理

質(zhì)量成本是指企業(yè)為了保證滿意的質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達到滿意而產(chǎn)生的一切損失的總和，是企業(yè)生產(chǎn)總成本的一個組成部分。質(zhì)量成本管理是指企業(yè)通過對質(zhì)量成本的整體控制而達到產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的保證體系。質(zhì)量成本管理是對產(chǎn)品從市場調(diào)研、產(chǎn)品設(shè)計、試制、生產(chǎn)制造到售后服務(wù)的整個過程而進行的質(zhì)量管理，是全員參加的對生產(chǎn)全過程的全面質(zhì)量管理。要以“全員參與質(zhì)量成本管理，全力進行質(zhì)量成本優(yōu)化，全過程落實質(zhì)量成本控制，全方位實現(xiàn)質(zhì)量成本效益”為內(nèi)容開展質(zhì)量成本管理活動，有效落實質(zhì)量成本管理的目標規(guī)劃。

（五）通過信息化工具推進業(yè)財融合

信息技術(shù)的迅猛發(fā)展、信息化工具的廣泛應(yīng)用對于業(yè)財融合如虎添翼。由于財務(wù)部門是企業(yè)中各類信息最為集中的部門，因此在與業(yè)務(wù)工作融合的基礎(chǔ)上，需要利用信息系統(tǒng)從財務(wù)數(shù)字中動態(tài)地、多視角地提煉出企業(yè)經(jīng)營管理所需要的各種有效信息，為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營決策服務(wù)。企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）就是其中的典型代表之一，可以有力地推進業(yè)務(wù)工作與財務(wù)管理的融合。

四、業(yè)財融合的踐行

（一）組建業(yè)財融合團隊

業(yè)財融合的前提是需要有一支專業(yè)的“財務(wù)管理隊伍”，這支隊伍即需要有戰(zhàn)略思考能力、良好的溝通能力、對業(yè)務(wù)的理解能力、財務(wù)領(lǐng)導力、信息技術(shù)能力和戰(zhàn)略管理會計技能，還有對業(yè)務(wù)的深入了解與熟悉等。這支隊伍的模式可以有以下二種：一是專業(yè)財務(wù)人員直接派駐到業(yè)務(wù)部門；二是成立業(yè)財融合組，設(shè)立業(yè)財融合崗位。目前，浙江移動溫州分公司財務(wù)部主要采取第二種方式，即成立業(yè)財融合組。業(yè)財融合組的工作目標定位：

1.利用財務(wù)人員的專業(yè)知識及風險控制意識，為業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)的意見與建議，做好業(yè)務(wù)的合作伙伴，助力公司發(fā)展。

2.評估業(yè)務(wù)活動、成本使用、投資等效益，傳遞業(yè)務(wù)價值管理理念至業(yè)務(wù)前端，充分發(fā)揮財務(wù)價值的守望作用。

3.從稅收風險、內(nèi)控風險等方面，尋找公司業(yè)務(wù)發(fā)展中存在的問題，查漏補缺，防范風險，做好風險把控。

（二）財務(wù)參與營銷案全過程管理

為加強市場營銷案的全過程管理，提高營銷案設(shè)計的科學性，合理配置營銷資源，充分發(fā)揮財務(wù)人員在營銷案全過程管理中的專業(yè)優(yōu)勢，實現(xiàn)營銷活動從營銷案設(shè)計、活動預算、執(zhí)行跟蹤、效果評估等方面的全方位封閉管理，提升營銷資源使用效益，公司制定了營銷案全過程管理辦法，規(guī)范營銷案的全過程管理，業(yè)財聯(lián)動，財務(wù)部從事前介入、事中控制、事后評估三方面全方位參與營銷案管理。endprint

1.事前介入

營銷案推出前，財務(wù)部業(yè)財融合組對營銷案可行性論證及營銷案需求進行細化。主要從政策合規(guī)性、業(yè)務(wù)規(guī)范、預算控制、成本效益、賬務(wù)稽核、風險控制等幾方面內(nèi)容進行明確或提出意見；加強對營銷案的審核，財務(wù)部根據(jù)營銷案涉及領(lǐng)域，抽調(diào)業(yè)財融合組相關(guān)人員組成營銷案支撐項目組，隨時與市場部、政企部保持聯(lián)動，負責配合業(yè)務(wù)部門做好各類營銷方案的財務(wù)處理意見，出具營銷案財務(wù)審核會并簽意見書。

2.事中控制

對營銷活動執(zhí)行進度進行跟蹤分析，及時掌控業(yè)務(wù)受理及資源投入情況，確保成本、資源投入的合理性；及時進行賬務(wù)稽核，防范各類資金風險發(fā)生。

3.事后評估

營銷周期結(jié)束后，財務(wù)、業(yè)務(wù)相關(guān)人員應(yīng)組織對營銷案的實施效果進行事后評價，分析營銷案成本效益，并對營銷案的事后評價結(jié)果進行質(zhì)量把控。按照營銷案的重要性程度，可采用簡報、專題分析或公文形式進行匯報或通報。

評估報告的內(nèi)容主要包括活動預期目標的完成情況，活動積累的經(jīng)驗、存在問題、原因分析及管理建議，客戶與市場反應(yīng)，成本支出或收入折扣情況，活動對客戶發(fā)展、客戶穩(wěn)定、業(yè)務(wù)拉動的效果分析等。

營銷案的評價體系構(gòu)成要素可以包括評價主體、評價客體、評價目標、評價指標、信息收集、評價標準、評價方法和評估報告。

（三）開展業(yè)財聯(lián)動專題分析與專項審計

專題分析與專題審計是業(yè)財融合的兩種重要手段。為進一步加強業(yè)財聯(lián)動，關(guān)注公司運營中的重點、難點、熱點問題，深度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)前端存在的問題，財務(wù)部制定專題分析庫與專項審計項目庫，充分發(fā)揮專題分析評價、預警的作用及專項審計監(jiān)督、評價、服務(wù)價值。通過分析與審計及時將公司運營中的風險與機會傳遞至業(yè)務(wù)部門，為管理層決策提供依據(jù)。

（四）成立QC小組，解決工作難題

QC小組是在生產(chǎn)和工作崗位上從事各種勞動的員工，圍繞企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、方針目標和現(xiàn)場存在的問題，以改進質(zhì)量、降低消耗、提高人的素質(zhì)和經(jīng)濟效益為目的組織起來，運用質(zhì)量管理的理論和方法開展活動的小組。QC小組活動的作用主要體現(xiàn)在有利于實現(xiàn)全員參與管理、增強部門及員工之間的團隊協(xié)作精神、改善和加強管理工作，提高管理水平。因此，QC管理工具成為實現(xiàn)業(yè)財融合的一條重要途徑。

財務(wù)部利用QC管理工具，推進解決實際工作中的難題。如注冊了推廣社會渠道自開酬金發(fā)票、工程物資財務(wù)管理流程優(yōu)化、庫存精細化管理等QC小組，各小組的成員均包括業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員。通過每月QC小組活動的開展，加強與業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員的溝通協(xié)調(diào)，更深層次地了解相關(guān)業(yè)務(wù)、熟悉業(yè)務(wù)操作流程；為了進一步了解問題存在的現(xiàn)狀，與業(yè)務(wù)部門人員共同深入一線，進行現(xiàn)場調(diào)研、訪談、流程穿越、收集數(shù)據(jù)信息，為原因分析及目標設(shè)定提供支撐。通過一系列的活動，從業(yè)務(wù)前端尋找財務(wù)發(fā)現(xiàn)問題的答案，并針對存在的問題提出改進措施，優(yōu)化流程及業(yè)務(wù)操作規(guī)范，實現(xiàn)財務(wù)管理與業(yè)務(wù)工作的無縫連接。

（五）參與建立投資項目后評估體系

項目后評估是指在項目建成投產(chǎn)或投入使用后的一定時期，對項目的目的、運行系統(tǒng)、執(zhí)行過程、效益、作用和影響進行系統(tǒng)的、客觀的分析和全面評價，將項目決策預期效果與項目實施后的終期實際結(jié)果進行全面、科學、綜合的對比考核，并以此確定各項技術(shù)經(jīng)濟指標是否合理；對建設(shè)項目的實際投資效益進行系統(tǒng)審計，對項目投產(chǎn)產(chǎn)生的財務(wù)、經(jīng)濟、社會和環(huán)境等方面的效益和影響進行客觀、科學、公正的評估的方法。

項目建設(shè)是一個投資多、耗時長的生產(chǎn)過程，并且有一次性投資的特點。在這一過程中，可能遇到許多意外風險和干擾因素影響項目目標的實現(xiàn)。通過項目后評估，為未來的項目決策提供經(jīng)驗和教訓，有利于實現(xiàn)投資項目的最優(yōu)控制。

1.投資項目后評估程序

（1）提出問題。即明確項目后評估的具體對象、評估的目的及具體要求。（2）籌劃準備。主要任務(wù)是組建一個評價領(lǐng)導小組，并按評價要求制訂周詳?shù)捻椖吭u價工作計劃。（3）深入調(diào)查，收集資料。主要任務(wù)是根據(jù)評價工作計劃制訂詳細的調(diào)查提綱，并開展實際調(diào)查工作，收集后評估所需的各種資料和數(shù)據(jù)。（4）分析研究。采用定量和定性分析方法，針對問題進行深入的分析研究。（5）編制評估報告。將分析研究的結(jié)果進行匯總、整理，編制出項目后評估報告。

2.投資項目后評估內(nèi)容

（1）目標評估：是通過項目實際產(chǎn)生的一些經(jīng)濟、技術(shù)指標與項目決策時確定的目標進行比較，檢查項目是否達到預期目標或達到目標的程度，從而判斷項目是否成功。主要評估業(yè)務(wù)目標偏離度、項目進度偏離度、收益目標偏離度等。（2）過程評估：是對項目的各個環(huán)節(jié)進行回顧和檢查，對項目的實施效率作出評價。主要包括項目計劃及立項決策回顧、項目準備階段、項目執(zhí)行實施、項目竣工運營各階段評估。（3）效益評估：效益是衡量項目成功與否的關(guān)鍵因素。效益評價主要從經(jīng)濟效益的角度對項目進行評估，無直接收入的項目采用機會收益或可替代支出進行評估。（4）影響評估：是對項目建成投產(chǎn)后對經(jīng)濟、社會和環(huán)境所產(chǎn)生的實際影響所進行的評估，據(jù)此判斷項目決策宗旨是否實現(xiàn)，重點分析項目對企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)的影響和外部競爭環(huán)境的影響。（5）持續(xù)性評估：是對項目在未來運營中實現(xiàn)既定目標以及持續(xù)發(fā)揮效益的可能性進行預測性分析。即項目對企業(yè)整體效益、業(yè)務(wù)發(fā)展、專業(yè)能力、技術(shù)水平以及對社會所產(chǎn)生的影響作用的持久性。加強建設(shè)項目后評估工作，促使財務(wù)介入投資項目評估的全過程，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督管理作用，確保有限投入能產(chǎn)生較大的投資效益，進一步提升后續(xù)投資項目決策科學化水平。

（六）參與尋求建立新的盈利模式

目前公司正處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，市場經(jīng)營模式發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，以前是以語音業(yè)務(wù)為主，現(xiàn)在是語音業(yè)務(wù)與數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)并重，并突出流量經(jīng)營；此外，4G網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)開始規(guī)模建設(shè)并運營，當下自覺尋求并構(gòu)建新的盈利模式對公司長期競爭優(yōu)勢及利潤源泉具有至關(guān)重要的作用。如廣告盈利模式、移動購物盈利模式、手機游戲盈利模式等。

在建立新的盈利模式這一關(guān)鍵時刻，財務(wù)的深度參與，業(yè)財融合至關(guān)重要。在這一過程中，一方面要求財務(wù)深入業(yè)務(wù)前端，對新模式的構(gòu)建提出財務(wù)方面的意見與建議，發(fā)揮財務(wù)的職業(yè)敏感性，做好新模式的商業(yè)評估與風險把控，另一方面，合理有效配置資源，提高投入產(chǎn)出效益，用投入產(chǎn)出的價值維度做好分析評估，不斷提升資源配置效率，有效平衡公司的短期與長遠利益關(guān)系，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。

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（作者單位：中國移動通信集團浙江有限公司溫州分公司財務(wù)部）endprint