◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 馬長中 李廣志 劉超

項(xiàng)目集成管理在工程建設(shè)領(lǐng)域的應(yīng)用實(shí)踐

◎中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院 馬長中 李廣志 劉超

中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院根據(jù)自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要于2007年10月在天津經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)建設(shè)了新一代運(yùn)載火箭產(chǎn)業(yè)化基地，主要承擔(dān)新一代運(yùn)載火箭的科研生產(chǎn)任務(wù)。經(jīng)過6年多的建設(shè)，目前天津新區(qū)已全面建成并投入使用。

新一代運(yùn)載火箭產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)項(xiàng)目與研究院以往基建工程項(xiàng)目相比有很大區(qū)別：項(xiàng)目屬于異地建設(shè)，協(xié)調(diào)難度較大；單體項(xiàng)目數(shù)量眾多，項(xiàng)目工藝流程復(fù)雜，涵蓋了運(yùn)載火箭從零部件加工到總裝測試的全生產(chǎn)流程；項(xiàng)目建設(shè)主體涉及研究院下屬多個法人單位，建設(shè)規(guī)模較大，管理難度更大。為了全面完成建設(shè)目標(biāo)，解決建設(shè)規(guī)模大、投資控制難、建設(shè)項(xiàng)目多、工藝流程復(fù)雜、建設(shè)周期短等諸多問題，研究院在開展天津新區(qū)建設(shè)過程中運(yùn)用了項(xiàng)目集成管理理論，較好地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目建設(shè)的投資效益比，大幅縮短了建設(shè)周期，提高了項(xiàng)目管理的組織成熟度。

一、搭建項(xiàng)目集成管理組織機(jī)構(gòu)

項(xiàng)目集成管理是根據(jù)項(xiàng)目全過程各項(xiàng)活動、各專項(xiàng)管理（成本、工期、質(zhì)量等）和項(xiàng)目相關(guān)利益主體要求等各方面的配置關(guān)系所開展的集成性管理工作，通過對項(xiàng)目的管理活動和目標(biāo)進(jìn)行全面的控制與協(xié)調(diào)，從而全面、均衡地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)，最大程度地滿足各主體的利益訴求。

為了滿足項(xiàng)目集成管理的需要，須建立相應(yīng)的組織管理機(jī)構(gòu)，并以此為平臺開展項(xiàng)目建設(shè)管理。為此，研究院成立了能力建設(shè)工程指揮部，下設(shè)天津新區(qū)建設(shè)辦公室作為新一代運(yùn)載火箭產(chǎn)業(yè)化基地建設(shè)項(xiàng)目的直接責(zé)任主體，負(fù)責(zé)新區(qū)的征地及建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、報建、招標(biāo)及施工質(zhì)量、進(jìn)度、安全管理，包括授權(quán)內(nèi)的經(jīng)費(fèi)使用管理。

指揮部與研究院、天津新區(qū)入住單位及參建各方的關(guān)系和職責(zé)如下：指揮部接受研究院規(guī)劃、財務(wù)、質(zhì)量、行政等主管部門的管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)，并按照天津新區(qū)總體規(guī)劃的建設(shè)方案開展建設(shè)工作。另外，指揮部代為履行建設(shè)項(xiàng)目法人職權(quán)，對項(xiàng)目的設(shè)計、監(jiān)理、施工、供應(yīng)商等參建各方實(shí)施統(tǒng)一管理。

天津新區(qū)各入住單位提出項(xiàng)目建設(shè)需求，指揮部結(jié)合研究院的總體規(guī)劃開展項(xiàng)目建設(shè)管理；在項(xiàng)目實(shí)施過程中，各單位接受指揮部的統(tǒng)一管理，同時配合完成相關(guān)事項(xiàng)。

以指揮部為核心的集成管理機(jī)構(gòu)在天津新區(qū)建設(shè)管理過程中的優(yōu)勢體現(xiàn)為以下幾點(diǎn)： 一是作為大區(qū)域項(xiàng)目群統(tǒng)籌建設(shè)的責(zé)任主體，以指揮部為核心的集成管理機(jī)構(gòu)便于天津新區(qū)整體規(guī)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，有利于資源的整合利用；二是作為管理決策中心，指揮部集成了院級主管部門的行政職能和建設(shè)職能，便于統(tǒng)一組織、控制、協(xié)調(diào)各項(xiàng)建設(shè)工作，以及項(xiàng)目實(shí)施的統(tǒng)籌管理，可提高項(xiàng)目建設(shè)的效率；三是以指揮部作為一個專門部門實(shí)施項(xiàng)目建設(shè)管理，有利于管理經(jīng)驗(yàn)的積累和應(yīng)用，避免了項(xiàng)目建設(shè)單位獨(dú)立實(shí)施項(xiàng)目只有教訓(xùn)而無經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用的窘境。同時通過項(xiàng)目建設(shè)管理的實(shí)際應(yīng)用，可逐步建立以指揮部為主體的專業(yè)化管理團(tuán)隊。

二、項(xiàng)目集成管理的工程實(shí)踐

研究院在建立指揮部這一組織機(jī)構(gòu)的基礎(chǔ)上，在天津新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計、招標(biāo)、施工等重要階段運(yùn)用項(xiàng)目集成管理理論開展了相應(yīng)的管理實(shí)踐。

1.設(shè)計管理階段

據(jù)統(tǒng)計分析，工程項(xiàng)目的設(shè)計費(fèi)用一般不到建設(shè)項(xiàng)目全壽命費(fèi)用的1%，但設(shè)計成果對項(xiàng)目投資的影響程度可達(dá)到75%以上，所以設(shè)計階段是投資控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)；而且在以往建設(shè)項(xiàng)目的設(shè)計過程中，未對設(shè)計文件的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌考慮，往往產(chǎn)生投資與項(xiàng)目功能不匹配等問題。因此，為加強(qiáng)對設(shè)計階段的投資控制，研究院在常規(guī)限額設(shè)計的基礎(chǔ)上充分運(yùn)用集成管理思想，創(chuàng)新性地引入了施工圖的技術(shù)經(jīng)濟(jì)審查環(huán)節(jié)，對施工圖設(shè)計內(nèi)容的必要性、投資成本的合理性進(jìn)行集成化的詳細(xì)梳理和審查，進(jìn)而形成審查意見，以優(yōu)化、完善施工圖設(shè)計。

2.招標(biāo)管理階段

為進(jìn)一步強(qiáng)化招標(biāo)工作的合法合規(guī)及有效性，研究院結(jié)合天津新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目的特點(diǎn)采取了一系列有創(chuàng)新性、針對性的管理措施。

集成化的招標(biāo)方案。在招標(biāo)工作的整體策劃上全面地分析了天津新區(qū)所有建設(shè)項(xiàng)目的工藝特點(diǎn)和建設(shè)周期，并通過項(xiàng)目分批招標(biāo)、專業(yè)工程及專業(yè)設(shè)備歸類集中招標(biāo)的方式制定合理的招標(biāo)方案，大大減少了重復(fù)性工作，節(jié)約了招標(biāo)費(fèi)用，同時縮短了建設(shè)周期。對于絕大多數(shù)項(xiàng)目共有的專業(yè)工程，通過集中招標(biāo)、統(tǒng)一實(shí)施的管理方式，很好地實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目整體的協(xié)調(diào)性。

“背靠背”編制工程量清單。

工程量清單是招標(biāo)控制價的基礎(chǔ)，為強(qiáng)化風(fēng)險控制，由具備造價資質(zhì)的咨詢單位和招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)同時“背靠背”編制工程量清單，再對編制結(jié)果進(jìn)行核對，并確定招標(biāo)人控制價，進(jìn)而有效地控制了投標(biāo)人哄抬價格的行為。

最高限價和清標(biāo)相結(jié)合的評標(biāo)方式。在組織天津新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目招標(biāo)工作過程中，為了做好項(xiàng)目投資及風(fēng)險控制，研究院創(chuàng)新性地引入了投標(biāo)人最高限價和清標(biāo)相結(jié)合的評標(biāo)方式。首先是通過“背靠背”編制工程量清單的方式形成投標(biāo)人最高限價，當(dāng)投標(biāo)人的報價在招標(biāo)人的最高限價以上時，按廢標(biāo)處理。其次，為防止惡意低價中標(biāo)，對投標(biāo)報價在最高限價以內(nèi)的，采取清標(biāo)的方式對投標(biāo)人報價組成的合理性進(jìn)行審查，避免投標(biāo)報價與市場行情不匹配。通過對最高報價和惡意低價的控制，最終使中標(biāo)價格處于一個合理的市場價位，這樣既控制了投資費(fèi)用，也避免了施工過程中因中標(biāo)價格過低帶來的工程質(zhì)量不合格的風(fēng)險。

3.施工管理階段

成本與工期集成的掙值法。

首先在天津新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目施工過程中編制詳細(xì)的施工計劃和各階段的投資計劃，再運(yùn)用成本和進(jìn)度相集成的掙值法統(tǒng)計施工過程中工期與成本的數(shù)據(jù)，量化分析兩者的匹配性并判斷趨勢性問題。

各階段的數(shù)據(jù)采集如下：

計劃值F0為計劃完成工作量×計劃成本；

實(shí)際值F1為實(shí)際完成工作量×實(shí)際成本。

通過數(shù)據(jù)采集，引入中間變量（掙值）進(jìn)行差異統(tǒng)計分析。

掙值E為實(shí)際完成工作量×計劃成本；

差異（1）為F1－E和F1/ E，分析成本管理存在的可能性問題；

差異（2）為F0－E和F0/ E，分析進(jìn)度管理存在的可能性問題。

絕對差異F1－E、F0－E可能為正值和負(fù)值，相對差異F1/E、F0/E可能大于1或小于1。通過對這4項(xiàng)結(jié)果進(jìn)行綜合分析，得出成本和進(jìn)度管理中存在的問題及趨勢，并采取針對性的管理措施。

多方集成決策的變更洽商控制。天津新區(qū)建設(shè)項(xiàng)目中存在2個突出問題：一個是廠房的工藝條件不確定性較多；另一個是建設(shè)中的工藝方案經(jīng)常進(jìn)行調(diào)整，導(dǎo)致施工過程出現(xiàn)變更。為了有效應(yīng)對和控制變更洽商，研究院制定了變更的全過程控制管理流程，尤其是針對變更的決策環(huán)節(jié)，聯(lián)合項(xiàng)目使用、設(shè)計和施工單位以及研究院負(fù)責(zé)規(guī)劃、財務(wù)等主管業(yè)務(wù)部門、相關(guān)領(lǐng)域?qū)＜议_展變更的必要性分析；在確定變更后，結(jié)合對投資及進(jìn)度的影響進(jìn)一步開展變更的方案設(shè)計，論證其可行性及經(jīng)濟(jì)性，然后再履行研究院的投資決策審批程序，最后進(jìn)行實(shí)施。

通過充分運(yùn)用項(xiàng)目集成管理理論，中國運(yùn)載火箭技術(shù)研究院較好地完成了天津新一代運(yùn)載火箭產(chǎn)業(yè)化基地的建設(shè)，共包括30多個單體工程以及區(qū)域內(nèi)的道路、通信、能源等配套設(shè)施建設(shè)，滿足了新一代運(yùn)載火箭的生產(chǎn)需求。